Pfizer adquiere Wyeth, Guías, Proyectos, Investigaciones de Toma de Decisiones para Empresarios

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[Nombre de la compañía]

CASO PRÁCTICO

PFIZER ADQUIERE

WYETH

CASO FINAL

DESARROLLO

1. Análisis y explicación de cómo Pfizer tomó la decisión de adquirir Wyeth (resolución de problemas) Haciendo uso de la teoría de resolución de problemas, se utilizará un sistema de elección múltiple continua, donde se detallará en cada parte del proceso los aspectos relevantes que sirvieron a Pfizer para tomar la decisión de adquirir Wyeth. **Etapas:

1. ¿Cuál es la situación?** En esta etapa es clave conocer el entorno para identificar las variables críticas que intervienen. La situación de las empresas farmacéuticas en los Estados Unidos, donde se estaban teniendo tasas de crecimiento más bajas que en años anteriores, y se hablaba que el 2008 sería un punto de inflexión para la industria, es de mucha relevancia para Pfizer al ser uno de las mayores farmacéuticas. El crecimiento, en los países “fármaco-emergentes”, del mercado de productos genéricos e innovadores apuntaba a un crecimiento de productos genéricos, que aunado a las cercanas fechas de expiración de los fármacos estrella de Pfizer, ponía a la farmacéutica en una situación en la cual debía cambiar el rumbo o seguir la tendencia de su cada vez más maduro rubro de productos. Lo comentado anteriormente se refuerza en este gráfico donde se observa la evolución del mercado tanto en ventas totales como a nivel porcentual. Para el 2008 la tendencia a la baja se marcaba claramente en todas las regiones, así como su separación con los países “fármaco-emergentes”. 1.Situación 2. Hechos
2. Problema Real

Alternativas

1. Mejor Solución
   1. Plan de Acción

b) Pfizer al enfocarse en la comercialización de sus productos, comenzó a fallar en términos de invención de nuevos productos. Entre 1996 y 2001 introdujo 1,217 nuevas patentes con un costo medio de 17.5 millones por producto desarrollado, contra 1,933 nuevas patentes introducidas por la compañía Merck &Co. Inc con una inversión de 6 millones por producto, casi un tercio del costo promedio de los productos de Pfizer. Con esto quedó en evidencia que había ineficiencias en los procesos de Investigación y Desarrollo (I+D). Durante el período 2000 - 2008 se invirtió más de 60,000 millones de dólares y únicamente se lanzaron 9 medicamentos. c) Las patentes de sus productos llegarían pronto a caducar. En el cuadro siguiente se listan las pérdidas más impactantes: Con estas reducciones en ingresos de sus mejores productos, aunado a la falta de innovación, las acciones de Pfizer bajaron su precio un 40%. d) En cuanto a la legislación más rígida, Pfizer continuó con las prácticas de marketing a pesar de las advertencias de la FDA^2 que detuvieran sus promociones públicas, con lo que durante 2008 , tuvo que pagar una multa de 2,300 millones de dólares debido a prácticas ilegales de comercialización.

3. Identificación del problema real De acuerdo al análisis del contexto y de los hechos, el problema que inicialmente se vislumbró, que era la reducción de sus ingresos, no es más que un síntoma del problema real para Pfizer: No logró adelantarse a la situación cambiante del mercado de las farmacéuticas, descuidando su área de I+D y no diversificó lo suficiente su cartera de productos insignia, para sostener su posición privilegiada en el mercado. En base a esta identificación del problema, se desarrollan las posibles alternativas de solución que puedan incidir en la raíz y cambiar la situación de Pfizer. (^2) FDA: US Food and Drug Administration

4. ¿Cuáles son las alternativas posibles? Los caminos posibles que Pfizer podía tomar para mejorar su situación son los siguientes: a) Reducir Costos, cambiar estrategia de comercialización y esperar Esta alternativa es la más conservadora pues únicamente serían cambios internos en la empresa, que le permitirían apalancar la reducción de sus ingresos y luego esperar que la industria de genéricos se estancara para mantener el nicho de sus productos de marca y asumir un menor crecimiento por la madurez propia del mercado de farmacéuticos. Esta opción incluye cambiar su estrategia de comercialización (con la reducción de aproximadamente 20, representantes de ventas), para evitar nuevos problemas legales con la FDA y darle un impulso a la gestión de I+D para buscar una mejor tasa de productos exitosos/lanzamiento de nuevos productos. Se planteó la reducción del tamaño de la empresa, que incluían despidos de aproximadamente 20,000 empleos. b) Realizar pequeñas inversiones para cubrir huecos estratégicos Esta alternativa se basa en la estrategia llamada “collar de perlas” que consiste en realizar varias compras “pequeñas”, cada una destinada a cubrir un determinado rubro estratégico, con lo que se buscaba atacar el problema de la diversificación de productos insignia. c) Realizar una mega-adquisición que robustezca su posición En esta opción se baraja la adquisición de Wyeth, una empresa farmacéutica robusta en 2 aspectos: a. Diversidad de productos estrella y sin vencimiento de sus licencias en los próximos años. b. Sólida cartera en desarrollo, con al menos 10 medicamentos para el Alzheimer. Es la opción más arriesgada pues Pfizer ya había realizado 2 adquisiciones grandes en años anteriores. Sin embargo, las fortalezas de Wyeth eran lo que Pfizer necesitaba en esta etapa. 5. ¿Cuál es la mejor solución? Alternativa Problema que busca resolver Análisis Reducir Costos y reorganización interna La reducción de ingresos Esta solución vendría a apalancar un poco las altas pérdidas en sus ingresos, pero es atacar un síntoma y no así la raíz. Se necesitaban acciones adicionales para sostenerse en el mercado. Pequeñas adquisiciones Diversidad de productos Resuelve uno de los dos aspectos identificados como parte del problema, pero no ataca las patentes por vencer ni robustece el área de I+D. Además del desgaste en la integración de pequeñas empresas en el modelo de Pfizer.

Por lo que centraremos este análisis en los aspectos claves de la integración de operaciones entre ambas empresas para funcionar como una sola. Plan de Recursos Humanos: Deberán realizarse evaluaciones de puestos duplicados para asegurar la nómina óptima de la nueva configuración Realizar evaluaciones de personal de ambas empresas para cubrir los puestos definitivos con el personal idóneo Realizar planificación de capacitaciones para incorporar a los empleados de Wyeth a la cultura de Pfizer Plan de Investigación y Desarrollo: Incorporación de buenas prácticas de Wyeth en Pfizer Planificación de la priorización de medicinas a desarrollar Diversificación de las carteras en las que se orientará la investigación Plan de producción Ejecución de cierre de fábricas para concentrar la producción en las plantas más robustas de Pfizer Diseño de las líneas de producción en las fábricas que quedarán operativas Plan de Ventas Reestructuración de la fuerza de ventas Lineamientos de marketing sobre la nueva visión y las nuevas carteras de productos Proyecciones de crecimiento y posicionamiento en los nuevos mercados Plan Financiero Ejecución de reducción de costos en personal Ejecución de reducción de costos por cierres de fábricas Plan de desembolsos para reforzar área de I+D

Todos estos planes deben incluir cronogramas de cumplimiento, rutas de ejecución conjunta, encargados de seguimiento, indicadores que vayan mostrando el avance y los posibles retrasos a los que deba prestársele atención para llegar exitosamente al día UNO como una sola empresa.

3. Esquema de un cuadro de mando para la alta dirección de Pfizer para seguir la integración (principales ámbitos y tipo de indicadores) Ya que el cuadro de mando debe dar información relevante a la alta dirección sobre aspectos de la integración se propone el esquema siguiente, sobre la asunción que la integración tomará un perídodo de 2 años para completarse y asi poder tener comparación entre los valores obtenidos: Para cada indicador se propone darle seguimiento a través de herramientas gráficas como semáforos y que sus valores objetivo sean alcanzables en el corto tiempo establecido para la integración, para reflejar con objetividad el éxito de la fusión. Como muestra los siguientes indicadores: Perspectiva Indicador Objetivo Desempeño Finanzas % crecimiento anual 6% anual 5.8% Procesos internos % capacitación de personal nuevo 85% primer año 89% Clientes Posición de mercado en segmento de biotecnología 2do durante 2 años consecutivos 4to Desarrollo # patentes nuevas 15 7

Finanzas:

Valor por acción respecto a años anteriores Rentabilidad % crecimiento anual % reducción de costos por integración

Procesos Internos:

% cumplimiento de cuotas de producción % capacitación de personal nuevo % avance de la integración de funciones % Satisfacción del cliente interno con la integración

Clientes:

Posición de mercado por rubro % ventas por producto respecto del total de ventas % crecimiento en mercados internacionales por producto

Desarrollo:

Tasa de incorporación de productos nuevos Crecimiento de productos por rubro Costo de desarrollo por producto

patentes nuevas por año

Cuadro de Mando Integral