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TEMA 06
PLAN DE OPERACIONES
1.- Introducción.
2.- Diseño y desarrollo de bienes y servicios.
3.- Diseño del proceso productivo.
4.- Planificación de la capacidad productiva.
5.- La selección de la localización.
6.- Relaciones con proveedores y gestión de inventarios.
7.- Gestión de la calidad.
1.- Introducción.
Producir significa crear bienes o servicios con valor económico. Producción, por tanto, es el proceso de transformación de factores productivos y suministros en productos destinados a la venta, buscando obtener un resultado que satisfaga necesidades, ya sea mediante la elaboración de un bien o prestando un servicio. Por consiguiente, la dirección de producción u operaciones es el proceso de toma de decisiones en este ámbito. Constituye una de las áreas funcionales básicas de cualquier empresa, pues siempre tienen que existir actividades de producción; de hecho, se puede decir que la producción es el núcleo esencial del negocio.
Las decisiones adoptadas por el emprendedor en operaciones son de vital importancia para el éxito de la futura empresa, pues se refieren a la creación de los bienes o servicios que se van a ofrecer al mercado. El plan de operaciones debe estar perfectamente coordinado con las funciones de marketing y finanzas. En el plan de marketing se realiza una investigación de mercado a través de la cual se detecta una demanda insatisfecha y se comienza a plantear el diseño del producto para poder satisfacerla de acuerdo a los gustos y preferencias de los consumidores. La función de producción se encarga de colaborar en el diseño de dichos productos y de su elaboración. Posteriormente, se establecen las estrategias de marketing necesarias para ponerlos a disposición de los clientes. La función financiera, por su parte, se ocupa de reunir los recursos económicos para llevar a cabo las inversiones necesarias, y velar porque toda la actividad sea rentable. Todas las empresas, con independencia de su tamaño y de su actividad, realizan estas funciones.
La producción debe ser eficaz, eficiente y contribuir a proporcionar beneficios. Para optimizar la producción hay una serie de cuestiones que es necesario planificar. En primer lugar, el producto que se quiere producir, y a continuación las decisiones relacionadas con el tipo de proceso, la capacidad productiva, la localización de las instalaciones, las relaciones con los proveedores, los estándares de calidad y los recursos humanos.
- Diseño de producto : se trata de contestar a la cuestión de qué se va a producir, es decir, elegir el bien o el servicio que se va a ofrecer al mercado.
- Tipo de proceso : supone contestar a la pregunta de cómo vamos a producir; implica seleccionar y diseñar el proceso que permitirá producir los bienes y servicios de la empresa; obliga a decidir sobre los equipos que se van a emplear, lo que dependerá en gran medida de las disponibilidades de capital.
- Capacidad productiva : responde a cuánto vamos a producir; dependiendo de los objetivos de ventas que se hayan marcado, es necesario decidir sobre la dimensión de las instalaciones.
- Localización : se refiere a dónde se van a desarrollar las actividades, al lugar en el que se van a situar las instalaciones.
- Relación con los proveedores y administración de los inventarios , especificando qué se necesita para poder producir.
- Gestión de la calidad : hace alusión al nivel de calidad deseado para los productos, y a la fijación de estándares de calidad.
- Recursos humanos : se trata de establecer la participación de las personas en el desarrollo de las operaciones productivas.
no lo aprecian —si vamos a un buen restaurante esperamos que la comida sea excelente y recibir un correcto trato de los camareros—. Muchas veces la calidad se acepta sin reflexionar; sin embargo, en caso de que algo falle lo más probable es que se produzcan quejas. En efecto, la ausencia de calidad o un nivel inferior al que se espera se nota mucho más que cuando todo es satisfactorio, y así se transmite a los demás —se comentan mucho más los casos en los que el cliente no ha quedado satisfecho que aquellos en los que sí—.
En cualquier caso, sea un bien o un servicio, un buen producto es la materialización de la idea del emprendedor y la clave del éxito para cualquier empresa. Un negocio con un producto poco atractivo para el mercado, estará destinado al fracaso.
Como ya se ha puesto de manifiesto, el diseño del producto no es competencia exclusiva de la dirección de operaciones —salvo en aquellos casos en los que el producto responde a características específicas definidas a priori por un cliente concreto—. Es importante establecer una coordinación con las demás áreas funcionales de la empresa. Es preciso realizar una investigación de mercado que permita definir los atributos tanto tangibles (elementos constitutivos, aspecto, envase, etc.) como intangibles (marca, prestigio, seguridad, etc.) que los clientes valoran. Por su parte, la función de producción se encarga de determinar si es posible materializar el diseño de marketing en un producto real, y asegurar así la viabilidad técnica.
Existen diferentes criterios que permiten establecer varias clasificaciones de los productos que puede ofrecer una empresa:
- Según su naturaleza : bienes industriales (maquinaria pesada), bienes de consumo (ropa) y servicios (peluquería).
- Según el sector al que pertenecen : sector primario, que obtiene recursos de la naturaleza (pesca); sector secundario, referente a bienes obtenidos a partir de la transformación de otros (automoción) y sector terciario o servicios (banca).
- Según el fin de su utilización : primera necesidad (pan), de impulso o moda (gafas de sol), de lujo o prestigio (yate), obligatoriedad (triángulos de seguridad del automóvil), etc.
Ciclo de vida del producto.
Los productos tienen un ciclo de vida limitado, por lo que las empresas están constantemente tratando de diseñar y desarrollar nuevos productos que ofrecer al mercado. El ciclo de vida de un producto puede durar unas horas (por ejemplo, una barra de pan), meses (una prenda de ropa de temporada) o años (un modelo de coche), pero de manera genérica se pueden distinguir en todos los casos cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declive. En cada una de estas etapas el producto presenta unas características diferentes, por lo que es necesario identificar los riesgos y
oportunidades que presenta cada fase, para que la empresa pueda adaptar su estrategia a las necesidades de cada una de ellas.
La etapa de introducción comienza cuando un producto nuevo se introduce en el mercado. Puede tratarse de una innovación radical, es decir, un producto totalmente nuevo (como la aparición de los teléfonos móviles), o una mejora sobre un producto ya existente (la aparición de teléfonos móviles de última generación). En general, sobre todo en el primer caso, las ventas son escasas, porque no hay una amplia aceptación por parte de los clientes; de hecho, durante esta etapa, tanto el producto como las técnicas de producción todavía se están ajustando a las exigencias de los clientes, por lo que es habitual que la empresa se enfrente a inversiones extraordinarias en investigación y desarrollo del producto, en cambios de los procesos y en desarrollo de proveedores.
Durante la etapa de crecimiento las ventas del producto aumentan rápidamente, por lo que la empresa debe realizar una previsión eficaz de las necesidades de capacidad, ya que si el producto tiene éxito será necesario incrementar dicha capacidad para adaptarse a la demanda.
En la etapa de madurez , el incremento de las ventas se ha estabilizado; tanto las características del producto como las técnicas de producción son conocidas, por lo que pueden resultar eficaces sistemas de producción que permitan reducir los costes, disminución de los atributos o un recorte en la línea del producto.
Finalmente, la etapa de declive se caracteriza por la caída en las ventas del producto, normalmente motivada por la aparición de productos sustitutivos o simplemente a cambios en los gustos o necesidades de los clientes. En este momento, la empresa se debe plantear dejar de fabricar el producto, salvo casos excepcionales en los que aporte algo especial a la reputación de la empresa o a la línea de productos.
Dado que los productos entran en declive, es preciso sustituirlos. El diseño y desarrollo de nuevos productos se convierte en una actividad a realizar con regularidad. Al hablar de nuevos productos, según el grado o tipo de novedad es posible hacer unas distinciones:
- Productos de total innovación , cuando se trata de novedad absoluta (libro electrónico e-book).
- Productos nuevos para la empresa , es decir, incorporación de productos ya existentes a la cartera de la empresa (por ejemplo, una universidad que empieza a ofrecer cursos formación profesional).
- Nuevas modalidades o formatos de un producto ya existente (yogur líquido).
duración, la tecnología que se va a utilizar —y en su caso, las patentes u otros mecanismos de propiedad intelectual precisos— y los materiales necesarios, así como aquellos aspectos que tienen que ver con las condiciones medioambientales y los mecanismos que garanticen la seguridad de las personas que participan en dicho proceso productivo. El conocimiento de este proceso y sus costes permitirá tomar decisiones como la subcontratación de una o varias partes del mismo. Para una mejor comprensión del proceso, en el plan de negocio se pueden presentar gráficos, fotografías, dibujos, etc.
3.1. Sistemas de producción.
Desde un punto de vista general, se pueden identificar principalmente tres sistemas de producción: producción focalizada por producto, producción focalizada por proceso y producción flexible o ajustada.
En la producción focalizada por producto , el objetivo es fabricar productos o prestar servicios individualizados o personalizados, es decir, por pedido o por encargo, o series o lotes cortos dirigidos a clientes muy específicos. Suele predominar el trabajo manual, y la mano de obra generalmente es experta o cualificada. Normalmente se originan costes altos, pero al tratarse de productos selectos y personalizados se compensan con altos precios finales. La organización productiva es informal y poco estructurada. Como ejemplo de este tipo de actividades, podemos señalar el diseño de un logotipo para una empresa, la alta costura, un proyecto de decoración, la fabricación de un prototipo, etc.
En la producción focalizada por proceso el objetivo es fabricar un gran volumen de un único bien en grandes series o prestar un servicio indiferenciado, dirigido a un amplio mercado o al mercado global. La maquinaria, la tecnología y los puestos de trabajo tienen una distribución secuencial en línea, formando grandes cadenas de producción. La mano de obra suele ser poco cualificada y sin especialización, y las tareas se realizan de forma repetitiva, rutinaria y normalizada. La organización es muy burocrática, rígida y estructurada, con un elevado grado de estandarización de sus procesos. Normalmente, se requiere una importante inversión inicial en maquinaria y bienes de equipo, lo que implica unos altos costes fijos, que se compensan generando economías de escala. Dichas economías, gracias al gran volumen de producción que se logra alcanzar, provocan una disminución de los costes unitarios que se puede traducir en unos precios muy competitivos.
Finalmente, la producción flexible o ajustada pretende fabricar distintos productos o modalidades en series o lotes medios (menores que en la producción por proceso), dirigidos a segmentos de mercado concretos. La producción ajustada pretende combinar las
ventajas de los dos sistemas de producción anteriores, es decir, la flexibilidad del primero con el ahorro en costes del segundo. La empresa cuenta con mano de obra cualificada, más participativa y multifuncional, capaz de manejar varias máquinas y realizar varios tipos de trabajo alternativamente; los trabajadores participan más en la toma de decisiones, mientras que la dirección se centra en desarrollar tareas de mejora continua para los procesos de producción.
La maquinaria es polivalente, lo que permite fabricar distintos tipos de productos manteniendo los costes en niveles razonables. Se consigue gran flexibilidad en la producción en cantidad y diversidad. Los equipos de trabajo son autónomos, responsabilizados y muy implicados. Las materias primas y componentes se incorporan justo en el momento necesario —-just in time (JIT)—, evitándose costes de almacenamiento. Empresas como Toyota o Motorola fueron pioneras en este sistema.
En los últimos años, la mejora continua en la producción ha llevado al diseño de un nuevo sistema de producción, conocido como personalización en masa (mass customization), que consiste en lograr el diseño, producción, marketing y entrega de bienes y servicios personalizados, partiendo de un sistema de producción en masa. La empresa consigue productos de alta calidad a bajo coste, un gran volumen de producción y productos personalizados; en definitiva, ofrecer al cliente lo que quiere y lo que necesita.
La ventaja principal de este sistema es que permite a la empresa responder a las necesidades específicas del cliente, con precios equivalentes a los logrados en la producción en masa. Un buen ejemplo es la empresa Dell Computer, que es capaz de ofrecer a sus clientes una atención personalizada, tiempos de atención muy rápidos y precios muy competitivos.
Este nuevo paradigma de producción surge para dar respuesta a la exigencia del mercado de constantes cambios en la variedad y en las características de los productos, que sin embargo no requieren grandes cambios en los procesos. La empresa puede lograr la personalización en masa:
- Estandarizando los componentes, utilizando los mismos componentes en diferentes productos finales, con lo que se logran economías de escala, reducir y simplificar los inventarios y mejorar las previsiones de materias primas.
- Estandarización de procesos, retrasando la personalización de producto hasta las últimas fases del proceso de producción.
- Estandarización de bienes de equipo, que permite importantes ahorros de inversiones.
El diseño del proceso productivo debe intentar estimar la capacidad productiva que sea capaz de satisfacer la cantidad de producto demandado por el mercado, al menor coste posible.
- Finalmente, la capacidad efectiva es la cantidad real de producto obtenido en un determinado período de tiempo, dadas las actuales limitaciones operativas. Las horas de trabajo mensuales reales se obtienen restando a las horas de trabajo mensuales efectivas las horas que se pierden por absentismo de los trabajadores, averías de las máquinas, tiempos muertos para mantenimientos, etc., por lo que la capacidad efectiva suele ser menor que la capacidad de diseño. La capacidad real, por tanto, es la capacidad que intenta ajustarse a la demanda del producto en cada momento, y se obtiene dividiendo el número de horas reales de trabajo anual entre el número de horas necesarias para fabricar un producto o prestar un servicio. La capacidad es una cuestión clave a la hora de estimar el potencial de generación de ingresos de la empresa. Nuevamente se ve una clara conexión con el departamento de marketing, pues la cantidad producida tiene que estar en línea con las previsiones de ventas estimadas en el plan comercial. Si las instalaciones son demasiado grandes, una parte de éstas estará inactiva y habrá recursos infrautilizados —lo que implica un incremento innecesario de los costes—. En el otro extremo, si las instalaciones son demasiados pequeñas, es posible que se pierdan clientes. Asimismo, se ve también la conexión con el departamento financiero, pues un incremento de capacidad productiva suele ir acompañado de incrementos en las inversiones, y tendrá también una influencia directa sobre la rentabilidad, por lo que ambos aspectos deben estar relacionados en el plan de negocio.
Ajuste de la capacidad a la demanda.
El buen funcionamiento de la actividad productiva pasa por la adecuación entre la capacidad disponible y la demanda real a satisfacer. Es importante insistir en la necesidad de que el emprendedor realice una correcta previsión de las ventas, sin dejarse llevar por la euforia de la idea y por el ansia de conseguir resultados positivos a corto plazo, o por una actitud excesivamente conservadora, pues las consecuencias de una mala previsión tendrán importantes repercusiones en la capacidad productiva.
Pese a contar con una buena previsión, es frecuente que se produzcan desajustes tanto por exceso como por defecto, motivados por cambios en el entorno; esto puede provocar que la capacidad sea mayor que la demanda, o que la demanda sea mayor que la capacidad:
- Si la capacidad excede a la demanda la empresa puede intentar incrementar ésta, tanto mediante reducciones en los precios como
con distintas acciones de marketing, así como introduciendo cambios y mejoras en sus productos.
- Si la demanda supera a la capacidad, la empresa puede intentar utilizar los recursos productivos al máximo para alcanzar la capacidad punta, pero como indicamos, esto sólo puede lograrse durante un determinado período de tiempo, por lo que ésta es una solución válida sólo a corto plazo. La empresa también puede tratar de reducir la demanda mediante un incremento de los precios, retrasando los plazos de entrega o eliminando aquellas actividades menos rentables. No obstante, la solución a largo plazo suele ser incrementar la capacidad. El problema que surge es que normalmente el incremento de la demanda suele ser gradual, mientras que el crecimiento de la capacidad será en gran volumen. Tanto en un caso como en el otro, implica cambios importantes para la empresa, por lo que antes de tomar la decisión de reducir o incrementar la capacidad se suelen tomar medidas para ajustar las instalaciones a la demanda: cambios en los recursos humanos — reducir o ampliar la plantilla—, cambios de los equipos —venta, alquiler, compra de maquinaria—, aumentar el stock de productos terminados, mejora de los métodos para aumentar la capacidad de producción, etc.
Detalle de los equipos necesarios.
Con el fin de poder establecer la capacidad productiva para satisfacer la demanda prevista, es imprescindible determinar las instalaciones, la maquinaria, los equipos de producción, los equipos informáticos, los elementos de transporte, etc., necesarios en función de la actividad de la nueva empresa. Adicionalmente, esta información sirve para realizar el plan de inversiones, cuyo contenido posteriormente se volcará en el plan financiero.
- Si se trata de una empresa de fabricación, para calcular el coste variable hay que tener en cuenta el precio de las materias primas, coste de la mano de obra directa más los gastos generales de fabricación (consumo energético, coste de utilización de equipos o maquinaria, etc.). Por ejemplo, una fábrica de electrodomésticos utilizará diferentes materias primas y maquinaria especializada para poder ensamblarlas y personal técnico que realice el montaje.
- Finalmente, en el caso de una empresa de servicios, el principal componente del coste variable será el coste de la mano de obra, si bien en determinadas empresas también es necesario considerar el coste de las materias primas, el consumo energético o el coste de utilización de equipos como en el caso anterior. Por ejemplo, un profesor sólo tendrá en cuenta el valor de su tiempo, mientras que en un fisioterapeuta, además de la mano de obra, tiene que sumar el coste de la camilla y el consumo de cremas, geles, gasas, etc. Una vez calculado el coste variable, es necesario calcular el coste variable unitario (Cv), para lo que se divide el coste variable total entre el número de unidades producidas. Los costes totales (CT) serán la suma de los costes fijos más los costes variables unitarios por el número de unidades producidas (X).
CT= CF + (CV*X) Los ingresos (I) son el resultado de multiplicar el precio de venta (P) por el número de unidades producidas y vendidas (X).
I=P*X En el punto muerto la empresa no tiene ni pérdidas ni beneficios (el beneficio es igual a cero); por tanto, se alcanza cuando los ingresos totales son iguales a los costes totales:
I= CT; es decir, PX = CF + (CVX) Si despejamos el volumen de actividad, obtenemos: X= CF / (P- CV) El punto muerto indica el número de unidades que es necesario producir y vender para cubrir todos los costes fijos y la parte de los costes variables correspondientes a ese nivel de producción. A partir de esa cantidad los ingresos superan a los costes, por lo que la empresa empieza a tener beneficios; por el contrario, por debajo de esa cantidad los costes son mayores que los ingresos, es decir, la empresa tiene pérdidas. La diferencia entre el precio de venta y el coste variable unitario (P - Cv) se denomina margen de contribución unitario. Este margen es el beneficio que se obtiene por cada unidad vendida si no se tienen en cuenta los costes fijos. Esta información es de vital importancia, pues, como se verá
posteriormente, si este margen es negativo no es posible continuar con el negocio.
En este punto, el emprendedor deberá plantearse la posibilidad de producir internamente el bien o el servicio en su totalidad, o por el contrario subcontratar todo o parte del proceso. Esta es la denominada decisión de producir o comprar. Empleando el cálculo del punto muerto se determina la cantidad exacta hasta la que es mejor comprar y a partir de la cual es mejor producir.
Es frecuente encontrar empresas que buscan una elevada capacidad para alcanzar economías de escala que les permitan disminuir sus costes unitarios, y lograr un liderazgo en costes; sin embargo, la capacidad está condicionada por diversos aspectos como la propia capacidad técnica de una planta o un equipo, el número de personas disponibles para realizar el trabajo, o la capacidad máxima de almacenamiento (tanto materias primas como de producto terminado).
5.- La selección de la localización.
Otra de las decisiones importantes que se deben tomar en la creación de un nuevo negocio es dónde se van a llevar a cabo las operaciones. Se trata de una decisión clave, pues la elección de un lugar u otro puede influir en la competitividad de la empresa. Efectivamente, el entorno socioeconómico que rodea a la empresa puede impulsar u obstaculizar el desarrollo de la misma, por lo que no todas las localizaciones resultan igual de atractivas.
Si bien las grandes multinacionales suelen tener en cuenta estas cuestiones, las pequeñas empresas no siempre lo consideran, por lo que parece interesante hacer una reflexión al respecto. La decisión de la localización suele depender del tipo de negocio del que se trate; en el caso de empresas del sector industrial prima la minimización de los costes, mientras que en el sector servicios y comercio minorista se busca maximizar los ingresos.
Factores a tener en cuenta.
Existe una gran variedad de criterios a tener en cuenta a la hora de elegir la localización de una empresa; además, la importancia de éstos varía en función del sector, e incluso en función de las circunstancias de cada empresa, por lo que resulta sumamente difícil realizar una lista exhaustiva de factores, si bien se pueden analizar los más habituales.
Tradicionalmente, cuando se plantea buscar el emplazamiento ideal para una empresa lo primero en lo que se piensa es en los costes. Es lógico; la localización tiene una gran influencia sobre éstos. El primero en el que se suele pensar es en el de la mano de obra. Es habitual encontrar importantes diferencias salariales, no ya
El cliente, normalmente, elige las empresas cercanas a él (por ejemplo, las sucursales bancarias), por lo que cada una suele cubrir un área geográfica restringida; esta zona será mayor o menor en función del servicio que se trate. En ocasiones, cuando se trata de un servicio único o de gran prestigio (por ejemplo, un especialista médico, una universidad, etc.), los clientes estarán dispuestos a recorrer una gran distancia para acceder a dichos servicios, pero, salvo excepciones, el cliente valora el tiempo que tarda en llegar al establecimiento, la congestión del tráfico, la facilidad de aparcamiento, etc.
Por este motivo, los criterios a tener en cuenta al decidir la localización de una empresa de servicios suelen estar relacionados con el mercado, como la demanda potencial, existencia de competencia y peculiaridades de los consumidores de la zona, como características demográficas, poder adquisitivo, nivel cultural y educativo, etc.
6.- Relaciones con proveedores y gestión de inventarios.
Una vez decidido qué se va a producir, cómo se va a producir, qué cantidad y en qué lugar, es el momento de afrontar lo que se necesita para poder llevar a cabo dicho proceso. Para ello es preciso elaborar el denominado plan de compras.
El plan de compras incluye temas relacionados con la adquisición de todas las materias primas, suministros o productos necesarios, así como la administración de los inventarios. Dicho plan es relevante para todas las empresas, cualquiera que sea su actividad y su tamaño.
El emprendedor debe ser consciente de la necesidad de disponer de todo lo necesario, y en el momento preciso, para poder iniciar el ciclo productivo, y no tener que interrumpirlo, tanto si se trata de un bien como de un servicio. Si una peluquería se queda sin champú, un supermercado sin leche o una fábrica sin tornillos, no podrán desarrollar correctamente sus actividades.
No sólo es necesario asegurar las existencias y su ciclo de reposición, sino también buscar a los mejores proveedores en cuanto a alta calidad, precios competitivos y fiabilidad. En este sentido, si se consigue un proveedor con el que se está satisfecho, es importante cuidar la relación; la forma de negociar con los proveedores se tiene que adaptar a las circunstancias concretas de cada situación y al objetivo perseguido; es decir, es posible que sea necesario ceder en algunos aspectos para conseguir otros que se consideren prioritarios.
Otra cuestión importante es establecer el número adecuado de proveedores con los que se va a tratar. Tener relación con muchos
proveedores puede resultar excesivamente complejo y costoso, mientras que tener solamente uno puede hacer que exista una dependencia demasiado fuerte, reforzando su poder de negociación y poniendo en peligro el ciclo de producción en la empresa.
Dentro del plan de compras es igualmente importante tomar decisiones referidas a la gestión de inventarios o almacenes. Se puede definir inventario como una provisión de materiales que tiene como objeto principal facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfacción de los pedidos de los clientes. Los inventarios actúan como reguladores entre los ritmos de entrada y salida de las distintas fases del proceso. Incluyen a las materias primas, pero también otros elementos necesarios como productos semiterminados, envases, embalajes, etc.
Tomar decisiones sobre esta cuestión no resulta fácil, ya que dependen tanto del ciclo de producción como del tamaño de las instalaciones. Por ejemplo, si la empresa tiene una producción continua parece lógico tener un amplio almacén de materias primas, mientras que, por el contrario, una empresa con un proceso intermitente o que trabaja por encargo no necesita unos almacenes tan grandes. Adicionalmente, las decisiones sobre inventarios tienen consecuencias tanto desde el punto de vista de la función financiera como desde la perspectiva de la función de marketing. En efecto, unos inventarios grandes generan altos costes de mantenimiento, pero al mismo tiempo hacer un pedido grande suele disminuir el coste de las materias primas. Los responsables de producción y de marketing prefieren que los inventarios sean grandes para asegurar el ciclo productivo y la satisfacción de los clientes, mientras que los responsables del área financiera prefieren reducir los costes de almacenamiento al máximo.
7.- Gestión de la calidad.
El control de calidad es el conjunto de medidas que se adoptan con el fin de garantizar que el producto o servicio cumple con las exigencias y los requisitos establecidos en la empresa.
El concepto de calidad es bastante subjetivo; de hecho, según el ámbito en el que se aplique existen multitud de definiciones. Sin embargo, siguiendo la recomendación de la Sociedad Americana de la Calidad (ASQC), hoy en día se puede definir como las características de un producto o de un servicio que son la base de su capacidad para satisfacer necesidades explícitas o implícitas. Se trata de un enfoque orientado al cliente, es decir, que se basa en si el producto contempla y satisface sus necesidades y expectativas. Así entendida, la calidad se considera como una filosofía para afrontar el día a día que involucra a todas las áreas de la empresa y que el emprendedor debe incorporar desde el proceso de creación de la empresa.
