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PLANEAMIENTO EMPRESARIAL
1. CONCEPTUALIZACION
La planificación empresarial implica articular lo que se quiere conseguir y cómo se va a conseguir, utilizando una jerarquía de planes, medidas e informes que abarcan, desde objetivos generales, específicos y estratégicos, hasta planes tácticos que abarquen todos los niveles de la organización. Esta planificación se apoya en el compromiso de todas las personas pertenecientes al entorno organizacional. La planificación de una estrategia empresarial depende de muchos factores. El estudio de la política a tomar debe ser estudiado, proyectado, planeado y a menudo perfeccionado. Para ello es necesario tener a mano innumerables datos y números que expongan la realidad de la empresa en todos sus ámbitos.
2. LA PLANIFICACIÓN Todas las organizaciones, ya sea con fines de lucro o sin estos, se crean en pos de un objetivo, el cual es importante definir de manera muy clara para que cada parte de la organización sepa que rumbo tiene la organización. Además se debe intentar lograr este objetivo de la manera más eficiente y eficaz. En este proceso es fundamental el proceso de planificación ya que este nos permite anticiparnos a todos los posibles escenarios a los que se podría ver expuesta la organización y ayudarnos a lograr que nuestra organización logre el correcto funcionamiento para lograr de la mejor manera posible los objetivos de la empresa. En todo sentido, se debe planear lo que se quiere realizar. Esto quiere decir, que en una organización debemos decidir anticipadamente lo que pretendemos y cuál va a ser el procedimiento para lograr nuestros objetivos. En el día a día, una persona tiene la necesidad de planificar una enormidad de situaciones tales como eventos, comidas vacaciones, el tiempo en general., mientras mejor se planifique su tiempo una persona mejor será la calidad de este mismo, por lo que podemos decir que la planificación es un suceso natural en nuestro comportamiento. Reflejado esto en una organización, se concluye que la planificación pasa ser una necesidad imperiosa.
2.1. La planificación es la primera etapa en el proceso administrativo. “Planificar es la función administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos deseados y lo que debe hacerse para alcanzarlos de manera adecuada” esto quiere decir que uno debe definir lo que uno quiere hacer, como lo voy a hacer y cuando lo voy a hacer. Al planificar nosotros nos estamos anticipando a una acción futura. Para el resto de las funciones tales como la organización, dirección y control la planificación es vital. Finalmente, podemos decir que mediante la planificación, las acciones se tornan racionales, por lo tanto más adecuadas a los fines pretendidos. 2.2. Ventajas y Desventajas de la Planificación El proceso de planificación nos proporciona una serie de ventajas para el buen funcionamiento de una organización, sin embargo este presenta también una serie de desventajas que en algunos casos llegan a ser determinantes en el futuro de esta. Ventajas: Contribuye a actividades ordenadas y con un propósito. Señala la necesidad de cambios futuros. Proporciona una base para el control. Obliga a la visualización de un todo. Dirige la atención hacia los objetivos. Desventajas: Poca precisión en la información. La planificación tiene un alto costo. Puede ahogar la iniciativa. Puede demorar las acciones. 2.3. Tipos de Planificación. Es importante que todas las organizaciones cuenten con dos tipos de planificación, la planificación estratégica y la planificación operativa. La planificación estratégica es la que nos ayuda a determinar los planes más importantes a seguir en el largo plazo, nos ayuda a prever posibles amenazas y
La Misión: La Misión es definición de la empresa en el momento presente. Es la razón de ser como organización. Contiene la identificación de sus competencias (producto, mercado y alcance geográfico). Ejemplo: “Somos una empresa dedicada la fabricación e instalación de elementos decorativos y complementarios de edificaciones, así como también a ofrecer servicios de asesoría, suministro de partes y repuestas y mantenimiento a todo lo concerniente a nuestro ramo, en un ambiente de participación de todos sus trabajadores, quienes permiten obtener productos de óptima calidad para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, en una relación comercial justa y altamente productiva.” Visión: La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es más que un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organización a convertirlo en realidad. Ejemplo: “Participar activamente en los próximos años en la economía de la región, expandiendo las ventas, con la finalidad de participar activamente en la mejora económica del país y ser los líderes en el mercado de la decoración y la remodelación, incrementando continuamente nuestra productividad.”
4. ESTRATEGIAS, METAS, POLÍTICAS, PROGRAMAS, DECISIONES ESTRATÉGICAS Estrategia, es un patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Un estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Las metas (u objetivo) establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados. Todas las organizaciones, coexistieron en una compleja jerarquía, poseen múltiples metas, desde objetivos en lo que se refiere a valores, mismos que expresan las amplias premisas de valores que habrán de regir a la compañía , pasando por objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse hasta una serio de metas menos
permanentes, y que definen tareas específicas para cada una de las unidades y subunidades organizacionales, así como todos los principales programas de actividades de cada subunidad. Las metas principales aquellas que afectan la dirección general y viabilidad de la entidad se llaman metas estratégicas. Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de lo que debe ocurrir la acción. Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Por ejemplo: El inventario de cada uno de los artículos no podrá exceder, sin la autorización corporativa, el lapso de tres meses. Al igual que lo que pretenden los objetivos, las políticas existen en una jerarquía y en todos los niveles de la organización. Las políticas principales aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad se denomina políticas estratégicas. Los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran como, dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinámica que permitirá medir el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratégicos Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia. Estas decisiones son las que auténticamente moldean los límites dentro de los cuales habrá de operar. A su vez, tales decisiones son las que determinan los recursos la empresa habrá de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos deberán asignarse. La efectividad de la empresa es igualmente determinada por las decisiones estratégicas, es decir, si sus esfuerzos están o no bien dirigidos y de acuerdo a sus recursos potenciales, sin importar si las tareas individuales son o no desempeñadas con eficiencia. La eficiencia administrativa, así como las innumerables decisiones que se requieren para mantener la vida diaria y los servicios de la empresa recaen en el área corporativa. 4.1. Por qué fracasan las planificaciones estratégicas
ámbito de la estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar una posición ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Más concretamente, la empresa debe determinar su estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios en los que está presente. Por último, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada área funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerárquicos de la estrategia empresarial: 5.1. Estrategia corporativa Consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica. La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no. La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios. La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global. A estas
tres dimensiones puede añadirse una cuarta dimensión, relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos. Dimensión vertical: Integración vertical: agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio requiere la realización de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtención de las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes terminados. Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias personales y con alto volumen de especialización y eficiencia. En cuanto a la orientación de la integración: Integración vertical hacia atrás (aguas arriba): realización de actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc. Integración vertical hacia delante (aguas abajo): realización de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc. Dimensión horizontal: Diversificación: representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir, la variedad de sectores en que está presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector. Ventajas: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen única, mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptación. Se distinguen dos tipos: Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios. Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los negocios.
al de los competidores, pero con unas características diferenciadas por las que el consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio. Estrategia de concentración: La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total. 5.3. Estrategia funcional Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como número de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compañía, así como su enfoque competitivo. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras.
6. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA Todo proceso de planificación determina ocho etapas Diagnóstico de la situación: deberemos llevar a cabo un exhaustivo análisis interno de la empresa y externo de su entorno para diagnosticar la situación actual en la que se encuentra. Fijación de objetivos: deberemos determinar tanto los objetivos principales como los secundarios y cuantificarlos. Los objetivos deben ser coherentes, medibles en el tiempo, alcanzables, aceptados por todos los implicados, flexibles a cambios del entorno, jerarquizados y fáciles de comprender.
Establecimiento de premisas: establecer una serie de suposiciones lógicas sobre la situación de la empresa, tanto a nivel interno como externo. Se trata de hacer una previsión sobre lo que ocurrirá con aquellas variables no controlables por la empresa y, que de alguna forma, pueden afectar a la consecución de los objetivos. La finalidad es tener preparadas todas las alternativas posibles. Determinación de líneas de acción: deberemos pensar también en las estrategias. Determinaremos las vías de actuación principales y alternativas que consideremos óptimas para alcanzar los objetivos fijados. Evaluación de las líneas de acción: deberemos analizar las fortalezas y las debilidades de cada una de las estrategias identificadas para saber con qué contamos y qué debemos tener en cuenta. Elección de una línea de acción: deberemos elegir el conjunto de estrategias y alternativas que nos proporcionen mayores garantías de éxito. Elaboración de planes derivados : deberemos desarrollar una serie de planes anexos que sustenten el plan general y que regulen las diferentes acciones por grupos de actividad. Presupuesto: por último, deberemos cuantificar el plan en unidades monetarias.
7. PLANIFICACION EMPRESARIAL Y GERENCIA ESTRATEGICA
externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas. Etapa 5: Planes de actuación. La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en todo coherente. Etapa 6: Seguimiento. El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas. Etapa 7: Evaluación. La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros términos como el de organizar, elaborar proyecto etc.
8. DECLARACION DE LA MISION Y DECLARACION DE LA VISION Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué. Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área geográfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas Un beneficio que esté por encima de la media del sector".
La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión inspira. Un atleta podría tener una visión de subir al pódium cuando gana una medalla de oro. Su declaración de visión describiría esta escena. Una declaración efectiva de visión debe ser: clara y alejada de la ambigüedad que dibuje una escena que describa el futuro que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse que incluya aspiraciones que sean realistas que esté alineada con los valores y cultura de la organización que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios) Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización y es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión. Es planear algo con un proceso de estrategia
9. FASES DE LA PLANIFICACION La planificación comprende tres fases:
estructura. Los departamentos de Ventas constituyen el ejemplo tipo de estos centros.
3. Centros mixtos o de beneficios , aquellos en los que se controlan tanto ingresos como los costes correlacionados con los mismos. Se pueden distinguir los siguientes presupuestos, en relación con los centros: Presupuestos operativos, se corresponden a los centros operativos e ingresos. Sus cifras están relacionadas por el nivel de ventas-producción previsto. Presupuestos por programas o discrecionales, que se refieren a centros no operativos o de estructura. Presupuestos de inversiones y financiación, formados por las previsiones de inversión o desinversión de elementos distintos del circulante, así como por las perspectivas en cuanto a la captación o retirada de fondos distintas de aquellas que provienen de la explotación de la empresa. Presupuestos o Documentos de síntesis, son los formados por las magnitudes de fondo y flujo que se derivan de los restantes presupuestos: Balance previsional, Estado de resultado previsional y Estado de Tesorería previsional. 10. PLAN PARA DESARROLLAR UNA EMPRESA Análisis previo de la situación de la empresa y de su entorno. Desarrollo del plan. Implementación del plan. Seguimiento y control del plan. 10.1. Gestión Empresarial. Coyuntura La coyuntura entre los análisis interno y externo nos definirá la situación actual de la empresa en su entorno. La finalidad de esta parte analítica de la planificación es: Detectar las fortalezas y debilidades de la empresa para potenciar las primeras y eliminar las segundas; y detectar las oportunidades y amenazas que genera el entorno sobre la empresa para aprovechar las primeras y defendernos de las segundas. 10.2. Análisis de la Situación
Se cuenta con los excelentes puntos fuertes (un buen posicionamiento, prestigio, calidad, un buen enfoque hacia el cliente, buena situación financiera...) y tenemos debilidades no significativas (notoriedad). En cuanto a las amenazas, las consideramos no significativas porque no afectan directamente al logro de la oportunidad y/o porque los puntos débiles son más preocupantes. El diagnóstico de la situación es éxito: la empresa sí tiene posibilidades de aprovechar la oportunidad y ni las debilidades ni las amenazas son significativas. Tenemos el producto adecuado, tenemos los recursos suficientes para afrontar la inversión, y no es en absoluto importante que no existan empresas para asociarse a la empresa. En cuanto a la debilidad, la implementación de una buena campaña de comunicación enfocada a aumentar el número de individuos que nos conocen será suficiente. 10.3. Planes de Empresa. Clasificación Los planes de empresa sean de la naturaleza que sean (planes de marketing, financieros, de ventas, de formación, etc.) suelen abarcar un período de tiempo determinado. Así, clasificamos los diferentes planes según su naturaleza y marco temporal. Observemos una serie de conceptos que nos ayudarán a entender mejor la estructura: Un proyecto es cualquier intervención planificada, destinada a lograr un objetivo, con presupuesto determinado y que debe llevarse a cabo en un plazo concreto. Un proceso es una actividad de duración indefinida, puede generar procesos. Un programa es un proyecto muy complejo que engloba otros más simples. Estos "subproyectos" son los componentes o planes del programa. 10.4. Plan de Empresa. Componentes
Conocer los diferentes componentes de un plan es de vital importancia para la comprensión del mismo. Así, podremos interpretar a la perfección a qué se refiere cada sección de un plan. Los planes según su dimensión temporal pueden ser: a largo plazo, a medio plazo o a corto plazo.
- Largo plazo: plazo superior a cinco años. Suelen ser planes a largo plazo los relativos a la expansión futura de la empresa, a las inversiones sobre su estructura. Señalan hacia el propósito final de la empresa.
- Medio plazo: plazo superior a un año e inferior a cinco años. Deben contar con un grado de concreción superior a los planes a largo plazo.
- Corto plazo: plazo inferior o igual a un año. Suelen ser los relativos al ejercicio en curso. CONCLUSIONES
- En la planificación empresarial se debe tener en cuenta los recursos disponibles, es decir considerar la problemática de la capacidad, de forma que se elaboren planes y programas factibles.
- Considerar las necesidades de materiales, tanto de productos terminados como de materia prima y componentes intermedios para la fabricación de acuerdo con la planificación y programación elaborada (planificación, gestión y control inventario).
- La planificación debe ser revisada constantemente ya que puede verse afectada por factores endógenos (internos) y por factores exógenos (externos) a la empresa.
- Los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino también de su habilidad específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores.
- La misión de empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen la orientación estratégica general de la empresa: “dominar el mercado”, “ser líder tecnológico”, “ofrecer los mejores precios” y “ofrecer el producto de mayor calidad”. En segundo lugar, debe establecer el ámbito de actuación de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las áreas de actividad en las que desea tomar parte.
- Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia. Estas decisiones son las que auténticamente moldean los límites dentro de los cuales habrá de operar. BIBLIOGRAFIA
