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Actividad T. 3
Objetivo:
Asentar conocimientos sobre la dirección de la empresa, la figura del directivo, habilidades, funciones de la dirección.
Actividad 3.1.
A partir de la clasificación del empresario, desde el punto de vista económico, clasificar a los siguientes empresarios:
- (^) JOSÉ MANUEL ENTRECANALES
- (^) AGNES NOGUERA BOREL
- (^) ALFONSO DE SENILLOSA
- (^) JOSÉ RAMÓN GARCÍA
- (^) CARLOS SLIM HELÚ
- (^) ELENA PISONERO
- (^) IGNACIO Y EUGENIO PRIETO
- (^) BILL GATES
- (^) MARIO MORETTI
- (^) AMANCIO ORTEGA
- (^) ENRIC BERNAT
- (^) ROSA TOUS
- (^) AMPARO MORALEDA
- (^) XU RONGMAO
- (^) GREGORIO PÉREZ COMPANC
- (^) BERNAT ARNAULT
- (^) LAKSHIMI NIWAS MITTAL
- (^) RHONDA BYRNE
- (^) LARRY ELLISON
- (^) JESÚS ENCINAR
- (^) TIM COOK
- (^) JUAN MARÍA ARZAK
Actividad 3.2.
1. Lee el siguiente artículo e identifica las principales funciones de la dirección y contesta a las siguientes preguntas: - ¿Se aplican las ideas básicas del management y el sentido común empresarial a la gestión de un club de fútbol? EMPRESA CURSO: 2014-
“La pelota no entra por azar”^1 En el verano de 2003, cuando, ganadas las elecciones, nos disponíamos a tomar las riendas del Fútbol Club Maladeta, recuerdo a uno de los antiguos gestores diciendo: "No penséis que aquí podéis aplicar ninguna moderna teoría de management... esto consiste en si la pelota entra o no entra... puro azar". Dos años y medio después, es interesante reflexionar sobre este periodo, e intentar evaluar cuánto hay de management, de sentido común... y de azar. En la temporada 2002/3, el Maladeta había facturado 123 millones de euros y había gastado 196, generando unas pérdidas de 73 millones de euros. El club acumulaba una deuda de 186 millones de euros y el equipo había acabado 6.o en el Campeonato de Liga. En junio de 2003, empezamos por hacer un análisis de la industria, que había crecido significativamente en los últimos diez años y que tenía al Manchester United como claro líder, facturando 250 millones al año. Conceptualizamos el cambio de modelo de negocio, evolucionado desde los años 80 en que la gestión de un equipo de fútbol era muy parecida a la de un circo, con casi el 100% de los ingresos provenientes de las taquillas, hasta el siglo XXI, en que los grandes clubes se han convertido en empresas de entretenimiento global (como Walt Disney o Warner Bros), en que los ingresos se reparten a partes iguales entre taquillas, televisión y márketing. Del análisis de la industria y de las ventajas competitivas del FC Maladeta, salieron las líneas maestras de la estrategia. Entre abordar el imprescindible y urgente saneamiento económico limitando la inversión y pasando 2 ó 3 años de austeridad o reestructurar la deuda e invertir inmediatamente en el producto (jugadores) para generar ingresos e iniciar la rueda de crecimiento (el círculo virtuoso), escogimos esta segunda opción, de más riesgo financiero, pero menos riesgo de mercado. El auténtico riesgo consistía en seguir perdiendo cuota en un mercado creciente. Escogimos objetivos ambiciosos, pero asumibles y fácilmente comunicables (déficit cero y clasificación del equipo para jugar la Champions League). El primer año, había que incrementar los ingresos en un 35% y reducir los gastos en un 20%. En cuanto a los recursos humanos, sustituimos a 7 de los 9 miembros del comité de dirección para asegurar que el cambio se haría a velocidad de revolución, pero, inmediatamente, reunimos a todos los empleados para explicarles el plan estratégico y asegurarles que no habría más despidos. Para incrementar los ingresos, algunas áreas de la empresa se organizaron por proyectos de objetivos concretos y duración limitada, y se deshizo eloutsourcing de la gestión de algunos activos de márketing clave, pasando a gestionarlos directamente el club. Se dio la responsabilidad del proyecto deportivo a los técnicos contratados, a los que se hizo partícipes de la estrategia general del club y se les dio tiempo y confianza para trabajar. Estos técnicos escogieron las inversiones (los jugadores a fichar), teniendo en cuenta el plan y las limitaciones económicas pero con el criterio deportivo como principal. Se decidió construir un equipo equilibrado con jugadores con talento, pero también alto nivel de compromiso y hambre de éxitos deportivos. Construir un equipo de colaboradores con talento y comprometidos, pero que EMPRESA CURSO: 2014- (^1) Adaptado del diario Expansión., 6 de febrero de 2006.
jefes españoles son considerados "tóxicos" por sus colaboradores, pero en la mayoría de los casos la cúpula directiva no se entera o no quiere enterarse. El ejecutivo de cuentas O. M., de 29 años, está "harto" de su jefe. Trabaja para él desde hace dos años en una agencia de publicidad en Barcelona, pero ahora mismo está planeando dar el salto a otra empresa del sector. Su principal queja es que la compañía ha duplicado el número de clientes, pero sin incorporar a un nuevo ejecutivo para repartir tanta carga de trabajo. Así, O. M. suele salir del despacho tres horas más tarde de lo que establece su contrato y su jefe "hace oídos sordos" cuando se atreve a pedirle una disminución de su jornada laboral o un aumento de salario que compense tantas horas extra. Ahora mismo trabaja unas 48 horas semanales por unos 1.500 euros netos al mes. Esta situación está afectando su salud personal, así como la relación con su pareja. A pesar de su deterioro físico y psíquico y de sus continuas llamadas de atención, al jefe de O. M. parece no importarle en absoluto.Y eso que está demostrado que la hipertensión generada eleva el riesgo de enfermedades cardiacas un 16% y la posibilidad de sufrir un infarto un 33%. "Se trata de un jefe muy egocéntrico, que apenas se preocupa por las personas que le rodean y mucho menos por todo lo que sucede fuera de la oficina", explica O. M. "Lo único que le interesa es quedar bien con sus clientes y siempre nos recuerda que no le molestemos con tonterías personales", lamenta este trabajador. El caso de O. M. no es una excepción. Más bien es la regla general que gobierna ahora mismo siete de cada diez climas laborales, en los que la dirección no se preocupa por las consecuencias nocivas que comporta el liderazgo de los llamados "jefes tóxicos", según el informe Cisneros 2005, dirigido por el psicólogo Iñaki Piñuel, profesor de la Universidad de Alcalá de Henares y socio de la consultora Mobbing Research, especializada en prevención de riesgos psicosociales. Inseguros, orgullosos y vanidosos En opinión de Piñuel, existen tres tipologías de directivos tóxicos. El primero es el llamado jefe paranoide, "cuya inseguridad y desconfianza le llevan a cuestionar sistemáticamente el trabajo y la conducta de sus colaboradores, generando negatividad en su entorno". El segundo es el jefe psicópata, "cuyo orgullo y frialdad le convierten en un mentiroso compulsivo, capaz tratar a sus colaboradores déspotamente". El último es el jefe narcisista, "cuya vanidad le mueve a ser el centro de atención y a creerse el artífice de los logros obtenidos por su equipo, formado, normalmente, por subordinados dóciles y obedientes", explica Piñuel. Para Juan Carlos Cubeiro, director de la consultora Eurotalent, especializada en desarrollo estratégico y directivo, "la ignorancia que atesoran estos líderes suele provocar comportamientos tiránicos, que intoxican el ambiente laboral de las empresas". Después de 20 años dedicado al desarrollo personal de estos directivos, Cubeiro afirma que "estas conductas tienen su raíz en circunstancias adversas, que les hacen sacar lo peor de sí mismos; en estrategias equivocadas, con las que creen que obtendrán buenos resultados, y EMPRESA CURSO: 2014-
en algo tan simple como su carácter, del que se sienten orgullosos y no tienen pensado cambiar". Según él, "este cambio es necesario y sólo llega a través de la formación". A tenor de estas reflexiones, Paco Muro, presidente ejecutivo de la consultora de Recursos Humanos Otto Walter, afirma que "la responsabilidad última recae sobre la cúpula directiva, que en la mayoría de los casos no tiene conciencia de la incompetencia de algunos de sus altos mandos y en otros parece no querer enterarse". Sin embargo, el futuro de estas compañías puede depender de ello: el Foro Económico de Davos estima que la baja productividad de las empresas españolas se debe, en un 60%, a la pobre calidad directiva. Libros Recomendados: El jefe que maltrata y la empresa que no repara, de Josep M. Galí (Granica); Jefes tiranos y ejecutivos agresivos, de varios autores (Empresa Activa); La sabiduría del Eneagrama, de Richard Riso y Russ Hudson (Urano); Neomanagement. Jefes tóxicos y sus víctimas, de Iñaki Piñuel (Aguilar); No mates a tu jefe, de Samuel Culbert y John Ulimen (Paidós).
Actividad 3.3.
1. Elaboración de un Organigrama, se trabajará en clase. EMPRESA CURSO: 2014-
