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Shoe Corporation of Illinois^1
Shoe Corporation of Illinois (SCI) fabrica una línea de zapatos que se vende en el mercado de bajo coste entre 11.95 a 13.95 dólares por par. Las utilidades promediaban de 25 a 30 centavos por par hace 10 años, pero de acuerdo con el presidente y el auditor, los costes de materiales y mano de obra subieron tanto en el periodo intermedio que los beneficios actuales son sólo de 15 a 20 centavos por par. La producción en las dos plantas de Shoe Corporation suma 12.500 pares al día. Las dos se localizan en un radio de 60 millas de Chicago: la de Centerville fabrica 4500 pares diarios y la otra, en Meadowvale, elabora 8000 pares diarios. La matriz de la compañía se ubica en un edificio adyacente a la planta de Centerville. Es difícil precisar la cantidad de artículos que integran la línea de productos de la empresa. En los zapatos la moda cambia posiblemente con mayor rapidez que en cualquier otro producto, incluida la ropa. Esto se debe, en primer lugar, a que es posible cambiar rápido los procesos de producción y a que es habitual que las compañías traten de adelantarse a sus competidores efectuando cambios de estilo con una frecuencia cada vez mayor. En la actualidad, si se incluyen los cambios de estilo mayores y menores, SCI ofrece cada año de 100 a 120 productos nuevos a sus clientes. En la figura 1 se encuentra un organigrama parcial que muestra los departamentos participantes en este caso^2.
Estructura competitiva de la industria
Las grandes fábricas de uso general, como las de International y Brown, tienen una línea de calzado para dama y pueden ofrecer precios más bajos que los de Shoe Corporation of Illinois, principalmente por la política de producir un gran número de modelos "estables", como zapatillas y mocasines. No tratan de cambiar los estilos con la misma rapidez que sus competidores menores. Así, sin cambios constantes en los procesos de producción y en las presentaciones de ventas, pueden mantener los costes a niveles bastante más bajos. Charles F. Allison, presidente de Shoe Corporation of Illinois, cree que la única forma en que una pequeña empresa independiente pueda ser competitiva es cambiar los modelos con frecuencia, aprovechando la flexibilidad de una pequeña organización para crear diseños que atraigan a los clientes. De esta forma se puede crear demanda y fijarle un precio lo suficientemente alto como para generar beneficios. A propósito, Allison parece tener un
(^1) Escrito por Charles E. Summer. Derechos reservados 1978. Se usa con permiso. (^2) Aclaraciones: Un “Contralor” es un auditor interno o interventor de cuentas. Un “Sobrestante” es un capataz.
talento de artista para el estilo y cuenta con un historial de decisiones exitosas de diseño que se reflejan en ventas de alto volumen a lo largo de los años. Respecto de las diferencias de SCI con sus grandes competidores, Allison dice:
Mire, tanto Brown como Intemational Shoe Company fabrican cientos de miles de los mismos zapatos. Los tienen en inventario en sus fábricas. Sus clientes, los grandes mayoristas y minoristas, conocen su línea y hacen sus pedidos. No tienen que cambiar estilos con la misma frecuencia que nosotros. En ocasiones, yo también quisiera poder hacerlo. Eso permite un sistema mucho más estable y ordenado. Asimismo, hay menos fricción entre la gente de la compañía. Los vendedores siempre saben lo que están vendiendo y el personal de producción sabe lo que se espera de ellos. El personal de la planta no se ve agitado con la misma frecuencia por alguien que llega una mañana y cambia sus líneas de maquinado o programas. El personal de diseño no se irrita con tanta frecuencia cuando la planta le dice, "No podemos elaborar su nuevo estilo en la forma en que lo desean".
Grandes cambios de estilo
La decisión de llevar cierto diseño a producción requiere información proveniente de diferentes personas. He aquí lo que suele suceder en la compañía. Puede ser útil seguir el organigrama al esbozar el procedimiento. M. T. Lawson, el gerente de estilo, y su diseñador, John Flynn, generan la mayor parte de las ideas acerca de la forma, tamaño del tacón, uso de suelas planas o tacones y accesorios (término que se utiliza para los adornos que se fijan al zapato pero que no forman parte del mismo, como moños, correas, etcétera). Obtienen sus ideas principalmente de la lectura de revistas industriales y de estilo o de copiar a un diseñador de altos vuelos. Lawson mantiene correspondencia con editoriales y amigos de grandes tiendas de Nueva York, Roma y París, con el fin de obtener fotografías y muestras de las innovaciones más recientes de estilo. Cuando se decide por un diseño, lleva un bosquejo a Allison, que lo aprueba o lo rechaza. Si Allison lo aprueba, él mismo pasa el bosquejo a Shipton, el gerente de ventas, para saber qué hormas (anchuras) seleccionar. A su vez, Shipton envía el diseño a Martin Freeman, estadístico del departamento de ventas, que mantiene información resumida sobre la demanda de colores y hormas de los clientes.
Cuando Freeman ha decidido hormas y colores, envía a Allison un informe que enumera los colores y hormas en que se deben fabricar los zapatos. Si aprueba la lista, Allison manda la información a Lawson, que la pasa a Richards, un experto en patrones. Éste diseña un patrón en papel y construye un prototipo en piel y papel, lo envía a Lawson, que a su vez lo aprueba o rechaza. Manda cualquier prototipo aprobado a Allison. Si éste también lo aprueba, lo notifica a Lawson, que lleva el prototipo a Paul Robbins, ayudante del superintendente de la planta de Centerville. Sólo esta planta produce pequeñas cantidades de estilos de zapatos nuevos o experimentales. Los ejecutivos de la planta conocen como "serie piloto" a esta producción. Luego, Robbins vigila el paso del prototipo por los seis departamentos de producción de la planta —desde corte hasta terminado— y lo analiza con cada sobrestante, que a su vez trabaja con el personal de máquinas para fabricar un lote de muestra de varios miles de pares. Cuando el sobrestante de acabado entrega el lote terminado al sobrestante de embarques (por la importancia del estilo en estos casos, Allison ha ordenado que cada sobrestante entregue en persona los artículos en proceso al sobrestante del departamento siguiente), este último lo ingresa al inventario en el almacén y envía un par a Allison y otro a Lawson. Si aprueban el producto terminado, Allison instruye al sobrestante de embarques para que envíe muestras a cada uno de los 22 vendedores de la compañía en el país. Los vendedores tienen instrucciones de llevar las muestras de inmediato (en el transcurso de una semana) a diez clientes por lo menos. Los pedidos de líneas ya establecidas normalmente se envían a Ralph Ferguson, empleado de la oficina de Shipton, que los registra y envía a los superintendentes de planta para su producción. Sin embargo, en el caso de los primeros pedidos de nuevos estilos, la experiencia de los vendedores es que Martin Freeman tiene mayor interés en la información sobre el éxito de nuevas "pruebas", de manera que le envían los pedidos por correo aéreo y él a su vez coloca los primeros pedidos de nuevos estilos en el correo interno de la compañía para los superintendentes de la planta. Freeman envía a Ferguson un duplicado del pedido enviado por los vendedores, para que lo ingrese en su registro estadístico de todos los pedidos recibidos por la compañía. Tres semanas después de que los vendedores reciben las muestras, Allison pide a Ralph Ferguson que le proporcione una lista tabulada de los pedidos. En ese momento, decide si los vendedores apoyarán el artículo y los superintendentes producirán grandes cantidades o les indicará que el artículo se suspenderá en fecha próxima y que surtan los pedidos existentes. Los procedimientos que se bosquejan aquí, de acuerdo con Allison:
...han funcionado razonablemente bien. El tiempo promedio desde el momento en que Lawson decide un diseño, hasta el momento en que notificamos a la planta de Centerville que debe producir la serie piloto, es de dos semanas a un mes. Desde luego, si pudiéramos acelerar este proceso, esto aseguraría más que podamos seguir en el juego contra las grandes compañías y restar ventas a nuestros competidores.
Parece que hay discusiones inacabables entre las personas que participan aquí en la fase de estilo del negocio. Eso es de esperar cuando uno tiene que moverse con rapidez. —no hay mucho tiempo para detenerse y observar todas las formalidades sociales—. Nunca he pensado que un organigrama formal sería bueno en esta empresa: aquí hemos elaborado un sistema de costumbres que funciona bien.
M. T. Lawson, gerente de estilo, dice que en su departamento todo el trabajo parece salir en un tiempo mínimo; también indica que Flynn y Richards son buenos empleados y hábiles en su trabajo. Mencionó que el primero había ido a verlo dos veces el año pasado:
...para preguntarle acerca de su futuro (el de Flynn) en la compañía. Tiene 33 años y tres niños. Sé que está ansioso de ganar dinero y le aseguré que a lo largo de los años le podemos aumentar los 35,000 dólares que ahora le pagamos. En realidad, ha aprendido mucho de los estilos de zapatos desde que lo contratamos hace seis años del departamento de diseño de una compañía de telas.
John Flynn reveló que: Me estaba sintiendo insatisfecho con este puesto. Todas las compañías zapateras copian estilos, —es una práctica aceptada en la industria—. Pero he logrado un sentido real del diseño y varias veces he sugerido que la empresa elabore estilos propios. Podríamos hacer que SCI fuera un líder en estilo y también incrementar nuestro volumen de ventas. Cuando le pregunto a Lawson de esto, dice que la creación de originales requiere demasiado tiempo del diseñador y que tenemos todo lo que se requiere para hacer investigaciones en revistas industriales y mantener contratos que nos informen de los resultados de expertos. Además, aduce que nuestros estilos están pasando la prueba del mercado.
"Proyectos X y Y"
Flynn también dijo que él y Martin Freeman habían hablado frecuentemente del problema del estilo. Ellos creían que: Allison es un gran presidente y la empresa estaría perdida sin él. Sin embargo, hemos visto ocasiones en que se perdió mucho dinero por malas decisiones en los estilos; no muchas, tal vez seis o siete veces durante los últimos 18 meses. Desde luego, también está muy ocupado como presidente de la corporación. Debe vigilar todo, desde la financiación de los bancos hasta las negociaciones colectivas con el sindicato. El resultado es que a veces no está disponible para aprobar los estilos durante varios días o hasta dos semanas. En un negocio como éste, estas demoras pueden costar dinero. También le ponen algo nervioso. En momentos en que tiene muchas otras
tiempo para la serie de prueba y las series de producción de los nuevos estilos, y ocupan la capacidad liberada de la planta gracias a que detuvimos la producción de los viejos estilos. Lawson no sabe mucho de producción y ventas, ni de toda la compañía. Creo que todo lo que hace es traer zapatos aquí a la planta como una especie de mensajero. ¿Por qué es tan difícil llevarse bien con él? No recibe mejor sueldo que yo y mi puesto en la planta es tan importante como el suyo.
A su vez. Lawson dice que tiene problemas para llevarse bien con Robbins:
Muchas veces Robbins está fuera de razón. Le llevo prototipos cinco o seis veces al mes y otros cambios menores de estilo seis u ocho veces y siempre le digo que tenemos problemas para tenerlos listos, pero él solo sabe de la planta, e indicárselo no parece significar ninguna diferencia. Cuando entramos a la empresa nos llevábamos muy bien, pero cada vez es más difícil.
Otros problemas que han surgido
Ralph Ferguson, el oficinista del departamento de ventas que recibe los pedidos de los vendedores y envía los totales para los programas de producción a los dos superintendentes de planta, se queja de que los vendedores y Freeman lo pasan por alto, al enviar directamente los pedidos de zapatos experimentales a Freeman. Insiste en que la descripción de su puesto (una de las dos únicas descripciones de puesto escritas de la compañía) le da la responsabilidad de recibir todos los pedidos de la empresa y mantener las estadísticas históricas de los embarques. En cambio, tanto el personal de ventas como Freeman dicen que antes de que comenzara la nueva práctica (es decir, cuando Ferguson todavía recibía los pedidos de zapatos experimentales) había por lo menos ocho o diez ocasiones al año en que s e retrasaban de uno a tres días en el escritorio de Ferguson. Indican que éste no estaba interesado en nuevos estilos, de manera que el personal de ventas "simplemente comenzó a enviárselos a Freeman". Ferguson reconoce que había ocasiones en que había una pequeña demora, pero existían buenas razones para ello:
Ellos (el personal de ventas y Freeman) están tan interesados en los nuevos diseños, colores y hormas, que no entienden la importancia de un manejo sistemático de todo el procedimiento de pedidos, incluidos los estilos viejos y nuevos. Debe haber precisión. Desde luego, doy cierta prioridad a los pedidos experimentales, pero cuando se comienzan a amontonar pedidos de urgencia de productos existentes, y cuando tengo que planear mucho para asignar la producción entre Centerville y Meadowvale, decido qué es primero: el procesamiento de los pedidos o de los zapatos experimentales. Mi jefe es Shipton, no los vendedores ni Freeman. Voy a insistir en que me lleguen estos pedidos.
CUESTIONES
- La departamentalización que existía dentro de la Shoe Corporation era: A. Funcional. B. De mercado. C. Mixta. D. Simultáneamente Funcional y de mercado.
- Analizando el caso, cabe inferir que, en comparación con la Universidad de Oviedo la estructura organizativa de la Shoe Corporation … A. Era más centralizada que la de la Universidad de Oviedo. B. Era menos centralizada que la de la Universidad de Oviedo. C. Era igual de centralizada que la de la Universidad de Oviedo. D. Las otras tres afirmaciones son falsas.
- El principal mecanismo de coordinación dentro de la Shoe Corporation era: A. Adaptación mutua. B. La supervisión directa. C. Ambos por igual. D. Ninguno de los anteriores.
- ¿A cuál de los siguientes modelos organizativos se aproxima más la Shoe Corporation? A. Estructura simple. B. Forma divisional. C. Adhocracia. D. Burocracia duplicada.
- El modelo de organización de la Shoe Corporation es más adecuado en entornos: A. Sencillos. B. Complejos. C. Estables. D. Las otras tres afirmaciones son falsas.
- De hecho, el entorno en que se desenvuelve la Shoe Corporation puede calificarse como… A. Dinámico y sencillo. B. Estable y complejo. C. Dinámico y complejo. D. Estable y sencillo.
- En la Shoe Corporation el poder de decisión… A. Está totalmente centralizado horizontal y verticalmente. B. Está descentralizado horizontalmente hacia los directores funcionales. C. Está totalmente concentrado en manos de los directores funcionales. D. Las otras tres afirmaciones son falsas.
