¡Descarga Qué tipo de cliente es el que estamos atendiendo en la consultoría? - Prof. Navarro y más Apuntes en PDF de Psicología solo en Docsity!
¿Quién es el cliente? (Schein)
Todo proceso de ayuda o de cambio tiene siempre un objetivo o un cliente. En la práctica, el hecho de identificar el cliente puede resultar ambiguo o problemático, de modo que es posible que no sepamos para quién estamos trabajando o que lo hagamos con varios clientes cuyas metas están en conflicto. Además, a medida que el proceso de consultoría evoluciona, esta pregunta se vuelve más complicada.
Durante la consultoría este punto se evidencia, ya que el cliente contacto que llama al consultor, le presenta a éste otras personas dentro de la organización, que a su vez pueden trabajar con él para planear actividades destinadas a otras personas. De este modo se plantea una clasificación:
● Clientes contacto: Los que inicialmente se acercan al consultor o gerente ● Clientes intermedios:^ Son los que participan en las primeras reuniones o la planeación de los siguientes pasos ● Clientes principales: Tienen un problema para el cual desean ayuda ● Clientes últimos: Pueden (o no) estar directamente involucrados con el consultor, pero su bienestar e intereses deben tenerse en cuenta al planear posteriores intervenciones. Uno de los dilemas éticos de la actividad gerencial se deriva de que el gerente siempre trata con m ás de un sistema cliente, de modo que unos pueden no tener las mismas necesidades o expectativas que otros. En el contexto gerencial pensamos en ellos como “los interesados” , y afirmamos que el gerente debe equilibrar los objetivos de los distintos grupos.
También se señala que al principio puede parecer inapropiado que los gerentes piensen en todos los miembros de la red como “clientes”, debido a la distancia profesional que debe existir entre el cliente y el que lo ayuda. Esta distancia es difícil mantenerla cuando pensamos en el poder directo del gerente y el indirecto del consultor, pero en ambos casos, la ayuda es posible si la relación se estructura de acuerdo con las ideas de la consultoría de proceso.
Los clientes contacto
Con estos clientes siempre se inicia el proceso de ayuda, por tanto, es la primera persona con quien se reúne el consultor o agente para tratar el problema (independientemente de que este último admita que lo tiene).
Si deseo ser útil en función de las ideas de la consultoría de procesos, necesito saber cuáles son las percepciones y los estereotipos que este cliente contacto y otras personas de su organización tienen sobre mí y mi filosofía de la consultoría. Básicamente no deseo que me consideren prematuramente como experto o médico, de modo que debo empezar por preguntas generales: ¿Por qué ha venido o me ha llamado esta persona? ¿Por qué ahora?
Las razones que estos clientes ofrezcan, me darán indicios sobre sus percepciones (las cuales podré ratificar o rectificar):
● El cliente contacto ha leído un libro o artículo sobre mi estilo de consultoría ● Algún cliente mío lo recomendó ● Un colega que me conoce me recomendó ● Me conoció en un curso en el que impartí clases ● Escucho una conferencia, libro o artículo sobre un tema acerca del cual he escrito, y considera que existe relación entre este tema y sus problemas. Una vez escuchadas las respuestas, evalúa si la situación justifica continuar la relación (si podré o no ayudarlo). También debo descubrir si el cliente contacto y las personas de su organización que pueden resultar involucradas están favorablemente dispuestas para participar en el modelo de proceso que yo apoyo. Debo saber si su intención
es constructiva, para no convertirme en rehén del juego político de alguien. Sólo podré descubrir las respuestas a estas preguntas por medio de un cuidadoso proceso de interrogación (exploratorio y provechoso).
Siempre debo seguir el principio general de que, independientemente de lo que diga o haga, ello debe percibirse como una actitud de ayuda en cuanto a la situación inmediata. Mi objetivo es que el cliente sienta que no sólo recibió la información que buscaba, sino que también obtuvo alguna ayuda al pensar él mismo en el problema. Normalmente esta ayuda se ofrece mediante la sugerencia de maneras para que el cliente de contacto regrese a su organización con sus propias intervenciones y sugerencias. Un ejemplo podría ser señalar que, si otros clientes potenciales dentro de la organización desean analizar más a fonda la situación, yo podría reunirme con ellos para ver si tendría sentido involucrarse más y cuánto les cobraría para esta entrevista.
Cobrar por dichas reuniones exploratorias se justifica porque de ellas surgen ideas útiles y muchas veces no se requiere una participación posterior. El cliente contacto y quienes tomen parte de la reunión, pueden descubrir en ella qué es lo que necesitan hacer a continuación, y a menudo esos pasos no requieren de la ayuda de un consultor ajeno a la empresa. Además, cobrar tiene la función adicional de poner a prueba la motivación del cliente para obtener ayuda, y finalmente, transmite el mensaje de que dicha ayuda puede obtenerse “por ahora”, no implicando así proyectos largos o contratos formales complicados.
La creación de clientes desde adentro Normalmente, los gerentes y consultores internos no se encuentran en la posición mencionada anteriormente. Hay más probabilidades de que el jefe, un compañero o un subordinado se les acerque directamente para pedir información o ayuda y de que deban descifrar el tipo de relación por medio de las preguntas adecuadas.
Con frecuencia el consultor interno tiene el problema de “crear” al cliente en el sentido de que puede encontrar un problema en aluna parte de la organización, pero nadie se acerca a él para solicitarle ayuda. Así pues, ambos desempeñan la función de mostrar la invalidación durante el proceso de descongelamiento, a la vez que intentan ayudar y dar apoyo para crear la seguridad psicológica necesaria.
El gerente tiene acceso a la situación debido a su posición formal, pero el consultor interno muchas veces no puede encontrar la manera de llegar al cliente potencial para iniciar los procesos de descongelamiento. ¿Es válido que quien va a ayudar comience el proceso incluso si quien requiere ayuda no percibe su propia necesidad? En el caso del gerente, la respuesta es sí, pues una de sus funciones es identificar las situaciones que deben mejorarse y trabajar en ellas. Incluso en el caso del consultor interno puede ser útil “crear” clientes debido al compromiso que éste puede tener con el cliente último, la organización, la comunidad, los empleados o los clientes en general.
La clave para manejar la “creación de clientes” es atraer al contacto potencial en forma auténtica con algún problema que el consultor o gerente estén experimentando. Para establecer la relación, al persona que ayuda debe primero buscar ayuda. El gerente debe dirigirse a su subordinado y pedirle ayuda para tratar de entender el motivo por el cual éste no está alcanzando ciertos objetivos, aclarando que se preocupa por el desempeño de toda la unidad y le gustaría ayudarlo a alcanzar el éxito, pero que necesita ayuda para comprender lo que va mal (de modo que el gerente se hace vulnerable, aumentando así la posibilidad de que el subordinado adopte una actitud recíproca y busque su ayuda).
El cliente interno no cuenta con el mismo grado de acceso que el gerente, pero puede abordar la situación acercándose a los gerentes del departamento que parezcan estar en problemas y preguntar si sería provechoso o no que trabajara con ellos. También podría concentrarse en su propia necesidad de saber más sobre lo que el departamento está haciendo y evitar emitir un juicio acerca de si existe o no un problema real que requiere ayuda. En todo caso, se trataría de evitar enfrentarlos con su percepción de que la necesitan. Si durante las conversas con los gerentes, el consulto aparece como una persona útil, es probable que se le pida una mayor participación. La clave es interesarse en saber qué es lo que está sucediendo y aparecer, con cada contacto, como una persona servicial.
él. Esto implica establecer un programa, acordar una hora, dónde realizar el acto, quién debe participar, tiempo estimado y cuál será el objetivo. Lo ideas es tomar estas decisiones con el cliente intermedio (quien parece tener el problema).
Normalmente, el hecho de tomar estas decisiones durante la llamada tiene otro nuevo fin. Primero, dirigir el proceso de manera que el cliente tanga las expectativas correctas con respecto a la forma en que le ayudaré el consultor. Segundo, poder ayudar durante la conversación formulando preguntas de averiguación, brindando apoyo para seguir adelante, pero sin ofrecer quitarle al cliente el problema que tiene. Parte de la estrategia general trata de hacer que el cliente haga cargo de los siguientes pasos que pueden decidirse. Los pasos acordados conjuntamente crean una serie de relaciones con clientes intermedios de las cuales surge un cliente primerio.
Desde el punto de vista de la persona que pertenece a la empresa, la decisión vuelve a corresponder al gerente. Los gerentes y consultores internos se encuentran constantemente en situaciones en las que pueden funcionar como consultores de procesos útiles en la rutina laboral normal, y establecer así su credibilidad como personas a que conviene recurrir.
Los clientes primarios
Es una persona o grupo con un problema determinado sobre el cual hemos acordado concentrarnos y cuyo presupuesto cubrirá, en última instancia, los honorarios del consultor de procesos.
Los clientes contacto e intermedios pueden convertirse (o no) en clientes primarios.
Los clientes últimos
Son aquellas personas cuyos intereses deben protegerse finalmente, incluso si no están e contacto directo con el consultor o el gerente. En otras palabras, el proceso de ayuda no debe favorecer al cliente primario si resulta evidente que dañará a algún otro grupo por el que el consultor o gerente deben preocuparse.
Ante una propuesta de ayuda a un gerente, debemos preguntarnos qué será (finalmente) lo mejor para el departamento la organización (papel de clientes últimos). Solamente si puedo justificar que esto será lo mejor, será adecuado ayudar al gerente.
Desde un punto de vista práctico se suele considerar a la organización total como el cliente último si está involucrada en un proyecto que no se oponga a los propios valores del consultor de procesos. De modo que cualquier intervención realizada debe registrarse por las evaluaciones que se puedan hacer con respecto al impacto que tendrán sobre la organización en general. En consecuencia esto convierte a la sociedad y a la comunidad en otro nivel de cliente último.
Los clientes primarios pagan los servicios directamente. A los clientes últimos pueden afectarles los resultados, pero es probable que ni siquiera sepan que algo está sucediendo. Por tanto, el consulto o gerente debe definir a éstos últimos en función de su criterio profesional propio. Por ejemplo, ¿debe un gerente de segundo nivel ayudar a un gerente subordinado a explorar a los trabajadores que están bajo sus órdenes?. Hay muchas preguntas que podría plantearse, pero no existen respuestas fáciles para responderlas, aunque es importante reconocerlas en todas las relaciones de ayuda. Es decir, cuando ayudamos a alguien, de hecho no estamos aliando con los objetivos y valores que esa persona representa. Posteriormente no nos podremos deshacer de la responsabilidad de la ayuda que proporcionamos si sus efectos resultan negativos para otra área de la organización o para otros grupos.
La complejidad de los clientes en la compañía Multi Las complejidades respecto a los clientes pueden ilustrarse mejor revisando algún aspecto del trabajo del autor con la compañía Multi.
Inicialmente llamó el director de desarrollo gerencial y le invitó a considerar la posibilidad de impartir un seminario para los gerentes principales de una empresa (una gran compañía multinacional), durante la reunión anual que tendría lugar en medio año. En principio el autor estuvo de acuerdo porque conoció a esta persona en un seminario que el mismo autor impartió. El director le indicó que una presentación similar a la del seminario sería importante para su compañía, y el autor se interesó por la oportunidad. Sin embargo, antes de concluir la tarea tuvo que conocer al presidente, para ver si podían ponerse de acuerdo sobre el objetivo de las presentaciones y verificar si estaba satisfecho con el enfoque que haría a la reunión. Se hizo un viaje para conocerlo y entonces el presidente se convirtió en un cliente intermedio. Llegaron a un acuerdo sobre los objetivos y siguieron adelante. Posteriormente el autor conoció al director de capacitación que organiza y dirige las reuniones anuales, y éste último se convirtió en el cliente primario para elaborar un plan detallado sobre cuándo y cómo el autor daría sus presentaciones y sobre la manera en que esto se adaptaría a la estructura de la reunión anual (antes mencionada). Al mismo fue consultor del autor al diseñar sus sesiones de manera que fueran importantes para los problemas de Multi de aquel momento. En la reunión conoció a muchos otros gerentes. Los miembros del comité ejecutivo eran clientes primarios potenciales, al igual que algunos jefes regionales o de división. En cada una de estas relaciones, el criterio del autor sobre cómo interactuar con cada una de las persona se basó con el doble objetivo de indagar y a la vez, ayudar. Durante la reunión, el grupo de planeación que el director de desarrollo gerencial dirigía y que incluí al presidente y a algunos miembros del comité ejecutivo, supervisó la reunión y replaneó los eventos según se necesitaba. Le pidieron al autor que los ayudara con este proceso y así, se convirtieron en el cliente primario para ese fin.
En cuanto a la presentación del autor, el grupo de gerentes fue su cliente primario en el sentido de que ellos tenían los problemas a los que su seminario iba dirigido. Algunas personas lo buscaron individualmente durante la reunión y más tarde se convirtieron en clientes primarios en relación con sus problemas particulares.
Después de la reunión, el presidente le pidió que siguiera trabajando con la compañía para hacerla más innovadora. Así se definieron al presidente, al comité ejecutivo y al director como clientes primarios. El autor pidió al director gerencial que organizara su tiempo durante las visitas, lo cual de nuevo lo convirtió a éste último en el cliente contacto. La compañía en su conjunto era el cliente último.
El director de desarrollo gerencial y el director de capacitación continuaren en el doble papel de clientes contacto y primarios, pues los problemas de desarrollo gerencial y capacitación se convirtieron en puntos centrales de los principales esfuerzos de consultoría posteriores. También hubo otros gerentes que tuvieron este doble papel, ya que empezaron a comunicarse con el autor para que asistiera a reuniones y los ayudara con problemas específicos.
La consultoría para los consultores: Los consultores estratégicos de la compañía Jackson Otro proyecto surgió de un proyecto en el cual el autor formaba parte e un grupo docente que ayudaba a una agencia de consultoría estratégica a ser más eficaz en su área por medio de su participación en seminarios de desarrollo para consultores. Varios miembros del cuerpo docente trabajaron con consultores de alto nivel en problemas de mercadotecnia, finanzas, recursos humanos y técnicas de consultoría. El papel de los miembros del cuerpo docente era dar información de investigación y ayudar al grupo a emplearla para mejorar las herramientas que usaban para analizar los `problemas de los clientes.
En el caso del autor la investigación se centró en el método y el proceso. Durante sus sesiones con los miembros de la compañía y en los seminarios, discutían problemas como la manera de descubrir lo que el cliente desea en realidad, cuál es la cultura de su organización y la forma óptima en que consultor puede manejar las relaciones. El autor les proporcionaba esquemas conceptuales y ellos ofrecían ejemplos que entonces se usaban para discutir nuevas herramientas analíticas que podrían desarrollarse para trabajar con los clientes.
Las reglas básicas determinaban que los miembros del cuerpo docente no se involucrarían directamente con los clientes, a menos que existiera una razón específica para hacerlo, de modo que la ayuda que se proporcionara a los clientes últimos (las compañías con las que trabajaba la empresa Jackson ) se ofrecía a través de clientes intermedios,
