problematica educativa modulo 2, Apuntes de Ciencias de la Educación

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MÓDULO 2

“El grupo el actor y la organización”

Unidad 1: El grupo

“No hay nada en el ser humano que no sea la resultante de su interacción con otros, grupos y clases” dice E. Pichón Rivière (V. Zito Lema: “Conversaciones con E. Pichon Rivière” Timerman Editores. Buenos Aires. 1976.)

Pseudoespecies

Ninguna sociedad, ningún grupo social satisface plenamente las necesidades de los miembros que forman parte de ellos. La satisfacción brindada es incompleta, porque las necesidades de cada uno son diferentes y los bienes ofrecidos se reparten muy desigualmente y sin tener en cuenta esas necesidades.

Esta radical desarmonía ha sido explicada por el psicoanalista Erikson con el concepto de pseudoespecies, entendiendo por tal a aquellas unidades menos universales que la especie humana, tribus, clases, estamentos, naciones, etc. Ellas se comportan como si fueran la especie humana, desarrollando un sentido de identidad característico, pretendiendo, cada una de ellas, poseer la esencia humana y ser la una unidad genuina.

Ninguna de las pseudoespecies puede ser universal. Cada una tiende a acentuar selectivamente una combinación de elementos, haciendo posible excesos pulsionales o importantes restricciones sociales, contenidos, más o menos, en un estilo de adaptación específico, que, aun admitiendo diferencias individuales o grupales, no anula la acentuación referida.

Psicológicamente el individuo está sometido a la división desde el comienzo de su existencia autónoma. Separado primero de su origen, se apoya después sobre el objeto de su deseo, aunque temiendo la división y la pérdida. La elaboración de esta fragmentación originaria (constitutiva del ser por remitir al origen) se efectúa en la relación intersubjetiva y en las continuidades y discontinuidades sucesivas de su vinculación con el entorno psicológico, familiar y socio-cultural, las cuales van dejando sus huellas y sedimentaciones, en cada uno.

El llanto del recién nacido en su desamparo tiene por efecto una presencia, al impedir la ausencia de la madre. Para el bebé se trata de “algo”, el signo que él da con su llanto. La facultad designadora del ser humano se desarrolla sobre este trasfondo de la necesidad de afirmación y de la confianza en la existencia, El hecho que ya el recién nacido pueda dar signo y que se relacione con su mundo circundante mediante esta capacidad designadora es el comienzo determinante de un proceso de dependencia de los signos de dura toda la vida. Los signos demuestran al hombre que se da “algo “y no, nada”.

Esta problemática, aludida con el concepto de pseudoespecie, con la experiencia de pérdida y ruptura propia del nacimiento y con la dialéctica de “algo y nada” subyacente en la facultad designatoria del ser humano, tiene que ver con la condición humana misma y con su radical temporalidad y finitud. Pero también podemos mencionar algo característico de las sociedades modernas. El desarrollo de éstas ha traído la fragmentación del proceso social en “ámbitos” relativamente independientes. Pero distinción no es separación.

Las fuentes de la insatisfacción y frustración del ser humano son de dos tipos, las propias de la condición humana y las que tienen origen en la estructura de las sociedades modernas.

estos. La cadena de identificaciones, que comienza con la primera identificación con los padres, define la naturaleza libidinal del vínculo con el otro, las instituciones y realidades sociales, pues es el sustrato de toda identidad, la cual es individual y colectiva al mismo tiempo.

Esta relación se podría plantear como una externalización de un contenido en un continente abierto, distinto y también activo, que modifica apareando al contenedor y al contenido simultáneamente.

La cultura, en cuanto experiencia, es un objeto transicional entre el mundo interno y las realidades exteriores y puede ser redefinida sino no sirve de nexo. La familia, la sociedad y la cultura cumplen estas funciones de apoyo, modelo y pasaje. Función continente y de protección ante la pérdida y el abandono, experiencias insertas en la misma temporalidad de la vida humana. Esta función también se puede volver represiva.

El aparato o campo psíquico grupal es uno de esto acoplamientos. En él, la relación entre el psiquismo y las realidades sociales y culturales no es una relación de reproducción especular, de determinación unívoca, sino de articulación transformadora.

El psiquismo se organiza sobre múltiples apoyos (red de apoyos), especialmente el cuerpo y los vínculos familiares y sociales. El delirio se instaura por la pérdida de los apoyos habituales de la vida cotidiana y de la cultura. Este juego de pérdida de apoyos y búsqueda de nuevos apoyos está implicado en toda situación de crisis y cambio social.

La tesis de Käes es que el psiquismo se estructura en el apoyo grupal, por ello algunas de las funciones psíquicas son estructuradas como “grupos internos”.

Estas formaciones psíquicas son de tipo grupal-colectivo por:

1. Sus propiedades formales, constituyen conjuntos cuyos elementos están en relación unos con otros.
2. Su origen se da en y con el apoyo grupal, por ello las equivalencias psíquicas entre madre-cuerpo-grupo, demostrado en el análisis de las relaciones entre estructura familiar y psicosis
3. Las formaciones colectivas del psiquismo tiene una función organizadora en los procesos sociales.

Estos conceptos de “apoyos múltiples, doble apoyatura”, de ida y vuelta, y formaciones grupales del psiquismo tratan de dar cuenta de la articulación entre lo intrapsíquico y lo grupal e institucional.

El campo psíquico grupal

Este concepto trata de responder sobre el pasaje de los grupos del adentro a los grupos del afuera, de la realidad psíquica interna a la realidad social externa. Este espacio intermediario puede tener características de espacio transicional o de fetiche.

• Como espacio transicional el “campo psíquico grupal” es el lugar de la experiencia cultural, del ordenamiento creador de relaciones entre el mundo interno y el mundo externo y del espacio de la ilusión compartida

• Como espacio fetiche es un espacio repetitivo, suturado y cosificado, en las ritualizaciones vacías, en las adhesiones desmedidas y en el sometimiento a ideologías alienadoras.

Hay acción en un grupo no sólo cuando existe un propósito consciente común sin también cuando hay una movilización de un fantasía inconsciente común. Sólo la reunión de ambos genera una acción común o colectiva.

El campo psíquico grupal es una superficie de proyección de los aparatos psíquicos individuales, a los cuales da forma, límite y continencia y está sostenido en los mismos aparatos psíquicos individuales y sobre la sociedad global, la cultura y los grupos externos.

El grupo puede estar representado como un cuerpo unido o dividido, tiene una cabeza (líder) y un espíritu de cuerpo (ideología). Con esto se relaciona el problema de la cohesión y el desmembramiento del grupo.

Esa observación sobre la referencia narcisística al cuerpo en los grupos, nos introduce a una noción que estimo fundamental para el análisis de los grupos: quiero hablar de la tensión dialéctica entre dos polos, uno al que Käes llama isomórfico, y homomórfico el otro. Esta tensión dialéctica se da en el espacio intermediario y paradójico en el que se desarrolla la construcción del aparato psíquico grupal.

Los polos isomórfico y homomórfico de Käes

La tendencia a la isomorfía se da cuando los miembros de un grupo tratan de reducir la tensión, la distancia y la diferencia entre el funcionamiento del grupo y las formaciones inconscientes grupales. Este tipo de relación no permite la individuación, ya que es como un repliegue del grupo en la persona en el grupo.

Se puede describir a nivel colectivo como totalitarismo y en el nivel de la personalidad corresponde a la dependencia propia de la alienación, donde se descatectiza el propio proyecto (el proceso de retirar nuestra elegía de un objeto se llama descatectizar).

Cuando el campo psíquico grupal funciona en el polo homomórfico , los sistemas grupal y individual mantienen relaciones que admiten para cada uno funcionamientos específicos. La identidad completa imaginaria entre las realidades sociales y los psiquismos individuales no es buscada ni mantenida forzadamente. Se puede constatar la diferenciación de las personas en el grupo, la movilidad de roles y lugares, la complementariedad y antagonismo de objetivos. Esto permite construir sistemas de representación y acción más abiertos, estableciéndose intercambios entre los sistemas personales y sociales. El polo homomórfico es el polo del registro simbólico de la diferenciación de los procesos, de los roles, de las tareas, de los objetivos, del sentido. Estructura al grupo y las relaciones en el grupo por referencia a la ley. Pero como el acuerdo sobre la ley es siempre provisorio y frágil, hay una tendencia permanente a regresar al polo isomórfico , el del registro imaginario donde impera la ilusión de la coincidencia entre el mundo interno y el mundo externo.

Lo que se observa en las colectividades es la tensión dialéctica entre ambos polos. En el campo psíquico grupal existe una tendencia a la regresión, a la indiferenciación psico-grupal, a la unidad en que se repliegan los objetos sobre el modelo de la fantasía de la vida intrauterina y sobre la nostalgia de las primeras semanas de la indiscriminación psicosoma. Esta regresión aparece sobre todo por las dificultades de la diferenciación.

El grupo, lo colectivo, no es igual a un individuo porque no tiene corporeidad, pero se apoya sobre el cuerpo de sus miembros. Tiene cuerpo en la imaginación de sus miembros, quienes lo dotan de individualidad. El grupo, la sociedad es un objeto psíquicamente investido, una proyección del inconsciente, un ser fantasmático que responde al deseo y la necesidad. El concepto de “campo psíquico grupal” permite mostrar como el grupo se construye en el acoplamiento con las formaciones inconscientes grupales (imagen corporal y vínculos simbióticos internalizados).

La brusca ruptura de la continuidad entre las formaciones psíquicas grupales y las formaciones sociales es lo que caracteriza la crisis del emigrante, del exiliado, del adolescente, y todo individuo inmerso en un cambio decisivo.

Los dos polos alrededor de los cuales se estructura el campo psíquico grupal se conforman desde los niveles más primarios de la ritualización humana, a los que llamamos sacral y judicial, éstos son los dos organizadores psicosociales más básicos del comportamiento colectivo. Pero ninguno de estos dos polos se conforma nunca plenamente ya que están en permanente oscilación.

Construir un grupo en la elaboración de un campo psíquico grupal, es darse mutuamente la ilusión metafórica de ser un cuerpo indiviso y en parte omnipotente. La fantasía del grupo- cuerpo tranquiliza la angustia de la escisión del sujeto y la angustia profunda de esta sin existencia en el deseo del otro. La fantasía es una sutura del espacio transicional y una negación de la diferencia entre el grupo y el sistema personal. A su vez el cuerpo puede ser representado como una sociedad de órganos. Por ello se puede separar psíquicamente una parte del cuerpo y esto sería el fundamento de toda somatización. Esta reversibilidad crea un campo de tensión que define el espacio intermedio paradójico donde se construye el psiquismo grupal.

Actividad Integradora de la Unidad 1

A partir de los conceptos expuestos en la unidad 1, analice la película “La Ola” (dirigida por Dennis Gansel), e identifique los siguientes conceptos y actores que lo encarnan. Justifique

1. Pseudoespecie
2. Proyección e Identificación
3. internalización de los objetos psíquicos

Unidad 2: El actor y la organización

El actor y el sistema. Las restricciones de la acción colectiva. Resumen elaborado del libro:

Crozier, M. y Friedberg, E. (1990). El actor y el sistema: las restricciones de la acción colectiva. México: Alianza Editorial Mexicana.

Introducción

La acción colectiva no es un fenómeno natural que pudiera surgir espontáneamente ni el resultado automático del desarrollo de las interacciones humanas de una manera dinámica espontánea, ni la consecuencia lógica de los problemas que deberán resolverse (la suma de las determinaciones externas). No son más que soluciones específicas que han creado o

instituido actores relativamente autónomos, con sus recursos y capacidades particulares (“constructos”), a los problemas que plantea la acción colectiva, en particular el de la cooperación con miras a cumplir objetivos comunes. Estas soluciones no son las únicas ni las mejores; son indeterminadas y arbitrarias.

En tanto modelo de articulación y de integración de comportamientos divergentes y contradictorios, suponen e instituyen al mismo tiempo una estructuración humana, es decir, un mínimo de “organización” de los campos de acción social. Esta estructuración puede estar relativamente formalizada y ser consciente, o puede haber sido “naturalizada” por la historia, las costumbres, y las creencias. Nunca deja de ser, fundamentalmente, un “artefacto humano” que orienta los comportamientos de los actores y condiciona su libertad.

Ni nuestras intenciones, ni nuestras motivaciones, ni nuestros objetivos, ni nuestras relaciones trascendentales con el sentido de la historia son una garantía del éxito de nuestras empresas. El dilema se sitúa en otro nivel que es el de los medios que utilizamos (la mediación entre los fines que perseguimos y los “medios” humanos que estamos obligados a emplear para alcanzarlos). Esa mediación son precisamente los constructos de acción colectiva y la estructuración de los campos que éstos instituyen.

Si los resultados de la acción colectiva se contraponen a las voluntades de los actores, esto nunca se debe únicamente a las propiedades intrínsecas de problemas “objetivos”; también se debe a la estructuración social del campo de acción, es decir a las propiedades de la organización, de los sistemas de acción organizados, o de ambos; en resumen, de los constructos de acción colectiva a través de los cuales se tratan estos problemas. Para comprender los problemas y las dificultades de la acción colectiva es necesario dirigir el análisis hacia esta estructuración de los campos y preguntarse que pasa con los mecanismos mediante los cuales se opera.

Los modos de organización, en tanto soluciones construidas y, por ende, artificiales de los problemas de la acción colectiva, presentan un problema fundamental, que es el de la cooperación. Toda empresa se basa en un mínimo de integración de los comportamientos de los actores involucrados, cada uno de los cuales persigue objetivos divergentes, incluso contradictorios. Esta integración (muy esquemáticamente) se puede realizar de dos maneras: por la restricción o sumisión de las voluntades parciales (o su corolario, la manipulación afectiva o ideológica), o por la negociación y el regateo. Ambos procesos siempre implican el reconocimiento de relaciones de poder y de dependencia.

Mediante los constructos de acción colectiva se redefinen los problemas, y los campos de interacción se organizan de tal manera que los actores, en la búsqueda de sus intereses específicos, no ponen en peligro los resultados de la empresa colectiva. Estos constructos operan indirectamente e instituyen lo que podríamos llamar “juegos estructurados”, cuyas reglas indican una serie de estrategias que pueden resultar ganadoras, entre las cuales los actores deben elegir.

En resumen, entre la estructura “objetiva” de un problema y su solución mediante la acción colectiva, se intercala una mediación autónoma que es la de los constructos de acción colectiva, que impone sus propias exigencias y su lógica propia. Como además no se percibe más que lo que se sabe resolver, la conclusión es clara: los constructos de acción colectiva, en tanto instrumentos para la solución de los problemas, son también restricciones para esas soluciones.

y de conformismo, aun cuando esté moderado por una resistencia pasiva. Es el resultado de una negociación. Por supuesto, la autonomía del subordinado y las tradiciones técnicas y sociales del oficio, definen de una manera estrecha el campo de esta negociación. Pero la conducta del subordinado también está en función de las posibilidades de agruparse con sus colegas y de su capacidad para construir relaciones, comunicarse, gestar alianzas, y soportar las tensiones psicológicas propias de cualquier conflicto. Pero la conducta depende, por último y sobre todo, de la elección que haga sobre lo que considere el “mejor partido”.

Los hombres no se adaptan pasivamente a las circunstancias, sino que son capaces de jugar con ellas.

Los actores no son nunca totalmente libres, pero el sistema está igualmente influido, incluso corrompido por las presiones y las manipulaciones de los actores.

En una organización, el hombre no es solo “una mano” (taylorismo), ni “un corazón” (movimiento de las relaciones humanas), es antes que nada una libertad, o más precisamente un agente autónomo capaz de calcular y de manipular, que se adapta e inventa en función de las circunstancias y de los movimientos de los otros. Por esto, una organización no es un conjunto transparente, sino el reino de las relaciones de poder, de influencia, de regateo y de cálculo; pero tampoco es el instrumento de opresión que sus detractores pretenden. Si admitimos que el actor individual dispone de un margen de libertad, es iluso buscar la explicación de sus comportamientos empíricamente observables, en la racionalidad de la organización, en sus objetivos, sus funciones y sus estructuras. Es tentador invertir el planteamiento, partiendo del actor para tratar de comprender la relación entre el individuo y la organización, pero nos lleva a un callejón sin salida comparable al del modelo racional (porque un actor “abstracto” y aislado de su contexto requiere acudir a algunos “postulados a priori” sobre el comportamiento humano, que implica apelar a simplificaciones). Hay dos tipos de simplificaciones que es necesario criticar:

1. Las de los primeros trabajos de Chris Argyris, quien trató de demostrar que la negociación esencial e ineluctable (que explica todas las demás) se da entre la organización y el individuo, quien busca –en la primera- satisfacer sus necesidades psicológicas. El concepto central de tal perspectiva es el de convergencia (o “fit”) entre las estructuras organizativas y las necesidades psicológicas de los individuos, tratados, unos y otros, como variables independientes. (La crítica básica es que este modelo privilegia indebidamente la relación individual del actor con la organización, y hace de esta una entidad abstracta totalmente separada de los actores que la construyen).
2. La tendencia a estudiar el encuentro entre el individuo y la organización a partir de un esquema teórico de mercado, que postula que el individuo, de todas maneras, tratará de obtener una retribución equivalente a la contribución que presta, siendo esta la base de la negociación que mantiene con la organización. (La crítica a este modelo se basa en que las observaciones muestran que el actor no hace un balance en función de lo que ha dado y lo que ha recibido, sino en función de las oportunidades que percibe en la situación, y respecto de sus capacidades para aprovecharlas).

Estos dos modelos descuidan la represión autónoma que representa el contexto organizativo, que opone a los actores su propia opacidad, su propio peso, obligándolos a compromisos y rodeos en su acción (incluyendo hacer trampa y tergiversar).

Estos modelos no aclaran la génesis y existencia de grupos (en los cuales la afirmación de objetivos compartidos es mucho menos decisiva que la probabilidad de un espacio común que se pueda aprovechar. Para que se desarrolle un grupo son necesarias una oportunidad y una capacidad).

Aún cuando reconocen libertad en los actores, al aislarlos les imputan una libertad y una racionalidad ilimitadas, y los tratan como actores soberanos y racionales que negocian libremente entre ellos las condiciones de su cooperación. La organización debe considerarse como un conjunto de mecanismos reductores que restringen las posibilidades de negociación de los actores, y que –de esta manera- permiten resolver los problemas de cooperación.

March y Simon ya habían señalado que resulta falso pensar que el hombre busca la mejor solución a cualquier problema. El ser humano es incapaz de optimizar porque su información y su libertad son limitadas. En un contexto de racionalidad limitada decide manera secuencial, y cuando trata de resolver algún problema escoge la primera solución que, según él, corresponde al umbral mínimo de satisfacción.

Los actores no tienen más que una libertad restringida, y solo son capaces –correlativamente- de una racionalidad limitada. Dicho de otro modo: los actores –su libertad y su racionalidad, sus objetivos y sus necesidades, o si se quiere, su afectividad, son constructos sociales y no entidades abstractas. Partiendo de esto, el problema es descubrir las condiciones materiales, estructurales, y humanas del contexto, que limitan y definen esta libertad y esta racionalidad, y de ahí el sentido de los comportamientos empíricamente observables. Este planteamiento puede definirse alrededor del concepto central de “ estrategia ”, partiendo de las siguientes observaciones empíricas:

• El actor rara vez tiene objetivos o proyectos claros, sino ambiguos y- a veces- contradictorios. Cambia sobre la marcha según las consecuencias.
• Sin embargo, su comportamiento es activo. Siendo que siempre se encuentra restringido o limitado, no está jamás directamente determinado; incluso, de alguna manera, la pasividad es el resultado de una elección.
• Su comportamiento siempre tiene sentido, y aunque no se lo pueda relacionar con objetivos claros, es racional con respecto a las oportunidades y al contexto que las define, y también en relación con el comportamiento de los otros actores, con el partido que toman, y con el juego que se estableció entre ellos.
• Es, en resumen, un comportamiento que siempre presenta dos aspectos: uno ofensivo (aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situación), y otro defensivo (mantener y actuar su margen de libertad y su capacidad de actuar).
• El concepto de estrategia permite un análisis capaz de descubrir regularidades (que no tendrían sentido e otro modo).

Una estrategia así no es, de ninguna manera, sinónimo de voluntad, como tampoco es necesariamente consciente. La reflexión en términos de estrategia, obliga a buscar en el contexto organizativo la racionalidad del actor, y a comprender el constructo organizativo en las vivencias de los actores.

a su favor las condiciones estructurales y las reglas que rigen su interacción con el prójimo, para conservar lo más abierto posible el abanico de sus comportamientos potenciales, y restringir el de su adversario.

Así pues, analizar una relación de poder exige responder a dos series de preguntas:

• ¿Cuáles son los recursos de que dispone cada parte, que le permiten ampliar su margen de libertad?
• ¿Cuáles son los criterios que definen la pertinencia de esos recursos y su carácter más o menos movibles (limitaciones estructurales en que se inscribe la relación)?

La primera pregunta nos remite a los recursos de todas las clases (individuales, culturales, económicos, sociales, etc.) de los que puede disponer un actor por su situación social global, y que definen el marco temporal, espacial, y social en el cual deberá circunscribir, en todo momento, su estrategia. Este inventario hará posible introducir en el análisis las desigualdades entre actores lo que permite vislumbrar las posibilidades de cada quien de diversificar sus juegos, ya que la multiplicidad de los compromisos de un actor lo protegen contra los riesgos de pérdida inherentes, repartiendo sus posturas en el juego.

Además, si un actor juega con varias relaciones de poder, podrá acumular los recursos que provengan de otros compromisos e invertirlos masivamente en una situación específica para reforzar su relación dentro de esta.

La situación social de los actores permite también comprender la forma en que cada uno de ellos puede percibir y utilizar el factor tiempo en las relaciones de poder. Un actor puede aceptar perder en el corto plazo si proyecta que ganará después, pero además, quien puede fijarse un horizonte temporal más lejano, en una relación de poder, tiene ventajas. Así, si situamos a los actores en un campo social estructurado y mostramos en que forma están delimitadas las capacidades estratégicas por la posición que conserva este campo, podremos reformular de una manera mucho más operante nociones tales como “poder social” o “influencia social”. Estas se definen ahora, como la mayor capacidad de un jugador de extender el campo de ejercicio de una relación de poder y elevarla a un terreno donde la relación lo favorecerá.

Sin embargo existen limitaciones estructurales que pueden atenuar e incluso anular las desigualdades, y es que no basta con entender los recursos de que disponen los actores, es necesario que sean movilizables en la relación específica, y que sean pertinentes en relación con los objetivos del otro.

Para responder a la segunda pregunta es necesario pasar de la relación de poder, desde el punto de vista de los actores, a la perspectiva que se pregunta sobre las limitaciones estructurales que caracterizan una situación determinada de negociación. En este nivel intervienen las características estructurales de una organización (las restricciones que se imponen a todos los participantes).

Poder y organización están ligados entre sí de manera indisoluble, Los actores no pueden alcanzar sus propios objetivos más que por el ejercicio de relaciones de poder, pero al mismo tiempo, no pueden ejercer poder entre sí, más que cuando se persiguen objetivos colectivos cuyas propias restricciones condicionan en forma directa sus negociaciones. Posteriormente, las estructuras y las reglas que rigen el funcionamiento oficial de una organización, son las que determinan los lugares donde podrán desarrollarse esas relaciones de poder. Al tiempo que

definen los sectores en que la acción es más previsible, y que organizan procedimientos más o menos fáciles de controlar, crean y circunscriben zonas organizativas de incertidumbre que los individuos o los grupos tratarán de controlar para utilizarlas en la consecución de sus propias estrategias, y alrededor de las cuales se crearán, por ende, relaciones de poder.

El poder, a su vez, junto con las capacidades de acción de los individuos o de los grupos dentro de una organización, depende del control que puedan ejercer sobre una fuente de incertidumbre que afecte la capacidad de la organización para alcanzar sus propios objetivos. Así, cuanto más crucial para la organización, sea la zona de incertidumbre controlada por el individuo o grupo, mayor será su poder.

Por último, la organización regulariza las relaciones de poder. Dado su organigrama y sus reglamentos internos, restringe la libertad de acción de los individuos y los grupos, con lo cual condiciona profundamente la orientación y el contenido de sus estrategias. Más tarde, la organización establece los canales de comunicación entre sus miembros y define las posibilidades de acceso de unos y otros a la información que necesitan para sus respectivas estrategias. Por último, la organización concede a algunos de sus miembros una autoridad sobre otros, es decir, les otorga poderes específicos de sanción o de recompensa.

Tipos de poder emanados de la organización

Las relaciones concretas de poder que se entrelazan en una organización no son pues, nunca, un calco puro y simple de las relaciones de fuerza y de los modos de dominación inherentes a la estructura social, a las relaciones de producción, y a la división técnica y social del trabajo que surge de ahí.

Esto no quiere decir que se ignoren las desigualdades estructurales representativas de las posibilidades de acción de los ¨ diferentes jugadores de la organización ¨. Por supuesto que las negociaciones entre estos estarán determinadas por esas desigualdades. Pero aún cuando existe una racionalidad asociada a un modo de producción y de intercambio dominante, observamos que en las organizaciones esa lógica se acomoda según la situación y se entremezcla en políticas diferentes.

Esta diversidad puede ser comprendida si se compara el desenvolvimiento de las relaciones de poder dentro de la organización con las limitaciones estructurales en torno al organigrama y a las reglas oficiales (donde la organización genera sus propias fuentes de poder). Se pueden distinguir cuatro fuentes de poder, correspondientes a los diferentes tipos de fuentes de incertidumbre especialmente pertinentes para una organización:

a) Las que provienen del control de una competencia particular, y de la especialización funcional.

b) Las que están ligadas a las relaciones entre una organización y sus entornos.

c) Las que nacen del control de la comunicación y de la información.

d) Las que provienen de la existencia de reglas organizativas generales.

Antes de desarrollar estos puntos es preciso decir que no existe otra meta que no sea determinar las ideas, pues las fuentes de incertidumbre organizativa no cuentan con datos ¨objetivos¨ y ¨unívocos¨. Así pues, la existencia ¨objetiva¨ de una fuente de incertidumbre, no

Una situación organizativa nunca limita totalmente al actor. Este conserva siempre un margen de libertad y de negociación (que implica una fuente de incertidumbre para los otros) gracias al cual dispone de poder sobre los otros actores, el que será mas grande cuanto más pertinente sea para aquellos la fuente de incertidumbre que este controla; es decir que los afectará de una manera más sustancial en sus propias capacidades para jugar y perseguir estrategias. Su comportamiento se puede y se debe analizar como la expresión de una estrategia racional que tiende a utilizar su poder lo mejor posible para aumentar sus “ganancias” a través de su participación en la organización. En otras palabras, tratará de aprovechar su margen de libertad para negociar su participación, cuidando de manipular a los otros y a la organización en su conjunto, para que esta participación le “reditúe”.

La organización, a fin de cuentas, no es más que un universo de conflicto, y su funcionamiento el resultado del enfrentamiento entre las racionalidades contingentes (1 ), múltiples y divergentes de actores relativamente libres, que utilizan las fuentes de poder de que disponen. Los conflictos de interés, las incoherencias, los lastres estructurales que de ahí resultan, son el tributo que una organización debe pagar para existir, y la condición misma de su capacidad para movilizar las contribuciones de sus miembros y para obtener de ellos su “buena voluntad”. Esto nos lleva a cuestionarnos acerca de la noción de “objetivos comunes”. Puede haber objetivos compartidos pero no unicidad de objetivos, por dos razones:

• La división del trabajo y la posición en el organigrama, hacen que cada miembro de la organización tenga una visión particular deformada de los objetivos de esta. (Les conviene considerar el objetivo que se les asigna como el objetivo principal)
• Dado que los recursos y beneficios son escasos, los individuos y los grupos están en competencia entre sí, por su distribución.

Así, pues, no se puede hablar de los objetivos o la racionalidad de una organización como si existieran de por sí, fuera o por encima de los individuos o los grupos (y sus estrategias). Los actores tienen una libertad restringida y son capaces –correlativamente- de una racionalidad limitada. La libertad y racionalidad de los actores, sus objetivos, sus necesidades, y su afectividad, son constructos sociales; por eso, es necesario descubrir las condiciones materiales, estructurales, y humanas del contexto que limitan y definen su libertad y esta racionalidad, y de ahí el sentido de los comportamientos empíricamente observables. (Este planteamiento vincula el concepto de racionalidad con el de estrategia). Si la organización es, en efecto, ese lugar de enfrentamiento y de conflicto, entonces, en cuanto lugar de acción colectiva, es precaria y problemática, pues contrariamente a lo que suponen algunos de los que defienden el análisis “sistémico”, y los que asimilan a las organizaciones con los sistemas orgánicos o cibernéticos autorregulados, ni la integración ni la cohesión de una organización son circunstancias naturales y automáticas.

Por el contrario, están constantemente amenazadas por la tendencias centrífugas introducidas por la acción motivada de sus miembros quienes, simplemente, tratan de proteger e incluso ampliar su propia zona de libertad, reduciendo su dependencia respecto a los otros (es decir, reduciendo la interdependencia).

El hecho organizativo es un “problema” que consiste en integrar todas las actividades indispensables para perseguir un resultado, pero también las relaciones de poder y las estrategias de los actores que aseguran la ejecución de estas actividades.

Esta formulación está en contraposición con el modelo racional clásico que cree que todas las racionalidades se pueden jerarquizar e integrar en una sola, y que piensa que la organización puede perfectamente definirse por sus objetivos y por las circunstancias tecnológicas, económicas, y ecológicas que se le imponen, así como por otras tantas limitaciones. Las circunstancias humanas no serían más que otra limitación. El modelo racional clásico pretende tratar esta restricción mediante la idea de “contrato”.

Pero no existe dicotomía entre la organización (encarnación de la racionalidad) y el actor individual. El análisis de las relaciones de poder y de su complejidad, muestra que el orden relativo impuesto por los dirigentes a ese complejo de interacciones no es jamás un orden preestablecido: está influido por las presiones de cada quien, y siempre está en reconsideración.

El problema en que consiste el hecho organizativo también es eludido por las corrientes interaccionistas, goffmanianas, y etnometodológicas, que se han concentrado en las estrategias interpersonales de los actores, olvidando completamente a las organizaciones; encerrándose en una visión fenomenológica que no considera la cuestión de los mecanismos reguladores que aseguran la integración del comportamiento de los actores. De esta manera dan paso a dos tipos de explicación:

• La que corresponde a buena parte de los análisis goffmanianos, que basa la integración en el ajuste mutuo entre actores, en una especie de mercado de las interacciones y de las significaciones.
• La de la dominación universal y omnipresente, que basa la integración en las relaciones de poder más amplias de la sociedad y de la cultura, reproducidas tal cual en las situaciones de interacción en la organización.

Existe un cierto paralelismo entre las dos posiciones: la organización no representa un problema: en una caso porque es demasiada perfecta; en el otro, porque es transparente. Los autores anglo-sajones también han eludido el problema tratando de constituir una teoría de las organizaciones a partir de un planteamiento estructural-funcionalista (Parsons, Merton, Gouldner). Sus dos nociones clásicas son la integración normativa de la acción, y el concepto de funciones. Con una perspectiva estrecha de socialización, se puede percibir claramente que los individuos pueden ser moldeados por las normas de sus funciones, que a su vez están reforzadas por las expectativas de los otros, y apoyadas en las existencia de valores integradores; pero con la perspectiva más compleja que resulta de hacer evidentes las relaciones de poder, este aparato conceptual es insuficiente para explicar algunas estrategias de actores capaces de libertad. La teoría estructural-funcionalista se topa con una concepción demasiado racional de funciones articuladas unas sobre otras.

Además, los análisis contradicen la teoría de que los que ocupan una función se conforman naturalmente con las expectativas de su función. Al contrario, todo el mundo parece ser capaz de representar su papel aprovechando las ambigüedades, incoherencias y contradicciones que encubre. Es en el hecho de poder escapar siempre del marco de las funciones donde el actor busca y encuentra la ocasión de ejercer su libertad.

Niklas Luhmann intenta salir del dilema mediante una radicalización y una fenomenología de la teoría estructural-funcionalista. Se hace dos preguntas:

• ¿Cual es la génesis de las estructuras de función? La respuesta que ofrece es: Los sistemas sociales, sus estructuras y procesos, se deben comprender a partir de su

Los análisis precedentes dejan de lado el conjunto de los fenómenos de socialización, los “pesos estructurales” que en períodos de rutina ocupan un lugar muy importante tanto en las organizaciones como en toda la vida social. Las organizaciones no siempre están en crisis, y los individuos no cuestionan las reglas a diario.

Pero la restricción (las reglas) existe. Sin ella no podría funcionar ninguna estructura de acción colectiva. El problema es comprender como opera esta restricción y como integrarla al análisis. Una manera de zanjar esta cuestión es cambiar el concepto de función por el concepto de juego.

¿Qué se entiende cuando se dice que la función de un actor es que haga tal cosa? Se hace referencia a la adaptación. Es decir, que el actor está obligado a reducir su comportamiento a las expectativas de su función, Su conducta solo puede ser adaptativa y pasiva.

Los individuos son soporte de estructuras y están condicionados por su función. Utilizar, en cambio, el concepto de juego, implica un cambio de lógica. En lugar de centrarnos en conceptos perfectamente delimitados (como estructura, función, persona) que no nos permiten aprehender los fenómenos de relaciones, de negociaciones, de poder, y de interdependencia, nos centramos en los mecanismos de integración de estos fenómenos entre sí. El juego es un mecanismo concreto mediante el cual los hombres estructuran sus relaciones de poder y las regulan.

El juego es el instrumento que elaboran los hombres para reglamentar su cooperación; es el instrumento esencial de la acción organizada. Concilia la libertad con la restricción El jugador es libre, pero si quiere ganar, debe adoptar una estrategia racional en función de la naturaleza del juego, y respetar las reglas de este. Si se trata de un juego de cooperación, que siempre es el caso tratándose de una organización, el producto del juego será el resultado común que busca la organización. La estructura, de hecho, no es más que un conjunto de juegos; la estrategia de cada participante no es más que el partido que adopta en el juego, y la naturaleza del juego es la que le da su racionalidad.

Una vez conceptuada la organización como un conjunto de juegos articulados entre sí, el fenómeno propiamente sociológico de la integración de las conductas de los actores, ya no se interpreta como la consecuencia directa del aprendizaje de un conjunto de comportamientos interdependientes, con sus correspondientes normas y valores. Se analiza como la consecuencia indirecta de la restricción fundamental que obliga a cada participante (si quiere seguir jugando y asegurar que su compromiso con el conjunto sea “redituable” para él) a no perder de vista las exigencias y las reglas que prevalecen en los juegos que se juegan en la organización.

Las ventajas esenciales de un análisis en términos de “estrategias” y de “juegos”, provienen de que permite abrir una perspectiva de investigación que puede revelar el carácter restrictivo y pre-estructurado de la acción colectiva, al mismo tiempo que tratar el comportamiento humano como lo que es: la afirmación de una elección en un conjunto de posibles.

Actividad Integradora de la Unidad 2

El caso del Colegio A

A continuación se presentará la problemática organizacional y contextual de una Escuela en particular: Colegio "A", que se tomará como "estudio de caso". Elaborado por Adela Ferrante y Enrique del Acebo Ibañez.

Introducción

El Colegio "A" ubicado en el Partido de Tigre, provincia de Buenos Aires, en sus cincuenta años de vida siempre ha estado dirigido por una Directora y un Consejo de Administración sin demasiados problemas o sobresaltos; el Consejo nunca se había inmiscuido en los temas currículares o de gestión educativa.

Desde que se Incorporó el cargo de Vice-director surgieron algunos problemas que comenzaron a complicar la conducción del establecimiento.

Características del Colegio "A"

Es una institución educativa confesional con medio siglo de trayectoria. Originalmente fue de niñas y señoritas; por consenso, y como producto de un trabajo participativo de su Directora y los docentes, se convirtió en mixto en el año 1998.

Desde su creación brinda educación en los tres niveles: inicial, EGBl, 2y 3y Polimodal. La constitución como colegio mixto, aumentó la matrícula (de 352-360 alumnas promedio, tiene en la actualidad 620 alumnas y alumnos) y esto produjo cambios de orden no sólo cuantitativo, sino también cualitativos.

En cuanto a la infraestructura del edificio, se construyeron más sanitarios, y lugares ociosos se transformaron en nuevas aulas o laboratorios. No fue demasiado lo que hubo que construir ya no era insuficiente la cantidad de aulas, sino que el promedio de alumnas por cada una de ellas era bajo (aproximadamente un promedio de 18 alumnas). Los cambios cualitativos fueron significativos: los docentes no estaban acostumbrados a más de 20 alumnas (ahora tienen un promedio de 28, varones y mujeres); las problemáticas de conductas son diferentes y, según la propia opinión deí Consejo de Administración, se hace necesaria la presencia masculina en la conducción del Colegio.

La conducción

La Directora, María Eugenia Alonso, es maestra y üc. en Psicopedagogía, egresada de la Universidad Católica Argentina, con amplia experiencia docente en los niveles primario y secundario. También se ha desempeñado en gabinetes psicopedagógicos en ambos niveles de enseñanza y siempre ha realizado emprendimientos participativos con algunas dificultades, pero con una actitud abierta para el cambio y la participación. Tiene 56 años, es viuda y tiene 2 hijos (de 28 y 30 años, casados). Vive sola y aunque tiene una relación familiar muy buena, está dedicada a pleno a la Dirección del Colegio con una amplia disponibilidad horaria. Realiza sus actividades con mucho entusiasmo y, como gran emprendedora, motiva a los docentes - además de orientarlos-. Hace 15 años que es Directora del Colegio. Se trata de una persona con un interesante nivel de conducción, si bien no es carismática.

El Consejo de Administración conformado por dos religiosas (de 62 y 70 años de edad, respectivamente) y un contador (de 65 años. Siempre han apoyado los proyectos de la Directora (ya que la conocen desde que se inició en el cargo) sin pretender decidir acerca de los problemas estrictamente educativos. En general, se han ocupado de analizar y facilitar la