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Estudio d e prefactibilidad de sulfitacion de ácidos grasos
Tipo: Guías, Proyectos, Investigaciones
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TALLER DE GRADO II
PRESENTADO POR: JULIANA ARÉVALO TORRES ANDRÉS GOMEZ GUZMAN
TUTOR: MANUEL ARCHILA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS BOGOTÀ D.C.
que genere utilidades y que integre a los recicladores a un proceso productivo. Además este plan de negocios busca generar un proceso productivo formalizado y estructurado organizacionalmente, donde participen inversionistas y empresarios que aporten recursos y experiencia profesional para poder vincular a estos recicladores informales al proceso productivo.
Elaborar un plan de negocio para una empresa de reciclaje que vincule a recicladores de oficio con inversionistas privados en la ciudad de Bogotá.
Elaborar un plan de mercadeo que muestre cuál es la oferta de materiales disponibles para el reciclaje y cuál es la demanda de los productos hechos a partir del proceso de transformación de los residuos. Establecer los productos más rentables que se incorporen en la cadena de valor del reciclaje. Identificar el número de competidores directos y la atractividad del mercado Definir la estructura de costos y el nivel de riesgo financiero que presenta este negocio. Identificar el VPN, TIR y la relación costo / beneficios que implica este tipo de negocio. Identificar el impacto ambiental y social que traería consigo la consecución de este proyecto.
1.1.1 Mercado objetivo y tamaño El mercado objetivo al cual se venderá el pellet son las empresas fabricadoras de zapatos, mangueras y bolsas que utilizan como materia prima este producto recuperado. Estas empresas constituyen el mercado objetivo del plan de negocio.
Según la Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos (UAESP), las fábricas que tienen como materia prima, para la fabricación de sus productos, el pellet plástico, son 14 en Bogotá. Sin embargo, estas son solo las empresas que la UAESP ha estudiado, y, dado que la mayoría de este tipo de fábricas trabaja en la informalidad, no se tienen registros de todas las que operan en la capital y no se sabe a ciencia cierta cuantas existen en realidad. Sin embargo, según algunos de los encuestados en la investigación de mercados, las fábricas informales en Bogotá podrían estar entre sesenta y setenta aproximadamente. Esto quiere decir que las fábricas formales solo representarían un 20% de la totalidad del tamaño de mercado aproximadamente. Teniendo en cuenta las proyecciones del DANE sobre el crecimiento de la población de Bogotá D.C. al 2020, del 2011 al 2016 la población aumentará un 6,86%, es decir 512.197 nuevos habitantes. El incremento en la población es un determinante para la evolución del mercado objetivo pues se van a generar más residuos sólidos lo que incrementará la producción del pellet pues habrá más plásticos. Esto muestra que el mercado objetivo tendrá una tendencia de crecimiento.
Así mismo, dado que la mayoría de estas fábricas funcionan en la informalidad, se ve una tendencia de estas fábricas a la formalización lo que facilitará las ventas y aumentará las ventas del plan de negocio pues al formalizarse estas fábricas
1.1.3 Factores de competencia De acuerdo a Fundes, a nivel local, existen actualmente 268 empresas de reciclaje y, a nivel nacional, 312. Aunque estas empresas representan competencia para el plan de negocio en el tema del reciclaje, las competidoras directas son las empresas de pre transformación de plástico, las cuales actualmente, son 14 en Bogotá y su región. Por otro lado, existen los intermediarios quienes representan competencia en cuanto a la obtención de los desechos plásticos, quienes constituyen la materia prima para la producción. Los centros de acopio y bodeguistas son los principales intermediarios que existen entre los recicladores y la fábrica como tal. (Remitirse al anexo 1).
Dado que la competencia directa del plan de negocio son las empresas de pre transformación de plástico, estas tienen procesos y canales de distribución bastante similares a los del plan de negocio. Las estrategias que manejan estas empresas son principalmente estrategias basadas en los costos. Estas manejan precios de venta bajos para poder competir pues la calidad del material no es muy buena y los clientes tampoco exigen mucho en ese aspecto dado que sus productos no son de alta calidad y se diferencian de los demás por sus bajos costos.
Se pueden distinguir dos canales de distribución principales que utiliza la competencia. El primero de ellos son los fabricantes, debido a que el sector del reciclaje es un sector poco explorado en Colombia la gran mayoría de los recicladores en Bogotá trabaja en la informalidad (18.000 familias). Así mismo se encuentra que un gran porcentaje de las bodegas de transformación de residuos trabajan también en la informalidad lo que es un factor de competencia para las empresas organizadas y establecidas por las leyes Colombianas. La etapa de pre transformación se constituye “por empresas o bodegas que realizan procesos de clasificación y alistamiento de materiales, el mayor énfasis está dado para los
plásticos ya que presentan un gran número de subproductos los cuales deben ser cuidadosamente clasificados, para lo cual se requiere capacitación y tecnología.”^1
Por consiguiente se puede ver que los fabricantes de bolsas, Zapatos, tacones, chanclas, derivados del caucho son el principal canal de distribución, debido a que de las plantas de producción pasa este material, ya transformado y se convierten en productos para ser comercializados. El segundo canal de distribución precisamente son las comercializadoras que se encargan de vender y distribuir el producto transformado para que finalmente llegue al consumidor final.
1.1.3.1 Barreras de entrada Para la producción del Pellet se requieren máquinas que permitan la elaboración de este material. En Colombia se consiguen estas máquinas con diseños y cálculos estructurales que ofrecen una buena calidad en la producción de este producto. Su precio es de $ 16 millones de pesos lo que muestra precios asequibles para el negocio. (Remitirse al anexo 2)
Las barreras de entradas más influyentes para el proyecto son la inversión y la tecnología. Como primer punto se ve que por ser un sector nuevo y poco explorado buscar inversionistas es de gran dificultad. En cuanto a la tecnología se ve que es viable adquirir las máquinas para la transformación del plástico, pero esto implica capacitar a los empleados en la buena utilización de las maquinas, así como también invertir en seguridad industrial para brindarle un buen ambiente de trabajo a los empleados, sin contar la inversión que se necesitaría para adquirir estas máquinas. Pero debido a que según el Plan de Ordenamiento Territorial (POT), las bodegas de transformación del plástico deben estar en una zona periférica permitida por este plan y la gran mayoría de estas operan en la informalidad sin ningún permiso y sin las indicaciones necesarias de seguridad
(^1) http://www.fundes.org/LibreriaPublicaciones/El_Sector_Reciclaje_en_Bogota_y_su_Region.pdf
ofrece un precio razonable al público y bajo con respecto a los competidores, se logrará atraer más clientes y así aumentar la cuota de mercado. (Remitirse al anexo 3)
Los criterios utilizados para llegar al precio final de ventas fueron: los costos de materia prima recuperada, de mano de obra, de distribución y de pelletización. Estos costos se le restan a las utilidades en ventas que se obtuvieron dando así el precio final de ventas.
El margen de ganancia del plan de negocio en comparación con el de la competencia, es ligeramente más alto, teniendo en cuenta que se cumplen los supuestos de fidelidad de los clientes hacia la fábrica y el producto, ¿volumen de ventas relativamente altos debido al precio que se ofrece y la calidad del producto, y formalización de los clientes creando así nuevas oportunidades de negocio para ellos, lo cual nos beneficiará dado que serán necesarios una cantidad mayor de materia prima para operar.
1.1.3.2 Actividades clave
Las características del producto que se ofrecerá se diferencian de la competencia por el establecimiento de una marca que sea sinónimo de confianza, fidelidad y calidad. Igualmente el empaque del producto esta contramarcado con esta marca lo que genera confianza con respecto al producto. Esta característica diferencia al producto de los productos competidores, ya que en este sector no existen marcas, los productos vienen empacados en bolsas sin ningún identificativo. Puesto que este sector trabaja en su mayor parte en la informalidad es muy difícil establecer una comunicación por medio de cualquier tipo de publicidad, es por esto que el contacto debe ser directo entre la empresa y sus clientes. Se debe crear un vínculo vendedor – cliente en donde la mayor parte sea voz a voz o por medios telefónicos. Esta comunicación voz a voz genera confianza y crea en el cliente una fidelidad por el producto. La estrategia que se quiere plantear en este plan de
negocio es tener unos vendedores capacitados para satisfacer las necesidades del cliente lo mejor posible.
Así mismo se crearán promociones por volúmenes adquiridos por el cliente. Por último se dará un servicio post venta a los clientes donde puedan quejarse y dar sus opiniones con respecto al servicio y al producto mismo. Esto ayudara a generar fidelidad, compromiso y satisfacción en el cliente y en la empresa.
1.2 ESTRATEGIA DE MERCADOS
1.2.1 Producto
El producto que se comercializará es el pellet plástico, el cual es un aglomerado de pequeñas concentraciones de resina que se produce a través de la transformación de los desechos plásticos. Este insumo sirve como materia prima para la elaboración de productos tales como bolsas plásticas, mangueras, tacones y sandalias y postes para cercas entre otros.
1.2.2 Precio
En la pregunta número nueve de la encuesta que se le realizó a la muestra representativa para el estrategias de mercado “¿A qué precio paga usted el kilo de pellet plástico?”, se mostró que el precio que mejor acepta el mercado, con un 50% de aceptación de los encuestados, es de $1.200 ya que es un precio relativamente bajo con respecto a la competencia, puesto que se ofrece un precio razonable al público y bajo con respecto a los competidores, lo que logrará atraer más clientes y así aumentar la cuota de mercado. Sin embargo, esta investigación fue realizada el año pasado, por lo que las cifras han cambiado. De a cuerdo a una fuente confiable, los precio que ahora se manejan en el mercado oscilan de $1.400 a $1.700 pesos el kilo. De acuerdo a lo anterior el precio al que el plan de negocio venderá el kilo de pellet será de $ 1.500 pesos el cual es un precio relativamente bajo con respecto a la competencia. Con este precio, y las
clientes fieles, lo cual logrará crear un lazo de lealtad entre los clientes y la empresa.
2. SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN
2.1 Modelo de negocio y cadena de valor
(Revisar anexo 4)
Las actividades que se van a realizar por cuenta propia son todas las relacionadas con la recolección de la materia prima, producción y distribución del producto. Por cuestiones logísticas las actividades que se manejaran a través de terceros serán el manejo de centros de acopio, el transporte y la recolección de material en La fuente fija. (Remitirse al anexo 4).
Infraestructura Planta Maquinaria y equipo Infraestructura de costos Capital Humano Planta Administrativa Aliados estratégicos
Oferta de valor Producto Promoción Servicio al cliente Servicio post venta
Clientes
Costos y gastos Costos Fijos Costos Variables Inversión en activos fijo Costos en activos corrientes Proveedores Nomina Cuentas por pagar Gastos de producción Gastos de administración Servicios Públicos
Utilidades
Ingresos Ventas Inversiones Temporales
¿Cuáles funciones de negocios ejecuta su organización y cómo están estructuradas?
Fuente: Elaboración propia
2.2 Necesidades de infraestructura
Los recursos necesarios para la creación del producto son de orden cualitativo y cuantitativo.
Los recursos cuantitativos se dividen en varias secciones, la primera de ellas consiste en la inversión necesaria para montar la fábrica como tal, es decir, planta, maquinaria y equipo, y muebles y enseres para la producción del producto. La maquinaria para la producción de pellet tiene un precio de $ 16 millones de pesos. Para cumplir con las expectativas de ventas, se requieren como mínimo cinco máquinas de pelletización. Otros equipos importantes son los computadores que llevaran la información del negocio. Cada uno de estos cuesta alrededor de un millón de pesos.
para adquirir la infraestructura necesaria para llevar a cabo el plan de negocios. Con esta alianza se benefician ambas partes pues, por un lado, la organización recibe recursos para la fabricación y distribución del pellet. Por otro lado los inversionistas obtienen ganancias de las utilidades generadas por el plan de negocio.
Desde un principio, se buscó integrar a los recicladores al proceso de producción. Esto se hace con el fin de suministrarles un mejor estilo de vida, un trabajo estable con todos los beneficios que esto trae, y ofrecer la oportunidad de pertenecer a una organización donde no son empleados sino accionistas de la misma. La ventaja que esto trae es contar con el amplio conocimiento y vasta experiencia que poseen sobre esta industria, enriqueciendo el conocimiento de la organización.
Por medio de alianzas estratégicas con los proveedores, tanto de centros de acopio como fuentes fijas, se crea una relación que beneficia ambas partes pues, aparte de tener una fuente de abastecimiento fija, se recibe materia prima con menores índices de contaminación. Así mismo esta alianza estratégica permite que los proveedores tengan un comprador fijo.
2.4 Análisis DOFA
Debilidades
Las debilidades que presenta el plan de negocio son mas un tema de incertidumbre. Principalmente se encuentra el desconocimiento del negocio como tal. Si bien el plan de negocio hace un estudio sobre las variables, los materiales, el mercado, los costos y demás, la verdad es que se desconoce cómo es la realidad y si esta se acerca a los resultados del estudio.
Por otro lado se encuentra la posibilidad de no encontrar los inversionistas necesarios, y por consecuente, los fondos necesarios para llevar a cabo el proyecto. Al ser el sector del reciclaje un sector poco explorado, el riesgo que
contraerían los inversionistas al poner sus fondos en el negocio son altos pue4s no saben cómo se desarrollará el negocio a ciencia cierta, ni tampoco si este les traerá utilidades o no.
Por último se encuentra el problema del abastecimiento. Aunque se elaboren estrategias de abastecimiento, como eliminar a los intermediarios, siempre es complicado contar con el número de material adecuado para la óptima producción del pellet. El abastecimiento depende de los recicladores, la cantidad de residuos plásticos generados, el nivel de contaminación de los residuos y muchas variables más que se encuentran fuera del control de la organización.
Oportunidades
La principal ventaja del plan de negocio es que el reciclaje es un sector muy poco explorado y nuevo en Colombia. Gracias al tema ambiental, la mayor parte de los países del mundo adoptaron medidas para incentivar a las personas a reciclar. Por ejemplo, en el caso de Estados Unidos, se implantó, en 1987, el programa de las “Tres R” (Reducir, Reusar y Reciclar). A partir de 1988 la Agencia para la Protección del Medio Ambiente (EPA) creó un plan quinquenal para reciclar un 25% del material que era desechado por los habitantes dentro de la ciudad. Estos programas se realizaron para concientizar a la población sobre el problema de los residuos y como estos afectan el medio ambiente. En el caso de Estados Unidos, para el sector privado no era rentable la actividad del reciclaje, sin embargo el Gobierno otorga subsidios para desarrollar tal actividad con el fin de incentivarla y hacer que les genere utilidades a los recicladores. Actualmente, el sector del reciclaje se ha vuelto cada vez más dinámico pues es una actividad que genera una gran rentabilidad y además concuerda con las tendencias “verdes” orientadas a cuidar el planeta y evitar más contaminaciones y demás daños ambientales que crean la generación de residuos. Otra oportunidad que se presenta es el hecho de constituir una organización formalizada y legal, lo cual ofrece beneficios como promocionarse, llegar a nuevos clientes, y hasta exportar el producto a otros países llegando así a nuevos mercados.
3.1 Costos administrativos
Los gastos de personal se refieren a los salarios de los empleados de la organización. La empresa cuenta con diez operarios de maquinaria, un supervisor, un gerente general y un gerente administrativo y financiero.
Operario maquinaria $ 819. Supervisor $ 900. Gerente general $ 2’000. Gerente administrativo y financiero $ 1’500.
Los gastos de puesta en marcha necesarios, en el caso de este plan de negocio, son activos fijos, registros, constitución de la sociedad y capacitación de personal principalmente. (Remitirse a anexo 15)
Activos fijos $ 84’300. Registros $ 30. Constitución de la sociedad $ 270. Capacitación de personal $ 500.
Los gastos anuales de administración son de $ 76’813.200 pesos para el primer año de funcionamiento.
3.2 Cuantificación de la inversión El plan de negocio para iniciar operaciones requiere de una inversión de $119.300.000 millones de pesos, de los cuales el 32,94% es aportado con capital propio o con aportes de los socios. Los activos fijos son de $4.300.000 que implica el 11% del aporte de los socios, mientras que el capital de trabajo es de $35.000.000 y incurre en un 89% del mismo. Se puede ver que el 67,06% de la
inversión requerida para iniciar operaciones es de $80.000.000, el cual será financiado a crédito. De la inversión se destina para capital de trabajo el 29,34% y para activos fijos el 70,66%. (Remitirse a anexo 6)
Se puede decir que el efectivo que se necesita en el escenario menos optimista es para pagar las obligaciones financieras que tiene el plan de negocio. La mano de obra tiene un costo mensual de $1.214.693, los costos de producción de $1.425.000, los gastos de administración de $6.401.100, créditos de $2.755.239 y por ultimo unos costos de depreciación de $760.833. Esto da un total de $11.796.032 y es multiplicado por los doce meses del año da un total de $150.682.386 millones anuales necesarios para pagar las obligaciones financieras. Por último se puede concluir que en cuanto a la composición porcentual de estos costos, el que posee un mayor porcentaje son los gastos administrativos con un 51%, seguido por los créditos con un 22%. (Remitirse a anexo 8)
3.3 Resultados de las proyecciones financieras
Los ingresos básicamente se desarrollan de las ventas. En donde se puede ver claramente que los dos primeros no se logran tener las ventas esperadas y por ende las utilidades antes impuestos dan negativos, pero a medida que va trascurriendo el año se ve el aumento de las ventas, pasando de $ 21’000.000 en el primer mes a $ 52’500.000 en el mes doce. Esto muestra que las ventas son suficientes para cubrir los costos y gastos totales. La rentabilidad sobre ventas del proyecto es de 1,3% mensual. Se puede concluir que las ventas en el año uno serán de $499.350.000, en el año dos de $627.243.750 y en el año tres de $675.143.438. (Remitirse a anexo 7)
Según el flujo de caja se puede ver que los dos primeros meses, el plan de negocio tiene una utilidad antes de impuestos negativa, pero desde el tercer mes logra tener utilidades. Para que el proyecto logre recuperar su inversión requiere vender $348’540.282 al año para no perder ni ganar dinero. Se requieren ventas
