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BusinessReview
U N I V E R S I A
1. ESTRUCTURA COMPETITIVA EN LA INDUSTRIA DE
ENVASES DE VIDRIO EN ESPAÑA
La Figura 1 basada en el esquema de Porter (1982) muestra de forma resumida cuáles son los factores determinantes de la competencia en la industria de envases de vidrio en España.
Competencia entre las empresas ya instaladas
Después de las últimas operaciones corporativas el sector ha quedado conformado exclusivamente por cuatro grupos, tres de capital extranjero y uno de capital nacional (Grupo Delclaux), con un total de 14 centros de
Reconfiguración de la
industria española de
envases de vidrio:
estructura y estrategia
Reorganización of the spanish glass containers industry: structure and strategy
Federico Marbella Sánchez* Universidad de León Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
[email protected]
CODIGOS JEL: M
RESUMEN DEL ARTÍCULO El trabajo describe la estructura de la industria española de envases de vidrio re- sultante de las últimas operaciones corporativas. En la actualidad esta industria ha quedado configurada como un oligopolio formado por tres grupos de capital extranjero y uno de capital nacional. El estudio justifica además la conveniencia de seguir una estrategia de bajos costes y analiza el proceso inversor y actuacio- nes necesarios para su implantación, así como la incorporación de tecnologías de la información para controlar los factores de coste de cada actividad
EXECUTIVE SUMMARY The present work describes the structure of the Spanish glass packaging in- dustry derived from the last corporative operations. Nowadays this industry constitutes an oligopoly formed by three groups of foreign capital and one na- tional group. Moreover, this study justifies the convenience of a low cost strate- gy and analyzes the investment process and the necessary actions for its im- plementation, as well as the incorporation of information technologies to control the cost factors of each activity.
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hueco en España sino una recomposición de carteras y mayor penetra- ción del grupo americano (Owens-Illinois) a través de la adquisición de la compañía BSN Glasspack (Planta en Barcelona) y la entrada del grupo portugués Barbosa & Almeida mediante la apertura de una planta en España (Badajoz) y la adquisición de otra en León. Ante la presión de los grupos extranjeros el grupo de capital español Delclaux (Vidriera de Álava y filiales) ha adoptado una estrategia ofensi- va reforzando su posición en España a través de la adquisición de una de las plantas que el grupo Owens-Illinois tenía ubicada en Barcelona e internacionalizándose mediante la compra de otras dos, una en Italia y otra en Portugal. La recomposición del sector ha supuesto la salida de un competidor tradicional, el grupo francés BSN, quedando concentrada la oferta en España en los cuatro grupos indicados. La concentración de la oferta se ha traducido en una consolidación del sector pero no en una reducción de la competencia, ya que los grupos multinacionales resul- tantes tienen procedencias y objetivos distintos por lo que es difícil esta- blecer "reglas de juego". Además estos grupos poseen una larga tradi- ción vidriera e intereses estratégicos por permanecer en el sector y man- tener sinergias ya que explotan competencias creadas en base a tron- cos o núcleos tecnológicos 1 comunes aplicables a distintas ramas indus- triales en que las ofertan productos derivados de tal base y tecnológica- mente relacionados (Figura 3). La consolidación del sector se ve favorecida por la existencia de barre- ras de entrada basadas: a) en las fuertes inversiones de capital que requiere este tipo de actividad (intensiva en capital) 2 y b) en la necesidad de una entrada a gran escala para con- seguir economías en los costes que per- mitan ser competitivos y amortizar equi- pos que en tal industria son costosos y altamente especializados.
Poder negociador de los
proveedores
Una taxonomía o clasificación útil de los proveedores de esta industria a efectos del análisis es la siguiente: proveedores de máquinaria especializada, de inputs (materias primas), de combustibles y energía, de mano de obra y de medios financieros. Los proveedores de máquinaria especia-
PALABRAS CLAVE Envases de vidrio, Estructura, Estrate- gia.
KEY WORDS Glass containers, Structure, Strategy.
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lizada tienen alto poder de negociación debido al reducido número exis- tente, a que en su mayor parte son extranjeros y a la propia diferencia- ción y especialización de los equipos que suministran. De los proveedores de materias primas, el de carbonato de sosa (Solvay) detenta un alto poder de negociación basado en la explotación de este producto, un input insustituible para la fabricación del vidrio, en régimen de cuasi-monopolio en el ámbito europeo; el resto de los inputs (arena, feldespato, caliza, envases reciclados, etc.) existen en abundan- cia en el mercado nacional, no son diferenciados y son abastecidos por agentes que compiten en mercados fragmentados por lo que su poder de negociación es bajo. Los suministradores de energías (energía eléctrica, gasóleo, propano) ostentan una posición fuerte debido a que el precio en el mercado espa- ñol (tarifas eléctricas y coste de combustibles) está en parte regulado y depende de factores no controlables como la posición del crudo y del tipo de cambio de divisas en los mercados internacionales, lo que anula la posibilidad de negociación por parte de la industria vidriera. El poder de negociación del factor trabajo es considerable ya que este
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Información reciente (ANFEVI, 2004) permite constatar que el proceso de sustitución ha continuado. En efecto, extendiendo el análisis hasta el año 2003 (Tabla 1) se observa que el fuerte proceso de sustitución del vidrio como material dominante en favor de nuevos materiales/tecnolo- gías ha conducido a que a finales de 2003 los envases de plástico ocu- pen la primera posición, los de cartón la segunda, en tanto que los de vidrio quedan relegados a un tercer puesto y sensiblemente alejado de los dos primeros; en último lugar se hallan los envases metálicos. El análisis realizado pone de manifiesto que se trata de un sector en el que existe un alto grado de competencia que es consecuencia de la pre- sión que ejercen sobre el mismo cuatro de las cinco fuerzas del esquema de Porter. La amenaza de nuevos ingresos al sector es la que presiona con menor intensidad debido a las elevadas barreras de entrada al sec- tor^7 y a que después de la reordenación sectorial están presentes en el mercado español los más importantes grupos vidrieros multinacionales. En síntesis la industria española de envases del vidrio se caracteriza por su grado de madurez, por su estructura de oligopolio, por ofertar un producto homogéneo, en la que la competencia se produce a nivel grupos y el pre- cio es una fuerza competitiva dominante. Cuando se dan tales condiciones es recomendable, según Thompson y Strickland (2001:155), seguir una estrategia de liderazgo en costes que se analiza a continuación.
2. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES COMO
ALTERNATIVA PARA COMPETIR EN LA INDUSTRIA ESPAÑOLA
DE ENVASES VIDRIO
La estrategia de liderazgo en costes se basa en lograr un coste final míni- mo respecto a la competencia junto con una calidad aceptable y una polí-
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Plástico 995 11,34% 2.465 22,18% 7.417 38, Cartón 1.147 13,06% 2.466 22,18% 5.512 28, Vidrio 6.511 74,15% 5.851 52,64% 4.273 22, Metal 128 1,45 % 334 3,00 % 2.088 10, Total 8.781 100 % 11.116 100 % 19.290 100, Fuente: ANFEVI (Asociación Nacional de Empresas de Fabricación Automática de Envases de Vidrio). Elaboración Propia.
AÑO 1978 AÑO 1988 AÑO 2003 LITROS ENVASADOS CUOTA (M ILLONES) MERCADO
LITROS ENVASADOS CUOTA (M ILLONES) MERCADO
LITROS ENVASADOS CUOTA (M ILLONES) MERCADO
Tabla 1. Evolución de la utilización de cada tipo de envase en el mercado español
tica de precios que permitan alcanzar un volumen de ventas y crecimien- to de la cuota de mercado rentables (Hall, 1980). En la implantación de tal estrategia según Ventura (1994), la función de producción tiene un papel importante pues se pretende lograr la mayor eficiencia posible en la explotación y asignación de los recursos centrándose en inversiones y actuaciones que tengan incidencia en la reducción del coste final: diseño de productos estandarizados, mejora de equipos, actuaciones de I+D. La Figura 4 ilustra sobre cómo determinadas actividades de diseño de productos estandarizados (envases), inversiones en la mejora de equi- pos productivos (hornos de fusión, máquinas de fabricación), de máqui- nas de control de calidad y de procesos de logística externa conducen a una mayor eficiencia y reducción de costes y finalmente mayores bene- ficios que pueden ser reinvertidos retroalimentando ininterrumpidamen- te el sistema. En el caso del sector del vidrio las inversiones de proceso son de carác- ter incremental, pues se trata de una industria en la que sus procesos han alcanzado un alto grado de normalización y estandarización; un por- centaje alto de las inversiones se dedica a medios de control electrónico de la calidad, actividad en la que los parámetros son cada vez más exi- gentes (ANFEVI, 2006). Con la actividad de diseño se intenta conseguir envases estandarizados, ligeros y de formato lo menos sofisticado posi- ble que faciliten la fabricación. La inversión en equipos productivos marca la evolución de los rendi- mientos en la fabricación y la automatización del proceso. En instalacio- nes básicas como los hornos de fusión, las inversiones para la mejora
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producción continua que engloba la actividad de mezclado y fusión con un sistema fabricación flexible (FMS) que abarca desde la actividad de moldeo hasta final del proceso. En efecto, en la actividad de moldeo el proceso permite cambiar de producto e iniciar la fabricación de nuevos lotes o series de otros envases; esta peculiaridad es conocida como fle- xibilidad de cambio (Gerwin, 1993). La combinación de proceso de producción continua y flexible hace nece- saria y útil la incorporación y aportación de las T. I. para optimizar la eje- cución y coordinación de actividades y de sistemas de producción con distinta cadencia. En esta fase del proceso es de interés el sistema ide- ado en Toyota (Ohno, 1988) para reducir tiempos de cambio, conocido como "Cambios de Útiles en tiempos de un sólo dígito". Las tecnologías de la información (T I.) penetran en las actividades de la cadena de valor de la industria de envases de vidrio a través de tres ámbitos (Marbella y Muñoz, 1998). En primer lugar en el ámbito de la producción como elemento que interviene: a) en el diseño del envases por ordenador (CAD), b) en el proceso de fusión y fabricación (CAM) manteniendo bajo control variables como temperatura de hornos, homo- geneidad del vidrio, velocidad de máquinas, peso del envase, número de envases, c) en el proceso de control de calidad (CAQ) mediante la ins- pección y verificación de parámetros dimensionales y funcionales del envase (aspecto, fisuras, altura, cierre de boca, etc.). El control de cali- dad se lleva a cabo por máquinas optoelectrónicas que controlan sobre la cadena de producción el 100% de los envases eliminando los que no cumplen las condiciones previstas. Tanto los equipos de fusión, como las máquinas de fabricación y de con- trol de calidad están vinculadas a respectivos ordenadores que almace- nan y tratan la información. Su impacto se traduce en un menor coste de mano de obra a la que sustituyen, en una mayor precisión en la ejecución de las actividades, menores errores y generación de información en tiem- po real que permite actuar tan pronto como se conoce el defecto o error. Un segundo ámbito en el que impactan las T. I. es el de las actividades o funciones de dirección (planificación, organización, información y con- trol). En este nivel tienen encaje e impacto los Sistemas de información para la dirección (MIS) o Sistemas de soporte para la toma de decisio- nes (DSS). La conexión de la producción con el área administrativa, comercial y financiera conduce a la "fábrica oscura", sin papeleo en la que la información pasa de ordenador a ordenador y de estos a las máquinas para realizar diversas operaciones en planta (Fernández, Avella y Fernández, 2003: 67). El tercer ámbito corresponde a las interrelaciones con el entorno más
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Las tecnologías de
la información
penetran en la
cadena de valor de
la industria a
través de procesos
de diseño,
fabricación y
control de calidad
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inmediato formado por los clientes y proveedores. En este ámbito las T. I. (Internet, bases de datos, datawarehouse etc.) agilizan la transmisión de información (ofertas, pedidos, diseños, documentación etc.) entre los agentes que intervienen en la relación, reducen costes de transacción y permiten llevar a cabo transacciones a larga distancia convirtiendo mer- cados internacionales en casi locales. El proceso de fabricación de los envases de vidrio descrito en la figura 5, formalizado en términos de la conocida cadena de valor de Porter y ade- más cuantificado en costes por actividad puede verse en Marbella y Muñoz (1998). En dicho trabajo se aprecia cómo la actividad de operaciones (la más ligada al proceso de transformación física), que engloba las subactivi- dades que van desde la recepción de inputs hasta la retirada de los enva- ses a los almacenes de productos terminados genera del orden del 70% de los costes de la cadena de valor por lo que una estrategia basada en bajos costes debe centrarse fundamentalmente en tales actividades y en las fuentes o factores de costes más importantes de las mismas. En tal sentido, además de la política de inversiones señalada (figura 4) y del impacto de la implantación de las T. I (figura 5) son factores impor- tantes para bajar costes de la actividad de operaciones los siguientes:
1.El efecto aprendizaje (curva de experiencia) como acumulación
de conocimientos y de pequeñas mejoras continuas a medida que avan- za la producción y la repetición de tareas; en efecto, el factor aprendi- zaje es de especial interés en sectores intensivos en capital y de costes fijos relativamente altos como es el caso la industria vidriera, en la que el componente fijo del coste representa en torno a un 40% del coste total (Marbella, 1994).
2. La explotación de la capacidad de los hornos en un
rango de patrones constantes ya que, como termina de seña-
larse, se trata de una industria con una estructura de costes en que el componente fijo es relativamente alto y, consecuentemente, explotacio- nes intermitentes de la capacidad o alejadas del promedio sufren el cas- tigo de los costes fijos y dificultan el logro de un coste competitivo.
3. La elección de un mix de productos adecuado a la capa-
cidad instalada en los hornos de fusión y de extracción de las máquinas de fabricación o moldeo; tal elección posibilita precisamente la explota- ción de la capacidad de los hornos en rangos de patrones satisfactorios (factor 2); en efecto, la gran variedad en peso de los envases de vidrio (desde envases pequeños y ligeros para refrescos hasta envases gran- des y de mayor peso para embotellado de vinos) proporciona un amplio margen de discrecionalidad a los directivos para elegir programas de producción más o menos acordes con la capacidad instalada; tal elec-
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cios de los mercados internacionales de crudo y por el poder de los clientes progresivamente más concentrados en torno a multinacionales de la industria alimentaria y de bebidas que imponen condiciones cada vez más exigentes. Ante las características del escenario descrito, la lógica económica aconseja seguir una estrategia competitiva basada en costes más bajos que los de los competidores. Las políticas más importantes que las empresas de esta industria llevan o pueden llevar a cabo para alcanzar tal objetivo se pueden resumir en tres bloques:
·Políticas de inversión constante en equipos (hornos y máquinas)
que mejoran la eficiencia de la función de producción, en procesos de apoyo como control de calidad y sistemas de logística que evitan fabri- car y comercializar envases defectuosos y en diseño de envases estan- darizados y/o de formatos de fácil fabricación.
·Uso o incorporación de las T.I. tanto en el área de producción
(CAD, CAM, QAD, etc.) como a nivel de apoyo a las tareas directivas (MIS, DSS.) y como mecanismo (Internet) que facilita las relaciones y transacciones con el entorno más inmediato (clientes y proveedores).
· Uso adecuado de otros mecanismos reductores de cos-
tes tales como : a) efecto aprendizaje, b) explotación de la capaci-
dad de los hornos en un rango de patrones constantes, c) elección de un mix de envases adecuado, d) ubicación óptima de las nuevas plan- tas de fabricación de envases.
Bibliografía
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Notas
*. Autor de Contacto: Universidad de León, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Campus de Vegazana s/n, 24071, León, (España).
- Tronco común: conocimientos base de la fabricación de vidrio. Ramas o industrias: Vidrio hueco, vidrio plano, vidrio aislante, vidrio de refuerzo. Productos: envases (botellas, tarros, frascos), lunas para automóviles y ventanas para la construcción, mamparas. Aplicaciones como material aislante y como material de refuerzo.
- El grado de intensidad de capital de una industria puede ser medido por el ratio Ventas/Total activo neto; tal ratio es de 0,98 y 0,82 en el grupo Saint Gobain Vicasa (España) y Grupo Delclaux (Vidrala) respectivamente en 2004. Estos grupos deten- tan el 68,60% de la capacidad instalada.
- En el grupo de mayor cuota, Saint Gobain-Vicasa al cierre de 2004 el coste de fac- tor trabajo representa un 22% de total de los costes.
- El grupo Saint Gobain -Vicasa a finales de 2004 presenta una estructura financie- ra en que los fondos propios representan un 52,3% y los ajenos (c.y l. plazo) un 47,7%.
- Un mayor detalle de este caso se encuentra en Bueno, E. (1996) "La diversifica- ción de BSN-Gervais-Danone". Dirección Estratégica de la Empresa.
- Un estudio detallado del proceso de sustitución del vidrio durante la década de 1982-1992 puede encontrarse en Ventura, J. and Marbella, F. (1997): "An analysis of the process of packaging substitutuon in the drinks industry: the Spanish case", Int. J. Tecnology Management, 13 (4), 443-460.
- Para una mayor profundidad sobre la rivalidad competitiva en el sector vease Marbella, F. (1994): "Rivalidad competitiva en el sector del envase del vidrio". Economía Industrial, 295, 157-163.
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