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CAP 1: LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones son unidades sociales (personas), construidas para alcanzar un propósito. Características: a) La división del trabajo, asignar responsabilidades y comunicarlas. b) La presencia de 1 o + centros de poder que controlan los esfuerzos de la organizació7n para el cumplimiento del fin c) La sustitución de los participantes, pudiendo remover de sus funciones a quienes no desempeñen correctamente su papel dentro de la misma. Fines: son el estado de cosas que la organización pretende alcanzar. Persiguen fines específicos que no siempre coinciden con los fines personales de los individuos. Estos se pueden modificar ya que a lo largo del tiempo y en un mundo dinámico en el que vivimos los fines se van replanteando en base a sus necesidades. Tal es el caso de la Cruz Roja en la 1° Guerra Mundial utilizó a los voluntarios para atender a los ejércitos en guerra. Luego los voluntarios obtuvieron fondos para promover la salud pública o combatir la poliomielitis. Clasificación: ⮚ Según de quien arroga la propiedad: Privadas – Estatales – Mixtas. ⮚ Según sus objetivos: organizaciones con fines de lucro (empresas), y sin fines de lucro, entre las cuales se podrían destacar las organizaciones políticas, religiosas, deportivas, etcétera. ⮚ Según su forma jurídica: S.A – S.R.L – de capital e industria, colectiva, de hecho, etc. ⮚ Según la composición de su capital: Nacionales – Extranjeras – Mixtas. ⮚ Según las empresas: Grandes – Medianas y Pequeñas. Gary Dessler divide a las organizaciones en 2 categorías: ⮚ Mecanicistas: cuyo comportamiento puede predecirse; poseen tareas rutinarias y repetitivas. Ejemplo: Mcdonald – Bancos ⮚ Orgánicas: la creatividad es su mayor fortaleza, es fundamental esa innovación en el mercado. Ejemplo: Sony – Agencias de publicidad Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización puede ser vista como un sistema que incorpora insumos de su entorno y los transforma en productos, que a la vez son insumos para otras organizaciones o personas. P. Hersey y K. Blanchard han dividido a la organización en cuatro subsistemas principales: ● Humano-social: liderazgo y motivaciones de los participantes. ● Administrativo-estructural (de la organización). ● Informativo-decisorio: proceso de toma de decisiones. ● Económico-tecnológico: orientado al logro de las metas y costos. Cómo hacemos las cosas, con qué elementos cumplimos los objetivos Las Empresas: ⮚ Multinacionales: mercado principal país de origen (PO), centralizan decisiones en el PO, sus acciones cotizan en ese mismo país, tienen diferentes estrategias para cada mercado, y diseñan y producen sobre todo en el país de origen. ⮚ Globales: producen y venden en diferentes mercados, descentralizan decisiones, sus acciones cotizan en las bolsas de distintos países e incluso descentralizan investigación y desarrollo. ⮚ Trasnacionales: punto intermedio entre las dos. ⮚ Dentro de las pequeñas y medianas están las empresas FAMILIARES: tienen características muy particulares, y una tasa de sobrevida baja. Las empresas comerciales actuales deben preocuparse por las necesidades de sus clientes, para lo cual deben permanentemente plantearse lo imperioso de innovar para lograr dicho objetivo. Innovar no necesariamente significa la invención de un nuevo producto, sino el descubrimiento de nuevos usos que permitan satisfacer nuevas necesidades y la utilización de los recursos productivos que utilizan para mejorar su desempeño. Esto es más importante que la utilidad misma, ya que es lo que permite obtenerla. Para desarrollar su actividad económica las empresas hacen uso de recursos de diverso tipo: materiales, energéticos, financieros. Y además utilizan recursos humanos, y en especial el conocimiento que esas personas tienen. Lo que todas las organizaciones tienen en común, es la gerencia, que es la actividad que torna productivos los
recursos que la organización posee y administra. La Organización Formal e Informal : conviven en las mismas los dos formatos, estas generan la cultura de la org. Ej: el cliente tiene la razón Todos los procedimientos, pautas, normas escritas y que tengan validez hacen a la organización FORMAL. Restringen las libertades de actuar en esta a llevar a cabo las actividades. Y en la INFORMAL influyen los comportamientos de las personas que son parte de esta org. Esto permite mucha flexibilidad, pero también limita su funcionamiento y las hace susceptibles al desorden. Las Organizaciones y el Medio: Se hallan insertas en un determinado medio social, al que de alguna manera sirven, del que toman todo tipo de recursos, pero también valores, y al que influyen, condicionan y modifican. El éxito de una organización depende del nivel de las relaciones que mantiene con la comunidad dentro de la cual desarrolla su actividad. Pero, además, ciertas condiciones de una comunidad afectan el desarrollo que puede alcanzar una organización. La formación educativa de su gente, el nivel tecnológico que posea la zona, las condiciones legales y la seguridad jurídica, las condiciones económicas, políticas, demográficas y culturales en general serán determinantes en el grado de eficacia, eficiencia y efectividad que alcance la organización. La Administración Eficaz: Etapas que orientaron a una mayor eficacia en la organización económica: 1 - Artesanal Desde la antigüedad hasta antes de la Revolución Industrial Primeros cambios Sociales. Disgregación del Feudalismo 2 - Transición hacia la industrialización Primera Revolución Industrial Fundamentos de la organización productiva, conceptos de poder y autoridad 3 - Desarrollo industrial: Después de la Segunda Revolución Industrial División del trabajo y de la riqueza. Nuevos empleos. 4 - Gigantismo Industrial: Entre las dos guerras mundiales Baja de costos de producción, economías de escala. 5 - Moderna: Desde la posguerra hasta la actualidad. Leyes de protección de la saludad a los trabajadores Industriales. 6 - Globalización: Actualidad(el cerebro humano por la máquina electrónica) Cambios tecnológicos. Gerenciamiento Contribuciones De Otras Instituciones: Iglesia Católica: ● Organización piramidal estructurada por formación de autocontrol de acciones. ● Alineamiento entre objetivos organizacionales y personales de los miembros. ● Funcionamiento como estado mayor y coordinación funcional bajo el mando del Papa. Fuerzas Armadas: ● Autoridad de línea y unidad de mando de organizaciones militares. ● Estrategias para el traslado y administración de recursos materiales , tecnológicos y humanos. bibliografía de estrategia militar: Karl von Clausewitz Juicios de Hecho y de Valor: Ante un mismo hecho objetivo, diferentes personas llegan a distintas conclusiones basadas en juicios de valor. Se opina a partir de los valores internalizados, conformados a partir de la educación que, recibida, el ámbito y las experiencias. Y en realidad, se debería hacer abstracción de nuestros valores personales a la hora de analizar una situación y tratar de situar la misma en el marco de los valores organizacionales vigentes, es decir en los juicios de hecho se tiene que comprender cuáles fueron las relaciones de causa y efecto y no poner a la hora de dar sentencia los valores propios. ● Juicio de hecho: afirmación que puede someterse a contrastación para determinar si son verdaderas o falsas ● Juicios de valor: afirmación que no puede someterse a contrastación para determinar si son verdaderas o falsas, porque se relacionan con una preferencia. Defina a la Administración como ciencia, técnica y arte: La Administración es ciencia, ya que intenta comprender y
Conclusiones: Taylor centró sus estudios en la relación hombre-máquina-producción. Trató de lograr el mayor rendimiento del hombre adaptado a funcionar en un proceso productivo con un nivel de eficiencia semejante al de una máquina. Toma como concepto fundamental la Especialización y la división del trabajo para el logro de la eficiencia. En sus estudios no hay una visión integradora de la organización. ¿Qué es organización racional del trabajo? Se llamó así al cambio de los métodos empíricos por los que denominó “métodos científicos”. El Fordismo: Se hizo popular la línea de montaje, ya que esta fue creada por Ransom Eli Olas para el año 1880. Le hizo cambios a esa cadena de montaje, como que fuera aérea con ganchos que transportaban las partes de los autos, la cadena era la que ponía los tiempos. Con esta se logró fabricar gran cantidad de Ford a muy bajo costo. Este auto abrió una nueva clase social “obreros”. Los obreros de esta empresa eran los mejor pagos. Diferencia con el taylorismo: fue que el fordismo logró innovar en el proceso de producción por medio de la expansión del mercado. Mientras que Taylor buscaba la productividad. Por eso Ford fue más allá de las ideas de Taylor y marcó una nueva era para los mercados productivos del S. XX. Ley de los Rendimientos Marginales Decrecientes: La ley de los rendimientos marginales decrecientes implica que la intensificación de la aplicación de un determinado factor de producción puede generar, en una primera instancia, un aumento de la productividad, pero al continuar aplicando dosis cada vez mayores del mencionado factor el incremento de producción tenderá a ser menor que el esfuerzo aplicado para obtenerlo, con lo cual se verificará una caída en el nivel de productividad. Es decir que si después del máximo técnico sigo agregando unidades marginales empieza a decrecer. ● Malthus sostiene que la producción aumenta geométricamente y la población asimétricamente. Esto se aplica para los factores de producción los cuales son: Tierra, Trabajo y Capital. Administración Industrial y General: Autor; Henry Fayol, fue uno de los principales contribuidores del enfoque clásico de la adm, vivió las consecuencias de la Rev. Ind. y más tarde la 1°G.M. Su obra importante a nivel mundial fue publicada en 1916 “Principios de Adm Industrial y General” Las diferencias con Taylor son estas 6 funciones básicas de una empresa:
- CONTABLE: relacionada con la toma de inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.
- TÉCNICA: relacionada con la producción de B/S de la empresa.
- COMERCIAL: relacionada con las compras y ventas o permutas de B/S.
- SEGURIDAD: relacionada con la protección y preservación de bienes y personas.
- FINANCIERA: relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales.
- ADMINISTRATIVA: relacionada con la integración de las otras 5 funciones. Las funciones adm coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Funciones Administrativas: ❖ PREVER: es averiguar el porvenir y confeccionar el programa de acción, dando una concepción primitiva más cercana a la adivinación. El instrumento de esta función es el PROGRAMA DE ACCIÓN: debe basarse en los recursos que posee la empresa y poder prepararla para afrontar ese futuro, este programa debe tener: A. Unidad: para evitar la confusión y el desorden B. General: para que todos conozcan hacia dónde va la empresa C. Flexible: para permitir las adaptaciones a los cambios a sobreviven. ❖ ORGANIZAR: otorgar a la empresa de todos los elementos necesarios para su funcionamiento. Esto incluye: M.P, herramientas y útiles, capitales, personal. Fayol clasificó a la organización en 2 sectores: Organismo Material y el Social, afirmando que, suministrando de los recursos materiales, el cuerpo social de la org debe tener la responsabilidad de desempeñar las funciones esenciales de la org. ❖ DIRIGIR O MANDAR: consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Los distintos jefes deben intentar alcanzar el máximo rendimiento de los empleados que les reportan en aras de maximizar la obtención de los objetivos organizacionales. Esta función se funda en una combinación de aptitudes personales y el conocimiento de una serie de principios de Adm. Fayol habla de 2 aptitudes: la Teórica y la Práctica. ❖ COORDINACIÓN: es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el éxito. La herramienta fundamental para el logro de un buen nivel de coordinación es la Conferencia de los Jefes de Servicio. Fayol dice que, semanalmente por lo menos para las industrias metalúrgicas y extractivas mineras, debería realizarse una reunión de la dirección con los responsables de las distintas áreas de la empresa o del servicio. En
esas reuniones el objetivo no debe ser fijar el programa de acción, sino facilitar su realización a medida que se van sucediendo los acontecimientos. ❖ CONTROL: es verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa trazado, teniendo por finalidad detectar los errores con el objetivo de efectuar las correcciones pertinentes. El control debe aplicarse a cosas, personas y operaciones. No hay org sin control. Afirma Fayol que el control debe realizarse en forma oportuna, o sea que sólo es útil si las conclusiones que aporta llegan en el tiempo adecuado para ser utilizadas. Principios de la Administración:
- D ivisión del Trabajo: Consiste en desagregar una tarea compleja en varias simples, en donde obtenemos una disminución en los costos de mano de obra por formación y capacitación, dando como resultado una mejor especialización y una mayor eficiencia y productividad.
- A utoridad: Derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer distinguiendo la autoridad legal que es la que te da la organización de la personal que es una mezcla de inteligencia, valor moral, aptitud de mando y experiencia. Cuando a mayor autoridad, mayor responsabilidad.
- D isciplina: Consiste en la obediencia y en los signos de respeto realizados conforme a lo normado entre la empresa y sus empleados.
- U nidad de Mando: Un empleado (agente) solo debe recibir órdenes de un único jefe para evitar la confusión derivada de recibir órdenes de más de una persona ya que se considera a la dualidad de mando como generadora de conflicto.
- U nidad de Dirección: Debe existir un solo jefe y un único programa para la realización de tareas que tienden al mismo fin, asegurando la unidad de acción y el esfuerzo en conjunto.
- S ubordinación del Interés Particular al Interés General: El interés de una persona, un grupo de ellos o sector de la organización no debe prevalecer sobre el interés general de la empresa.
- R emuneración del Personal: Esta debe ser equitativa, y por tanto satisfacer al empleado y a la empresa. Fayol se inclina por el pago a destajo dejando el pago por jornal (por día de trabajo) para las ocasiones que no fuese posible instrumentar el destajo (por pieza producida). Se siente entusiasta de beneficios que ayuden a mejorar el valor de la vida de los empleados y, por el contrario, no se entusiasta por el pago de primas ni de la participación en los beneficios.
- C entralización: Refiere a la concentración de autoridad en el más alto nivel de la organización; ésta se debe aplicar en la medida que las circunstancias lo aconsejen y lo importante es hallar la medida que proporcione el mejor rendimiento total.
- J erarquía: Está constituida desde la autoridad superior a los empleados inferiores, que es el camino que siguen las comunicaciones que emanan de la dirección general o que le son enviadas.
- O rden: Cada empleado debe estar en el lugar que le corresponde, como así también su instrumento de trabajo.
- E quidad: Resulta de la aplicación justa de los convenios establecidos y la interpretación adecuada de los mismos cuando su aplicación se torne insuficiente.
- E stabilidad del Personal: Un empleado necesita tiempo para desempeñar adecuadamente una tarea, siendo negativo para la organización el tener alto grado de rotación.
- I niciativa: Es la posibilidad de concebir o ejecutar algo nuevo, lo que Fayol considera uno de los estímulos más poderosos de la actividad humana.
- U nión del Personal: La unión y la armonía constituyen fuerzas de gran importancia en la organización. CAP 3: LAS CORRIENTES HUMANISTAS Las Relaciones Humanas: principal exponente George Elton Mayo (1880-1949). Esta teoría surge como movimiento de reacción y oposición a los clásicos. Para hacerle frente a aspectos mecanicistas y económicos con los aspectos sociológicos (comportamiento de las personas en grupo) y psicológicos (de las personas).
- de los grupos erráticos se debe trabajar sobre los líderes de dichos grupos, ya que en general, el comportamiento errático está supeditado al estado de ánimo de su líder. Participación: Autores: Lester Coch y John French Existen 3 esquemas de participación donde los autores exponen que: ❖ La Participación Amplia es la que mejores resultados logra alcanzar en la mayoría de los grupos de trabajo. ❖ La Participación Relativa es que se recomienda para organizaciones y/o números muy numerosos y/o para aquellas que desarrollen actividades rutinarias. ❖ Participación Nula (o No Participación) Liderazgo: Autores: Kurt Lewin, Ralph White y Ronald Lippitt. La jefatura es diferente al liderazgo: ❖ La jefatura implica la posesión de una autoridad formal, emanada de la propia organización. ❖ El liderazgo, en cambio, posee autoridad informal, sustentada en: Las cualidades personales del líder. La aceptación del grupo hacia ese líder. Las características situacionales que lo avalan. Respecto de estilos de liderazgo y su influencia en el desempeño y obtención de incrementos en la productividad, es interesante reseñar el estudio realizado por Ronald Lippitt y Ralph White, de la Universidad de Iowa, quienes trabajaron con grupos de escolares de aproximadamente 10 años (para evitar la incidencia de las pautas sociales y educativas que pueden tener los adultos). De esta manera se establecen 3 grupos y a cada grupo de le impone un estilo de conducción diferente: ❖ Grupo 1: Jefe Autocrático. Rápidamente se ponen a trabajar, pero la productividad no se mantiene en el tiempo. Se detectan ciertos malos tratos entre los miembros. ❖ Grupo 2: Jefe Participativo. Tardan un poco en lograr buenos resultados, pero los mismos se mantienen en el tiempo. Excelente clima laboral. ❖ Grupo 3: Jefe Permisivo (o laissez-faire). Logran pésimos resultados. No se alcanzan los objetivos. Se observan situaciones de violencia entre los miembros. Corriente Psicológica: Abordan distintos aspectos psicológicos. Principales abordajes: MOTIVACIÓN: Los autores de esta Escuela de Administración buscan proseguir la conclusión de Mayo respecto a que la motivación de los individuos no es exclusivamente económica (como había expuesto el modelo taylorista). Consideran que la motivación surge por una tensión que se les presentan a las personas, por deseos insatisfechos. Esos deseos, tal como observó Mayo, pueden surgir de distintos tipos de necesidades que los individuos no tienen alcanzadas, le producen insatisfacción. De esta manera, proponen el desarrollo de las Teorías: Teoría de las jerarquías de las necesidades/necesidades prepotentes: Autor: Abraham Maslow. Psiquiatra y psicólogo estadounidense. Desarrolla una teoría por la que establece que todos los individuos poseen cinco tipos de necesidades que pueden ser jerarquizadas desde las más acuciantes hasta las que generan la mayor realización de los individuos. Relaciona su teoría con la motivación, estableciendo que las necesidades de un nivel dejarán de ser motivadoras cuando se satisfagan. Según la Teoría de Maslow, los administradores, al momento de recompensar a sus empleados, deben tratar de conocer cómo se encuentran en sus niveles de satisfacción según su Jerarquía de las necesidades, y ofrecer recompensas que los acerquen a satisfacer esas necesidades no satisfechas. Por ejemplo: si un empleado es soltero y tiene un buen nivel de remuneración, no se lo va a motivar con un aumento de sueldo, quizás si estudia, preferirá que se le den los días para poder estudiar, o si es contratado, que se le ofrezca un pase a planta permanente, pero no un aumento de sueldo. Teoría de los 2 factores (o Enfoque Motivación Higiene): Autor: Frederick Herzberg. Psicólogo estadounidense. Desarrolla una teoría por la que establece que, al realizar cualquier trabajo o tarea, se pueden encontrar dos tipos de Factores que se relacionan con el mismo: los factores intrínsecos o motivacionales; los factores extrínsecos o de higiene. Herzberg expone que solamente los Factores intrínsecos producirán un efecto motivacional en el individuo, ya que los extrínsecos le producirán mayor o menor insatisfacción, pero no motivación en el desempeño de ese trabajo. FACTORES INTRÍNSECOS: Aquellos que están relacionados con el contenido del puesto de trabajo, que le permitirán al individuo desarrollar sus máximas potencialidades en el desempeño de esa tarea/trabajo. Estos factores le producen motivación al trabajador. Ej: Progreso, Crecimiento laboral, Realización personal, Responsabilidad, Estatus social. FACTORES EXTRÍNSECOS: Aquellos vinculados con el contexto y el entorno laboral. Son factores que acompañan al trabajo, pero no tienen que ver directamente con la realización de la tarea. Estos factores le producen una mayor o menor insatisfacción al trabajador con el desempeño de ese trabajo. Ej: Relaciones interpersonales, Tipo de
supervisión, Estabilidad en el trabajo, Hábitat laboral, Salario. Es posible realizar una comparación entre las Teorías de Maslow y Herzberg, ya que los Factores intrínsecos a los que hace referencia Herzberg, se relacionan con los dos niveles superiores de la jerarquía de Maslow. Y, por otro lado, los Factores extrínsecos de Herzberg y los niveles inferiores de la jerarquía de Maslow se relacionan. Teorías X e Y: Autor: Douglas Mc Gregor. Ingeniero, Psicólogo industrial y Economista estadounidense. Desarrolla dos teorías que plantean una serie de supuestos sobre la naturaleza humana respecto del trabajo, la motivación y la autoridad. Estas dos teorías nos permiten analizar el tipo de trabajadores que tenemos en nuestra empresa, para que, al momento de asignar funciones y responsabilidades, se puedan asignar con mayor pertinencia. Teoría X:
- Es de carácter pesimista.
- Plantea una mirada negativa de los individuos.
- El ser humano es haragán por naturaleza.
- El ser humano evita las responsabilidades.
- El ser humano promedio prefiere ser dirigido. Teoría Y:
- Es de carácter optimista.
- Plantea una mirada positiva de los individuos.
- El ser humano considera el trabajo como una fuente de satisfacción social.
- El ser humano promedio prefiere el autocontrol y la autodirección.
- El ser humano considera que puede hacer aportes creativos y positivos a su trabajo. PERCEPCIÓN: La percepción es el proceso a partir del que una persona recibe o interpreta información y hechos que le llegan. Según Allport, (psicólogo estadounidense fundador de la Psicología social) la personalidad de un individuo y los factores de carácter afectivo y emotivo condicionan la percepción que se tiene de una determinada situación o hecho. Esta situación debe tenerse en cuenta al momento de comunicar e informar, ya que no todos los individuos perciben las cosas de igual manera. Hechos que para algunas personas puede ser positivo, para otras puede ser negativo y ello desencadenará posibles conflictos. CAP 4: LOS NEOCLÁSICOS Corriente Industrial: Uno de los principales autores de esta corriente es L. P. Alford. Su atención principal fue el área productiva, incursionando también en la organización general de la empresa. Sus estudios fueron dirigidos a: ● organización fabril, ● planeamiento y control de la producción, ● gestión de compras y control de stock, ● estandarización y racionalización de materiales, ● estudios de métodos y tiempos y ● control de calidad. Corriente Administrativa: Los autores clasificaron las relaciones dentro de la estructura formal de la organización en: A. Línea: caracterizada por su cadena escalar, la autoridad para decidir y ejecutar en lo referente a los asuntos relacionados con los objetivos de la organización, y por una orientación hacia lo externo de la organización. Además, las líneas de comunicación son básicamente formales, y la configuración piramidal es predominante. B. Funcional: el tipo de autoridad más frecuentemente ejercida es derivado de la especialización horizontal y vertical. Las comunicaciones mejoran por resultar más directas. La mayor idoneidad de los supervisores mejora el control de aspectos técnicos. Ya nos estamos refiriendo a las actividades complementarias. C. Staff: involucra a los asesores de la línea. Carecen de autoridad propia. Gulick reunió los siete principios que le parecieron más trascendentes bajo la sigla POSDCORB, que identifica las palabras inglesas: ● Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting. ● Planificación, Organización, Dotación de personal, Dirección, Coordinación, Informes, Presupuestos.
autoridad para controlar y dirigir los medios necesarios para llevar a cabo la labor. la que una o varias personas no puedan requerir la acción de otras. (Hay un jefe) Autoridad final: la responsabilidad de la autoridad más alta por los actos de sus subordinados es absoluta. Responsabilidad: la responsabilidad de un superior es absoluta con respecto a los actos de los subordinados. Amplitud del control: cantidad de personas que están bajo a un supervisor, hay un límite de subordinados. Definición: cada puesto en la estructura debe ser definido claramente por escrito y comunicado a todos aquellos a quienes concierne sus deberes, su autoridad, su responsabilidad y sus relaciones con otros puestos. Excepciones: la eficiencia directiva aumenta mucho concentrándose en los planes de acción, y en las variaciones de la rutina, los planes y los estándares. Correspondencia: en cada puesto la autoridad y la Asignación de deberes: los deberes de una persona responsabilidad deben corresponderse mutuamente. en la organización debieran limitarse a una sola función. Supervisión:^ nadie debe supervisar a más de cinco o seis subordinados. Definiciones escritas: los deberes, la autoridad, la responsabilidad y las relaciones de cada persona en la organización deben exponerse por escrito con la mayor claridad. (Formalidad total) Equilibrio: ninguna unidad de una organización debe predominar sobre las otras. Continuidad: una organización está inevitablemente sometida a un continuo proceso de reorganización para adaptarse a los cambiantes objetivos. Coordinación: la consecución suave y eficaz del objetivo de la organización se consigue coordinando todas las actividades que intervienen. Control de los hechos: se controlan la mayoría de los hechos teniendo en cuenta el grado que afecte a la situación Homogeneidad: para que una organización sea eficiente y funcione sin rozamientos debe reunir solamente deberes y actividades que sean similares o estén directamente relacionados. (Departamentalización) Eficacia de la organización: la prueba final de una organización industrial es que funcione con suavidad y sin fricciones. Dirección: una dirección inteligente (quiere decir un jefe apto) es más importante para el éxito de la industria que una organización extensa o una maquinaria perfecta. CAP 5: EL ESTRUCTURALISMO Burocracia de Max Weber: Presenta esta corriente de pensamiento administrativo en su libro Estado y sociedad. En él, presenta a la burocracia como modelo de control social aplicable básicamente para las empresas públicas. Define a poder como capacidad de obtener obediencia. Y a la autoridad como la aptitud para hacer cumplir las órdenes en forma voluntaria. Tipos de Autoridad: ⮚ TRADICIONAL: se respetaba según usos y costumbres, ejemplo típico el padre en las familias de aquella época. ⮚ CARISMÁTICA: basada en la personalidad y condiciones personales, sin ninguna base racional. ⮚ LEGAL O BUROCRÁTICA: basada en el cumplimiento de normas y reglamentos. Desarrollo del Modelo Burocrático: Se empieza a aplicar a partir de 1940 motivado por: Falta de respuesta de los conceptos de la Escuela Clásica y la de Relaciones Humanas. La necesidad de las organizaciones de un modelo más racional. Creciente tamaño y complejidad de las organizaciones. Características de la Burocracia:
- Carácter legal de normas y procedimientos: Las organizaciones están regidas por normas propias escritas y de carácter exhaustivo, que definen claramente cómo se debe actuar en cada caso.
- Comunicación formal: Esta debe ser preferentemente escrita.
- Relaciones impersonales: La visión de la burocracia es claramente maquinista, donde las relaciones son entre puestos y no entre personas.
- División de tareas: Al estar todas las tareas estandarizadas, esta división de tareas apunta a alcanzar el objetivo que se pretenden lograr.
- Jerarquía de la autoridad: Los cargos son establecidos de manera que cada puesto inferior debe obedecer y ser controlado por uno superior.
- Procedimientos formalizados y estandarizados: Cada cargo tiene asignados reglas y normas que deben ser cumplidas. Estas se encuentran enumeradas de manera precisa, no se puede hacer lo que no está expresamente autorizado.
- Meritocracia: Los cargos deben ser cubiertos por personas cuya elección cumplan con la competencia técnica requerida. En muchos casos se recurre a exámenes y concursos. Ventajas: ⮚ Coherencia en el manejo para alcanzar los objetivos: La racionalidad de este modelo permite alcanzar los objetivos previstos de manera consistente con las normas. ⮚ Cargos y operaciones definidas: Todas las personas saben que, cuando y quien debe hacer la tarea, pues se encuentra previamente definidas. ⮚ Rapidez: todas las personas saben que debe hacer ante determinadas situaciones, solo debe actuar de la manera prevista. ⮚ Reducción de problemas entre los empleados: Ya que todos saben cuál es su función y hasta dónde llega su tarea, y al haber previsto todo lo que puede ocurrir, también se tiene previsto que y quien debe hacer. ⮚ Confiabilidad: Se maneja a la organización a través de reglas y procedimientos que ya han demostrado su eficiencia. Casos similares se tratan de la misma forma. ⮚ Uniformidad de rutina y procedimientos: Disminuye la posibilidad de error al estar todo estandarizado ⮚ Calidad garantizada: debido a la estandarización burocrática. Disfunciones de la Burocracia:
- Excesivo apego a las leyes y normas: La rigidez del modelo lleva a que las normas pasen a ser objetivos y no medios y en busca de documentar toda la actividad se suele exceder en la documentación que se confecciona. Esto en general lleva a un exceso de papeleo y documentación que muchas veces confunde más que aclarar.
- Resistencia al cambio: El empleado estima la estabilidad, la seguridad que le da el conocimiento de los reglamentos y su aplicación, cuando aparece la posibilidad de algún cambio a esta rutina, el desconocimiento a lo nuevo hace que se resista al mismo, ya sea por temor a no poder hacerlo, como así también al esfuerzo que requiere adaptarse.
- Despersonalización en las relaciones: La relación es entre los puestos y no entre las personas.
- El puesto como base decisoria: En la burocracia las decisiones las toma siempre aquel que se encuentre en la posición más alta y no necesariamente el que esté más capacitado o tenga más conocimiento sobre el tema.
- Problemas con los clientes: Se termina considerando más importante el cumplimiento de los reglamentos y cómo será evaluado que la satisfacción de la necesidad del cliente, olvidando que este no siempre necesita una respuesta estandarizada. Si presenta una necesidad no prevista, espera una respuesta que en general no recibe, por lo menos en los tiempos y formas que requiere. Los Modelos Integrales del Estructuralismo son: ❖ ROBERT MERTON ❖ PHILIP SELZNICK ❖ ALVIN GOULDNER Estos tres autores son los principales sociólogos funcionalistas que realizan la integración del modelo estructuralista, es decir tomaron el modelo burocrático de Weber y lo adaptaron al incorporar aspectos relacionados con los aportes provenientes de las escuelas de las relaciones humanas, psicológica y sociológica. ROBERT MERTON: La estructura de análisis metodológico de este comienza a partir de los postulados básicos sobre los cuales debe sustentarse el análisis funcional.
- Primer Postulado: LAS ACTIVIDADES SOCIALES UNIFORMADAS, O ELEMENTOS CULTURALES, SON FUNCIONALES RESPECTO DE LA TOTALIDAD DEL SISTEMA
❖ Vigilar y controlar al subordinado que no desempeña bien sus tareas ❖ Apoyan el respeto a la autoridad y permite al empleado aceptar las órdenes sin sentirse sometido (aunque genera un sentimiento de inferioridad personal) ❖ Permiten un nivel mínimo de desempeño aceptable ❖ Legalizan y legitiman el castigo y las sanciones en forma anticipada por las infracciones a las normas Clasificó el comportamiento burocrático en tres tipos: ⮚ Burocracia Fingida: como las reglas y normas son dictadas desde afuera de la organización y no son compartidas por los integrantes, se genera la posibilidad de que sean violadas conjuntamente por administradores y empleados ⮚ Burocracia Representativa: las normas son dictadas por especialistas y son aceptadas por supervisores y operarios, es decir no es generadora de conflictos. ⮚ Burocracia Punitiva: a partir de haber sido impuestas las reglas, el control es muy rígido y las penalidades muy severas. CAP 6: TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES Contexto de surgimiento: fin de la Segunda Guerra Mundial (después de 1945). Estados Unidos, economía en franca expansión. Empresas con problemas para reconvertirse después de la fabricación de armas y para adaptar a los soldados que volvían a sus tareas productivas. Autores: el más destacado es Herbert Simón. Además, Richard Cyert, James March, Chester Barnard, David Miller, Martin Starr. Crítica a los principios de Administración: Simón analizo los principios de administración a partir de la idea de que son poco claros y contradictorios en su aplicabilidad. Ejemplo: si la especialización es un principio, ¿cuál es la más adecuada? ¿por función o por localidad? Estas críticas son importantes porque desde acá se funda el análisis del proceso decisorio: la contradicción y competencia entre objetivos, que lleva al análisis del proceso decisorio. Proceso decisorio: etapas (Simon)
- Percepción de la necesidad de decidir.
- Análisis del problema en función de los objetivos y condiciones de la solución.
- Elaboración de alternativas de solución.
- Evaluación comparativa de alternativas.
- Selección de la alternativa más adecuada. Cuando se termina este sigue el Proceso político decisorio: etapas (Cyert y March)
- Negociación de la composición y condiciones de la coalición.
- Organización interna del control.
- Adaptación de los acuerdos en función de la situación contextual. ● Para tomar una decisión se tiene que pasar por los dos procesos. ● ¿Qué es una decisión? Es un comportamiento intencionado orientado hacia la consecución de metas u objetivos. Cadena de medios afines: Las organizaciones (y las personas) tienen objetivos de distinto nivel (jerarquía). Los de mayor jerarquía necesitan, a su vez, del cumplimiento de los de menor jerarquía para su logro. El cumplimiento del fin o finalidad se logra con el cumplimiento de objetivos de nivel intermedio, y así se eslabonan en una cadena. Cada objetivo puede mirarse, no como un fin en sí mismo, sino como un medio para lograr el fin. ● Para la Escuela del Comportamiento o de la Organización, la organización es un sistema de decisiones donde cada miembro participa racionalmente, eligiendo según su percepción y orientado al logro de objetivos (organizacionales e individuales). Racionalidad limitada: Si la organización es un sistema de decisiones, la Teoría de la Organización reconoce que el decisor es siempre una persona, que elige alternativas racionales (orientadas al logro de objetivos). ¿Qué es la racionalidad? se refiere a la adopción de decisiones que nos llevan eficientemente (forma más económica) a los objetivos. Homo economicus es diferente al hombre administrativo. En la escuela clásica, los resultados se maximizan, en la mirada del hombre administrativo, se optimizan, porque… La racionalidad es limitada debido a:
● El decisor interpreta y decodifica el mundo desde su propia y singular mirada, que incluye sus percepciones y su subjetividad. ● De esa manera también imagina, diseña y evalúa las alternativas. ● La racionalidad exige evaluar entre todas las alternativas posibles: el decisor casi nunca tiene toda la información del presente y menos del futuro. ● Esa racionalidad limitada del individuo decisor se traslada a la organización. ● Simón: por más que uno tome decisiones racionales siempre hay efectos colaterales que no podemos prever. Ej: cuando estudias una carrera perdida de vida social. ● Como hay tanta abundancia de información es imposible informarse de toda. Teoría del equilibrio: El equilibrio de la organización se obtiene en la medida que la organización sea capaz de generar los recursos necesarios para brindar los incentivos (pueden ser: formales e informales) que mantendrán la participación de los distintos sectores de la misma. Participantes de la organización: clientes, empresarios y empleados. Los empleados necesitan de incentivos que les hagan atractivo permanecer en la organización. Si el balance es equilibrado entre los objetivos individuales y objetivos organizacionales, las personas continúan en la organización. Teoría del conflicto: ● Conflicto: colapso en los mecanismos de decisión, por los que una persona, grupo u organización tiene problemas para elegir entre alternativas de acción. March, Simon y Guetzkow definieron 3 tipos de conflicto: individual, organizacional e interorganizacional. Pueden surgir conflictos con: ⮚ Si existen objetivos compartidos: puede existir solución total o solución por persuasión. ⮚ Si los objetivos difieren: puede solucionarse el conflicto por modelos de negociación o por manejo político. Autoridad e influencia organizativa: Chester Barnard distingue el concepto “autoridad” de la escuela burocrática. Pero para este autor, la misma reside en el subordinado. El empleado decide en qué medida obedecer la orden del jefe, según sus objetivos y la evaluación de una decisión. Para esta escuela es importante que el jefe obtenga del subordinado la sumisión a su decisión, por atribuirle voluntariamente alguna capacidad técnica o política, es decir un “área de influencia”. Es importante reemplazar autoridad por influencia organizativa. Comunicación: Simón la define como el proceso mediante el cual se transmiten las decisiones de un miembro a otro de la organización. Tipos: formal e informal; horizontal, vertical. Según autores más modernos, la comunicación es una herramienta que sirve para: lograr el compromiso de las personas, interpretar y asignar sentido, y orientar para la acción. “Lo esencial de este nuevo enfoque puede resumirse entonces en: (Rubinsztein) ● Comunicación: compuesta por el lenguaje y los compromisos que el mismo genera. ● Conversaciones para la acción: interacción generada por el lenguaje y el compromiso que éste genera. ● Trasfondo interpretacional: el proceso de las conversaciones genera un trasfondo de interpretaciones y prácticas a las que distinguimos como el trasfondo del escuchar y la relevancia.” CAP 7: LA ADMINISTRACIÓN Y LOS SISTEMAS Teoría General de los sistemas:
fijación de los límites arbitrarios entre un sistema y su ambiente puede dejar de considerar explícitamente interacciones significativas entre ellos, lo que lleva a asumir un riesgo de Suboptimización.
- Entradas y salidas: La interacción del sistema con el ambiente se manifiesta a través de elementos de entrada y salida. Una entrada es cualquier ingreso del ambiente al sistema, y una salida es cualquier elemento que sale del sistema atravesando los límites hacia el ambiente. Comparando y analizando las entradas y salidas se logra un buen conocimiento de los procesos internos del sistema, al estudiar únicamente sus entradas y salidas se constituye el método Caja Negra. Esto ocurre cuando no se puede determinar lo que hay dentro, o cuando la determinación resulta costosa o muy difícil.
- Subsistemas: Son los componentes del sistema que son sistemas en sí mismos. Cada sistema está compuesto por subsistemas, los cuales a su vez son partes de otros subsistemas; un subsistema está delineado por sus límites. Cada subsistema dentro de un sistema se conecta con otros subsistemas para lograr un fin determinado, que generalmente es producir una salida hacia otra parte del mismo sistema, o hacia otro sistema. Dentro del sistema debe existir algún medio de transferencia de la información que representan las salidas, de manera que cada subsistema pueda realizar su trabajo interactuando con los demás. Estas interacciones e interconexiones entre los subsistemas se llaman interfaces. Estos son los elementos de interconexión (intermediarios) situados en los límites de un sistema o subsistema por los cuales la información es transferida o coordinada entre ellos. Se destacan dos aspectos relativos a los subsistemas: ● Fragmentación: Es condición de los sistemas poder fragmentarse o factorizarse en subsistemas. La estructura de un sistema es la factorización o descomposición de sus objetivos globales en una escala jerárquica de subsistemas más simples, con tareas más sencillas, de modo que cada subsistema con sus logros contribuye al logro de los fines del sistema inmediato superior, y en última instancia, a los objetivos globales correspondientes. En esta fragmentación se aprecian dos procesos: A. Proceso de descomposición: Cuando un sistema es complejo o difícil de entender o analizar en su conjunto, el sistema se descompone en subsistemas más simples, a su vez cada uno de estos pueden descomponerse en otros subsistemas. Formando una estructura jerárquica. B. Proceso de composición: Al realizarse la descomposición se supone que la obtención de logros de los subsistemas inferiores va a facilitar el logro de los subsistemas superiores, de modo que la suma de las soluciones parciales, logren el objetivo global del sistema mayor. ● Simplificación: es el proceso de ordenar los subsistemas y reducir así el número de interconexiones producida por la fragmentación en orden a lograr una buena coordinación. Hay 2 formas A. Agrupamiento: se establecen grupos de subsistemas que interactúan entre sí. B. Desacoplamiento: aislamiento de los subsistemas para reducir la necesidad de coordinación entre los mismos.
- Retroalimentación: Información respecto del funcionamiento de un sistema que se introduce como entrada para realizar el ajuste de las actividades de este. Las salidas de un sistema son comparadas con las salidas esperadas, y cualquier diferencia origina una entrada al proceso para que se ajusten sus operaciones, a fin de que la salida se acerque a la esperada. Existen dos tipos de retroalimentación: A. Retroalimentación negativa: Es del tipo correctivo y ayuda a mantener el sistema que retroalimenta, dentro de un margen crítico la operación, es decir, dentro de los límites de control. B. Retroalimentación positiva: Refuerza la operación de un sistema, tendiendo a que continúe con los mismos rendimientos y sin modificar sus actividades. Esta confirma y refuerza la dirección en la cual el sistema se está moviendo, haciendo que repita sus acciones. Clases de sistemas: ❖ Los sistemas Abiertos intercambian energía y materia con el ambiente, a través de entradas y salidas. Estos sistemas pueden “autoorganizarse” adaptando su organización a los cambios externos. En cambio, los Cerrados : no presentan intercambios con el ambiente, ya que no interactúan con este. ❖ Los sistemas Determinísticos : trabajan de una manera previsible, la interacción de sus elementos se conoce con certeza y la evolución del mismo se puede determinar con precisión a partir del conocimiento de su estado actual y de sus operaciones. En cambio, Probabilísticos : no se conoce con certeza su comportamiento, por lo que hay que estudiarlo en función de su actuación probable, lo que implica asumir
un cierto margen de error. ❖ Sistemas Hombre-máquina : para cumplir un objetivo algunas tareas son ejecutadas por el hombre (sistemas abiertos y probabilísticos) y otras por la máquina (sistemas cerrados y probabilísticos). CAP 17: LA OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL Y LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN La Ciencia. Es un cuerpo de conocimientos que tiene las siguientes características esenciales. ● Capacidad descriptiva, explicativa y predictiva, mediante leyes y principios. ● C arácter crítico ● Saber fundamentado (lógica y empíricamente) y carácter metódico. ● Sistematicidad. ● Es comunicable mediante un lenguaje preciso. ● Tiene pretensión de objetividad. La división de las ciencias se agrupa en formales (o ideales) y fácticas (o materiales). Mientras que las ciencias formales van con la lógica para demostrar rigurosamente sus teoremas, las fácticas necesitan más que la lógica formal: para confirmar sus conjeturas necesitan de la observación y experimento. Las demostraciones de los teoremas no son otra cosa que deducciones. La matemática y la lógica son ciencias deductivas La finalidad de la ciencia: El fin de la ciencia es la producción de un conocimiento veraz, confiable y fundamentado acerca de la realidad. La división de las ciencias más utilizada las agrupa en: ● Formales: Se contentan con la lógica para demostrar rigurosamente sus teoremas. La lógica y la matemática son ciencias formales, son racionales, sistemáticas y verificables. Se ocupan de inventar entes formales y de establecer relación entre ellos. Las ciencias formales demuestran o prueban, la demostración es completa y final. ● Fácticas: Necesitan más que la lógica formal para confirmar sus conjeturas necesitan de la observación y experimento. Además de la racionalidad, se exige que los enunciados sean verificables en la experiencia. Únicamente luego de que haya pasado las pruebas de la verificación empírica podrá considerarse que un enunciado es adecuado a su objeto. La coherencia es necesaria pero no suficiente, el conocimiento fáctico, aunque racional, es esencialmente probable. Las ciencias fácticas verifican (confirman o no) la hipótesis, que en su mayoría son provisionales; la verificación es incompleta por ende temporaria. Las ciencias fácticas recurren a las formales, empleándolas como herramientas para realizar la más precisa reconstrucción de las complejas relaciones que se encuentran entre los hechos y los diversos aspectos de estos. Dentro de las ciencias fácticas hay dos tipos de ciencias: Naturales y sociales. Esta distinción se funda en cuanto al objeto de estudio (la naturaleza y el hombre) y sobre todo, acerca del tipo de conocimiento involucrado en ellas. Hay quienes descalifican la cientificidad de las ciencias sociales al argumentar que ellas nunca pueden alcanzar metodológicamente la objetividad de las naturales, dando por sentado que la condición científica de un conocimiento queda acotada a las posible y rigurosa aplicación del método de las ciencias naturales y reduciendo la verdad y racionalidad a método. Hay dos formas de fundamentales de razonamiento: ● Deductivo: Caracterizado porque sus conclusiones no agregan más información que la contenida en las premisas, los razonamientos son válidos, justifican de manera concluyente la proposición deducida de sus premisas. ● Inductivo: Es un razonamiento que generaliza, a partir de proposiciones singulares o particulares, un enunciado general.
La administración ha evolucionado en la búsqueda constante de incrementar la productividad. El proceso de disgregación del esquema feudal tuvo su correlato técnico con la aparición en Inglaterra del primer telar con movimiento mecánico de la lanzadera y la primera máquina de hilar algodón. La máquina de vapor de James Watt 1769 completó el conjunto de novedades técnicas que acompañaron los cambios sociales. La revolución industrial impuso el vapor como generador de fuerza, métodos de metalurgia, el uso del carbón como principal combustible y un sistema de producción en el que el capital para la construcción de la fábrica y la provisión de máquinas era proporcionado por personas, la mano de obra era contratada por pago de un salario. El artesanado era la base del esquema productivo de la época medieval. La producción en masa que reemplazó al trabajo artesanal se proyecta como un principio de organización social, del cual es perceptible la escisión que se produce entre el obrero, el producto y los medios de producción. El contraste con el artesano medieval era ostensible: el artesano producía mientras que el obrero de la revolución industrial solo trabajaba en la fábrica, siendo incapaz de definir su propia contribución al producto. Al ser la organización y no el obrero quién produce, el prestigio social deriva de la situación que ocupe el individuo dentro de esa organización. Es la gran empresa como institución social y no la maquinaria lo que marca el cambio más trascendente entre las etapas preindustrial e industrial. Los artesanos que trabajaban en sus talleres no pudieron adquirir la maquinaria necesaria, y se vieron obligados a trabajar para las incipientes industrias que los estaban reemplazando. La baja de los costos de producción generada por la mecanización hizo que muchos productos comenzarán a ser accesibles para una mayor cantidad de personas. El crecimiento industrial surgió potente y desorganizado, sustentado en el empirismo que generaba el trabajar en nuevas condiciones el costo bajo de la mano de obra cubría los errores organizativos en que incurrían los industriales. pero los nuevos obreros perdieron protección, recién a comienzos del siglo XIX el estado comenzó a mediar entre los patrones y los obreros con leyes de protección de la salud de los trabajadores industriales. Este proceso produjo un incremento en el nivel de productividad a partir de un mejoramiento en el nivel de inversión en maquinarias, lo que replanteó la forma de organizar la producción. Lo que hizo que la revolución industrial se constituyera en un punto de inflexión en la historia del mundo fue la trascendencia de los cambios sociales religiosos y su correlato económico y no la tecnología. Son las organizaciones las que producen cambios sociales, la tecnología solo actúa como una herramienta. Sin embargo, hay una tecnología que ha producido cambios sociales significativos: la gerencia. Las construcciones humanas cómo las pirámides de Egipto, la gran muralla China u otros logros humanos exitosos se han basado en el conocimiento. Lo que produjeron estos cambios fue el uso qué hicieron las personas y las organizaciones de la tecnología y el conocimiento. También, el medio ambiente actuaba como límite a esos cambios y los transformaba. El estudio de la administración es la aplicación del conocimiento, y dentro de éste se define la real trascendencia de la productividad. Un paso importante de la productividad aparece con los aportes de las corrientes de la administración científica de Taylor y la administración industrial de Fayol. El fenómeno de la administración científica mejoró el nivel y las condiciones de vida de millones de personas de los niveles económicos sociales más bajos. A su vez la administración industrial organizó el trabajo incrementando así la productividad.
También, Elton Mayo realizó experiencias que los llevaron a considerar el conflicto existente entre los objetivos de la organización y los que alentaban a sus integrantes, simplificando la solución al intentar manejar esa diferencia en base a un buen trato y participación. Se debe considerar que la situación social y política ha variado en el mundo facilitando las condiciones para el desarrollo de los cambios que se verificaron. El empirismo y la falta de profundidad científica de las investigaciones fueron críticas que se realizaron al movimiento de relaciones humanas, que señalaron un camino a recorrer por la disciplina administrativa cuando las herramientas de los clásicos comenzaron a encontrar límites en sus rendimientos productivos. En otras palabras, la mayor productividad obtenían el factor de mano de obra a partir del mejoramiento técnico y organizativo que propusieron Taylor y Fayol había llegado a un punto en el que el costo de obtenerla era mayor que el rendimiento incremental conseguido, señal de que había que intentar otros argumentos. Otras dos escuelas, la Sociológica y la Psicológica, se ocuparon de profundizar y tecnificar los aportes de mayo y su gente y de completar los estudios de Taylor y Fayol. También, se considera la corriente de pensamiento administrativa qué es la burocracia de Max Weber, a pesar de las críticas gran parte de los avances en los que hace a la disminución de costos y mejora en el nivel de vida que se ha operado, se lo debemos al modelo. Actualmente, ninguna organización se maneja con el modelo burocrático, pero se mantienen sectores y funciones con este tipo de estructura organizativa. La estandarización burocrática nos permite disfrutar de servicios cuya calidad está garantizada. La certificación de calidad es la fijación de parámetros y normas estrictas que deben cumplir los productos o servicios y también los procesos. Vivimos en un tiempo en que se ensalza la innovación y la creatividad. Su producción requiere estandarización para que cada unidad ofrezca el mismo desempeño. Es la norma burocrática de fabricación la que nos asegura el sabor y la satisfacción. En lo que al estructuralismo constituyó el primer intento integrador en el estudio de administración, y al incorporar los aspectos sociológicos y psicológicos al esquema burocrático, contribuyó a hacerlo aplicable aportando un desarrollo en la evolución de los estudios sobre administración y productividad. LEY DE LOS RENDIMIENTOS MARGINALES DECRECIENTES Implica que la intensificación de la aplicación de un determinado factor de producción puede generar, en una primera instancia un aumento de la productividad, pero al continuar aplicando dosis cada vez mayores del mencionado factor, el incremento de producción tendera a ser menor que el esfuerzo aplicado para obtenerlo lo cual se verificará una caída en el nivel de productividad. Drucker sostiene que "si realmente existiera tal ley de la productividad declinante del capital (o de cualquier otro recurso) todo sistema económico estaría condenado a desaparecer". PRODUCTIVIDAD Puede ser definida como la relación del volumen de la producción con el volumen total de los factores que han intervenido en el ciclo de producción. Los estándares y los ratios, son de utilidad para medir desempeños individuales u organizacionales, son medidas que se desarrollan para definir comparaciones. Los ratios de venta y utilidad brindan información acerca del desempeño económico financiero. los de producción, contribuyen al nivel de los mencionados. Según la oficina Internacional del Trabajo (OIT) “la productividad es la relación entre producción e insumos” o “el cociente entre la cantidad producida y la cuantía de los recursos que se hayan empleado en la producción”
