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TEMA 9
- (^) DEFINICION DEL CAMPO DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA.
Conjunto de productos y mercados en los que se quiere competir, (elemento básico de la estrategia corporativa), según Abell, es el punto de partida de la estrategia ya que afecta al conjunto de la empresa y a
su desarrollo futuro. Por ello, suele ser frecuente incluirla en la misión de la empresa.
Se plantea en el nivel más alto de la empresa (corporativo), es una decisión que necesite una visión de conjunto, es la concepción básica de en qué negocios se va a competir y cómo se van a relacionar esos
negocios entre sí, condiciona la creación de las unidades estratégicas de negocio y la forma en la que se competirá con cada una de ellas.
Esta estructura tridimensional contrasta con otra más tradicional basada a partir del conjunto de productos y
mercados de la empresa. Más limitada que la propuesta por Abell y puede ser incluida en ella si se considera:
- Productos son descritos por las funciones que cubren y por la tecnología empleada.
- Mercados se describen a partir de las funciones satisfechas y los clientes atendidos.
A partir de las anteriores dimensiones del modelo de Abell, la empresa define su campo de actividad o conjunto de negocios definiendo:
- Ámbito en el que se quiere actuar.
- Diferenciación en segmentos estratégicos
a. Ambito
El ambito es una variable que hace referencia al número de funciones, de grupos de clientes o de tecnologías que utiliza la empresa.
- Ámbito estrecho o enfocado corresponde a una empresa que atiende a una única función, a un solo grupo de clientes y utiliza una única tecnología.
- Un ámbito amplio , por el contrario, supone atender múltiples funciones y/o grupos de clientes y/o utilizando varias tecnologías.
El ámbito de funciones explica la diversidad de necesidades de los clientes que se quiere satisfacer.
El ámbito de clientes identifica el tipo de clientes al que se quiere llegar, a partir de alguno de los criterios habituales de segmentación de la demanda
- Ámbito amplio de funciones.
- Ámbito amplio de clientes.
- (^) Ámbito amplio de tecnologías.
b. Diferenciacion entre segmentos estrategicos
el ámbito es la variable que representa el aspecto más cuantitativo de dicha definición. Efectivamente, la decisión sobre el ámbito implica elegir cuántas y cuáles de las posibles funciones, grupos de clientes y tecnologías va a intentar cubrir la empresa.
Otro aspecto importante en la definición del campo de actividad, con un carácter más cualitativo, es:
- diferenciación entre segmentos estratégico: Los segmentos estratégicos representan las distintas combinaciones posibles entre funciones, clientes y tecnologías. La diferenciación entre segmentos estratégicos hace referencia al grado en el que una empresa trata de forma diferente a los distintos segmentos de acuerdo con cada una de las dimensiones básicas (funciones, grupos de clientes, tecnologías). Esta diferenciación se plantea como una respuesta a las distintas necesidades de los consumidores, por lo que se puede conseguir de dos formas principalmente: - por una modificación en el propio producto
-por alguna modificación en la estrategia comercial de la empresa.
El campo de actividad puede ser, para un mismo ámbito, más diferenciado o variado o más indiferenciado. La combinación de las variables ámbito y diferenciación entre segmentos estratégicos define finalmente el campo de actividad de una empresa.
a medida que el ámbito es más amplio y esta diferenciación es mayor, el campo de actividad resulta más complejo y exigente para la empresa.
La forma en que cada empresa defina su campo de actividad va a depender de su misión y objetivos, del entorno en el que se desenvuelve y de la dotación de recursos y capacidades con la que cuente.
- En el caso del entorno, cobran especial relevancia la: revolución de la tecnología y el comportamiento de compra de los consumidores. La primera hace que los límites de las industrias se difuminen y aparezcan en el mercado empresas que cubran las mismas funciones a los mismos clientes a partir de tecnologías distintas. Este aspecto fuerza a las empresas a ampliar su campo de actividad por el lado de la variable tecnológica para dar respuesta a sus nuevos competidores.
cuanto mayor sea el ámbito y la diferenciación entre segmentos estratégicos, mayor es la cantidad y la variedad de recursos y capacidades que la empresa requiere.
que se refiere a los productos como a los mercados. Así, se identifican dos estrategias básicas que podemos denominar como expansión y diversificación.
PROBLEMA CLASIFICACION ANSOOF : el de identificar desarrollo con crecimiento empresarial. Por ello, proponemos una clasificación de estrategias de desarrollo que incluye todas las posibles direcciones que una empresa puede seguir a partir de su actual cartera de negocios.
- Consolidacion , que se produce cuando la empresa trata de mantener los negocios actuales en los niveles actuales. La estrategia de consolidación no supone modificación del campo de actividad y, representa, además, una situación de ausencia de crecimiento.
- Expansion , que implica que la empresa se desarrolla manteniendo una estrecha relación con la situación actual con productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. Esta estrategia supone crecimiento para la empresa y puede suponer o no, dependiendo de los casos, una modificación del campo de actividad.
- Diversificación , con la que la empresa se introduce en nuevos productos y mercados, simultáneamente, lo que supone una cierta ruptura con la situación actual. Según que el nuevo negocio mantenga o no relaciones con los anteriores hablaremos de diversificación relacionada y no relacionada , respectivamente. Esta estrategia implica crecimiento de la empresa y supone, en todos los casos, una modificación del campo de actividad.
- Integración vertical , que se produce cuando la empresa se introduce en nuevos negocios que están relacionados con el ciclo completo de explotación de su producto principal. Según que el nuevo negocio esté situado en la fase anterior o posterior de la del producto principal hablaremos de integración vertical hacia atrás y hacia delante , respectivamente. 5. Reestructuración , que aparece cuando la empresa decide recomponer su cartera de negocios, lo que implica el abandono de uno o varios de sus negocios actuales y, en ocasiones, el saneamiento de alguno de los negocios de la cartera. Esta estrategia supone normalmente que la empresa mantiene su tamaño o, incluso, que lo reduce si el negocio abandonado no es sustituido por otro. En todo caso, implica una modificación del campo de actividad
Las distintas alternativas estrategias desarollo se construyen a partir cuatro criterios
- La estrategia de expansión : expansión implica mantener relación con la situación
actual de la empresa bien sea a través de los productos tradicionales, de los
mercados tradicionales o de ambos a la vez
- La diversificación , supone una cierta ruptura con la situación actual, desarrollándose la empresa a partir de mercados y productos nuevos.
a) Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo de actividad. b) Que la estrategia elegida implique crecimiento o no. c) Que se siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos mercados. d) Que los productos y los mercados nuevos tengan o no relación con los tradicionales, así como el tipo de relación mantenida.
un mercado es nuevo cuando se varía la función de un producto o se cambia el grupo de clientes al que va dirigido.
9.2. LA EXPANSION DE ACTIVIDADES
La estrategia de expansión es aquella que se dirige hacia el desarrollo de los productos y/o mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la ampliación o explotación del negocio o los negocios actuales, por lo que supone una estrecha relación con su actividad actual.
La estrategia de expansión presenta diversas variantes en función de la relación de los productos y mercados que se quieren desarrollar con los actualmente existentes. Así, las principales estrategias de expansión son las siguientes
- penetración en el mercado
El desarrollo de productos puede conseguirse introduciendo innovaciones tecnológicas en los productos tradicionales que mejoren sus prestaciones.
También puede conseguirse ampliando la gama de un producto básico con, por ejemplo, distintas presentaciones.
Esta estrategia es especialmente adecuada en industrias muy dinámicas o hipercompetitivas donde la innovación es constante y los ciclos de vida de los productos son muy cortos
La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa ofrecer al mercado una imagen de innovación que refuerza su prestigio ante los clientes y, por otro, generar sinergias al compartir los distintos productos. Sin embargo, el proceso de crear nuevos productos puede ser costoso y no necesariamente conducir al éxito inmediato.
9.2.3. DESARROLLO DE MERCADOS
Con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. De esta forma, aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos de los actuales. Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse en un triple sentido.
- Nuevos segmentos de la industria con parecidos factores críticos de éxito a los existentes en los segmentos en los que anteriormente se actuaba.
- Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas funciones distintas de las que anteriormente satisfacía.
- Nuevas áreas geográficas , ya sean locales, regionales, nacionales o internacionales, en las que la empresa pueda vender sus productos tradicionales.
Algunos de los motivos que suelen estar detrás de esta opción de desarrollo son:
- Aparecen nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y de costes no excesivamente elevados.
- La empresa ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los mercados actuales pretendiendo introducirse en otros nuevos que no están saturados.
- Las instalaciones productivas se encuentran actualmente infrautilizadas, por lo que se pueden buscar nuevos mercados para aprovechar mejor la capacidad instalada.
- La empresa dispone de los recursos materiales, financieros y humanos necesarios para llevar a cabo estas operaciones de expansión.
9.3. LA DIVERSIFICACION DE ACTIVIDADES
La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. Por tanto, la diversificación implica generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones, así como cambios en su estructura organizativa, sus procesos de dirección y sus sistemas de gestión.
Las razones principales por las cuales las empresas diversifican sus actividades se pueden clasificar en externas, internas y otras razones.
a. Razones externas :
-la saturación del mercado tradicional de la empresa, lo implica que no se pueden alcanzar los objetivos de crecimiento por la vía de la expansión. Ello puede deberse a la saturación del mercado (industrias maduras), el declive general de la demanda
- oportunidades de inversión en nuevas actividades que ofrezcan interesantes niveles de crecimiento y rentabilidad.
b) Razones internas :
-la reducción del riesgo global de la empresa en su conjunto ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas ellas vayan mal simultáneamente. Esta razón responde a la filosofía inversora de «no poner todos los huevos en la misma cesta».
- recursos y capacidades excedentes respecto de las necesidades para las actividades tradicionales. Estos excedentes pueden hacer referencia a:
- Recursos físicos, como instalaciones, locales, etc.,
- Recursos intangibles y capacidades, como marca, tecnología, reputación, fidelidad de clientes, habilidades humanas, etc. que, por su propia naturaleza intangible, son de uso ilimitado y, por tanto, susceptible de aplicación en otros ámbitos.
- la generación de sinergias por el aprovechamiento común de recursos o por las interrelaciones estratégicas entre actividades, de tal forma que el desempeño del conjunto de los negocios resulte mejor que el de cada uno de ellos por separado.
cuatro tipos de sinergias que puede generar la empresa:
- comerciales –marca comercial, canales de distribución, fuerza de ventas, publicidad, conocimiento de los clientes, etc.–,
- productivas –tecnología de producto y de proceso compartida entre negocios, mejor utilización de equipos, reparto de costes indirectos, compartir efecto experiencia, compras concentradas, etc.–,
- financieras y de inversiones –utilización conjunta de activos fijos, captación conjunta de recursos financieros en los mercados, transferencia de recursos financieros de unos negocios a otros, etc.–, y
- de dirección –aprovechamiento de la competencia, habilidades y experiencia de los directivos–.
c) Otros motivos : las empresas también pueden entrar en nuevos negocios por otro tipo de razones menos frecuentes. Por ejemplo, la diversificación puede ser una forma de estar presente en actividades en las que se realizan cambios tecnológicos importantes y que pueden influir en la tecnología utilizada en la actividad principal ( diversificación ventana ). En otros casos, la diversificación se justifica por el deseo de una empresa de mantener o mejorar su imagen ante la sociedad (diversificación imagen ).
se suelen identificar dos tipos de diversificación básicos:
- relacionada: cuando existen recursos compartidos entre los negocios, canales de distribución similares, mercados comunes, tecnologías compartidas o, en definitiva, cualquier intento tangible de explotar de forma conjunta factores de producción
- no relacionada : La diversificación no relacionada supone un mayor grado de ruptura con la situación actual ya que los nuevos productos y mercados no mantienen relación con los tradicionales de la empresa
- Costes de coordinación : se derivan del mayor esfuerzo que tiene que hacer la empresa para compartir recursos o transferir conocimientos mediante la instauración de mecanismos organizativos formales o informales adecuados. En general, los costes de coordinación crecen con el número de negocios que componen la cartera y, sobre todo, con la variedad existente entre unos negocios y otros, ya que se necesitará mayor capacidad de procesamiento de información para dirigir la empresa.
- Costes de compromiso : la generación de sinergias obliga a compromisos y obligaciones de manera que si los distintos negocios tienen recursos compartidos no se puede gestionar autónomamente uno de ellos obviando las repercusiones que pudiera tener en el desarrollo de los demás.
- Costes de inflexibilidad : las relaciones entre los distintos negocios pueden crear situaciones de inflexibilidad en un doble sentido:
- Las dificultades que pudiera tener un negocio para responder autónomamente a movimientos de los competidores, por tener que ser respetuoso con la repercusión que su actuación pudiera tener en los otros
- El posible cierre de uno de los negocios de la cartera se ve condicionado por el uso de recursos comunes, lo que dificulta su liquidación por la aparición de barreras de salida.
En definitiva, la diversificación relacionada sólo puede tener éxito cuando se aprovechan adecuadamente los recursos y capacidades de la empresa para generar sinergias sin que los costes asociados destruyan totalmente los beneficios conseguidos por dichas sinergias.
9.3.2. DIVERSIFICACION NO RELACIONADA
La diversificación no relacionada o conglomerada supone la forma más drástica de crecimiento para la empresa al no existir relación alguna entre su actividad tradicional y los nuevos negocios en los que invierte.
Los distintos negocios son observados como componentes de una cartera de inversiones en la que se busca principalmente la obtención de sinergias financieras , mediante la mejor asignación posible de recursos financieros entre los distintos negocios, de manera que aquellos que son excedentarios financiarían a aquellos otros que son deficitarios.
La diversificación conglomerada suele llevarse a cabo mediante procesos de adquisición y fusión de empresas, más que mediante inversiones internas.
a. Razones para la diversificación no relacionada
- Reducción del riesgo global de la empresa : cuando los negocios no están vinculados entre sí. Sin embargo, introducirse en nuevos negocios completamente distintos de los anteriores también implica asumir un riesgo adicional derivado del desconocimiento de la nueva actividad y de la dificultad de trasladar la experiencia en los antiguos negocios a los nuevos..
- Búsqueda de alta rentabilidad : una empresa con excedentes financieros importantes o instalada en un sector maduro con escasas perspectivas de crecimiento puede buscar, mediante la diversificación no relacionada, oportunidades de inversión que mejoren la rentabilidad global de la empresa
- Mejor asignación de recursos financieros a partir la consideración de la empresa como una cartera de inversiones. Se trataría, por tanto, de obtener sinergias financieras en la gestión de la cartera de negocios, evitando el coste de acudir a los mercados financieros para proveer de fondos a los negocios deficitarios.
- Objetivos de la dirección : además de la reducción del riesgo global, otros objetivos de la alta dirección tales como poder, estatus, posibilidades de promoción, aumento de remuneraciones, etc., pueden justificar una estrategia de diversificación no relacionada. El objetivo estratégico de crecimiento suele estar más cercano a la función de utilidad de los directivos que el de la rentabilidad
b. Riesgos de la diversificacion no relacionada
- La ausencia de sinergias entre los negocios , salvo las financieras y directivas, hace que la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al mejor funcionamiento de la empresa en su conjunto, por lo que resulta más difícil crear valor.
- Aunque las competencias y habilidades genéricas de la dirección puedan ser traspasadas a otro negocio, las competencias específicas sólo se obtienen con el tiempo y la experiencia y éstas son, normalmente, las que pueden generar ventajas competitivas.
- La dispersión de intereses que se produce en el seno de la empresa como consecuencia de la alta diversidad de actividades hace que el negocio central se pueda ver perjudicado.
- Las dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de actividades poco relacionadas entre sí pueden hacer casi inmanejable una empresa conglomerada.
- La diversificación no relacionada como una forma de aprovechar oportunidades de inversión rentables, exige tener que superar las barreras de entrada que existan en la nueva industria. Estas barreras pueden hacer perder atractivo a la inversión, salvo que la empresa logre disminuirlas mediante la explotación de sinergias, lo que no es fácil en este tipo de diversificación.
9.4. LA INTEGRACION VERTICAL
- La integración vertical puede permitir reforzar una estrategia de diferenciación de producto basada, por ejemplo, en la calidad
- La protección de una tecnología avanzada, fabricando sus propios componentes sin tener que depender de la tecnología de los proveedores.
- En industrias con un alto nivel de concentración (oligopolios), la integración vertical puede suponer un aumento del poder de mercado.
- La integración vertical permite la posibilidad de manipular los precios mediante lo que se conoce como « squeeze de precios» o estrategia que exprime los precios: consiste en reducir por debajo del nivel aceptable el margen de un competidor no integrado.
- Como consecuencia de algunas de las anteriores razones, la integración vertical puede crear barreras de entrada a la industria difíciles de superar para las empresas no integradas.
B. RIESGOS DE LA INTEGRACION VERTICAL
- Aunque la integración vertical supone una forma de diversificación, el riesgo global de la empresa aumenta al comprometer ésta un mayor volumen de recursos. el aumento del riesgo puede devenir de la realización de actividades que no están relacionadas tecnológicamente con las actuales y que, por tanto, requieren habilidades muy distintas
- Eleva las barreras de salida de la industria al tener un mayor volumen de activos involucrados en las distintas etapas en las que actúa que las empresas especializadas que sólo tienen actividad en una de esas etapas.
- Falta de flexibilidad ante los cambios –tecnológicos o de otro tipo– que se produzcan tanto en el mercado de factores como en el de productos. Cuanto mayores y más especializadas sean las inversiones que requiera la integración vertical, mayor será la rigidez resultante.
- El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente. Para captar ese margen es preciso que la empresa integrada lleve a cabo las actividades que antes realizaban proveedores o clientes con la misma eficiencia que ellos, para lo cual se necesitaría desarrollar las capacidades necesarias
- Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas. Esta limitación surge de la relación entre la cantidad de productos que la empresa va a demandar de una fase anterior y el volumen total que es preciso alcanzar para conseguir una producción eficiente en esa etapa.
- Finalmente, cabe destacar el aumento considerable de la complejidad organizativa de la empresa integrada, lo que requerirá sistemas de planificación, coordinación y control sofisticados, con el consiguiente incremento de costes.
En relación con los resultados, no existe una vinculación clara, ni desde el punto de vista teórico ni desde su aplicación empírica, entre el grado de integración vertical y la rentabilidad.
- desintegración vertical cuando los inconvenientes prevalezcan sobre las ventajas. En este último caso, pueden ser interesantes las estrategias de cooperación con clientes y proveedores, estrategias que serán analizadas en un capítulo posterior.
9.5. LA REESTRUCTURACION DE ACTIVIDADES
hace referencia a la modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa con el posible abandono (desinversión) de al menos uno de los negocios. En ocasiones, la reestructuración puede estar relacionada con el saneamiento de un negocio, acompañando o no a la reestructuración de la cartera.
Si bien la reducción del tamaño de la empresa o la reestructuración de su cartera puede tener, al menos en principio, una percepción negativa debido a:
- prioridad por parte de la dirección de la empresa a la creación de valor para el accionista frente al objetivo de crecimiento;
- mercados turbulentos que hacen más difícil gestionar empresas muy diversificadas; y
- tendencias en el pensamiento directivo sobre la necesidad de concentrarse en los negocios centrales para una mejor explotación de los recursos y capacidades esenciales.
Cuando la dirección de la empresa detecta que la estrategia corporativa no está creando valor, se suele deber a alguna de las siguientes circunstancias:
- Uno o varios negocios de la cartera tienen resultados negativos con lo que disminuyen la rentabilidad global.
- Uno o varios negocios de la cartera, aun teniendo resultados positivos, no generan sinergias , por lo que al no crear valor para el conjunto, se podría prescindir de ellos. Esta es una situación que podríamos llamar de sobrediversificación de la cartera de negocios.
- La estructura de la cartera en su conjunto no responde a una lógica dominante , por lo que aparecen dificultades para generar sinergias y crear valor.
9.5.1. SANEAMIENTO DE UN NEGOCIO
La razón más evidente por la que una empresa se plantea abandonar un negocio es la persistencia de unos resultados deficientes La decisión crucial en este caso es abandonar el negocio o tratar de recuperarlo o sanearlo.
Para tomar adecuadamente esta decisión, es preciso analizar primero las causas más frecuentes de los malos resultados de un negocio entre las que se encuentran:
- Dirección poco eficiente : ésta suele ser una de las causas más frecuentes de fracaso de las empresas debido, por ejemplo, a la existencia de un líder dominante y autocrático o a una estructura directiva desequilibrada o falta de experiencia.
- Exceso de crecimiento : debido, por ejemplo, a la discrecionalidad de los directivos en la creación de imperios que han forzado a procesos de expansión –el negocio ha crecido demasiado rápidamente– y/o diversificación no justificada –el negocio no ha encajado adecuadamente en la cartera de la empresa o la oficina central no le presta la suficiente atención–.
- Estrategia competitiva inadecuada : la estrategia competitiva elegida no consigue los resultados esperados al no obtener una ventaja competitiva sostenible.
- Altos costes : pueden provenir de un exceso de costes indirectos como, por ejemplo, la creación de demasiados puestos de apoyo.
- Nuevos competidores : en muchas industrias han surgido empresas procedentes de diversas áreas geográficas, por ejemplo del sudeste asiático en la industria textil.
Las estrategias para el abandono de un negocio de la cartera
- La estrategia de venta o desinversión es la más atractiva ya que permite recuperar mejor la inversión realizada en el negocio. La venta se podría realizar, a otra empresa o a los directivos/profesionales del negocio que se trata de vender.
- La estrategia de cosecha , supone intentar maximizar los flujos financieros a corto plazo mediante el cese de las inversiones en dicho negocio y la explotación de las oportunidades de rentabilidad todavía existentes. El problema de la estrategia de cosecha es que puede acelerar el declive del negocio si los trabajadores o el mercado perciben la actitud de la empresa.
- La estrategia de liquidación es teóricamente la menos atractiva que tiene una empresa para abandonar un negocio. Supone la venta de los activos que puedan tener valor en el mercado y, por tanto, el cese de las actividades propias del negocio. El problema de esta estrategia puede estar en la resistencia de la dirección a reconocer el fracaso del negocio e iniciar el proceso de liquidación de una forma planificada y ordenada.
TEMA 10
10.1. ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CREACION DE VALOR
la estrategia de diversificación no conduce necesariamente a la creación de más valor para la empresa , sino que se constata que los negocios de una empresa diversificada valdrían más como empresas independientes o como integrantes de otra cartera de negocios
10.1.1. DIVERSIFICACION EMPRESARIAL Y RESULTADOS
¿por qué no siempre la diversificación relacionada obtiene mejores rentabilidades que la no relacionada? Podemos señalar tres tipos de factores que pueden explicar esta situación.
- En primer lugar , existen problemas de conceptuación y medida de la diversificación que hacen difícil contrastar la hipótesis de su relación con los resultados de la empresa. Efectivamente, la utilización de medidas continuas (índices de recuento de productos o de entropía) o de medidas categóricas (tipos de diversificación) conduce a resultados distintos porque miden aspectos distintos
- En segundo lugar , existen otros elementos o factores que intervienen en la relación moderándola. Los más importantes son el atractivo de las industrias en las que participa la empresa y los problemas de implantación de la diversificación, especialmente los relacionados con la estructura organizativa adoptada y la gestión misma del proceso de diversificación por parte de la alta dirección empresarial
-En tercer lugar , la dirección de la diversificación relacionada exige un esfuerzo directivo mayor para generar y explotar las sinergias que justifican la estrategia, lo que se traduce, necesariamente, en unos mayores costes de coordinación que los que se derivan de la diversificación no relacionada. Si estos costes crecen por encima de los beneficios derivados de las sinergias obtenidas, la rentabilidad esperada de la diversificación relacionada se ve seriamente afectada.
10.1.2. EL PAPEL DE LA OFICINA CENTRAL EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS
Entendemos por oficina central, matriz o centro corporativo de una empresa diversificada a la más alta dirección de dicha empresa, cuya misión principal es crear valor para los distintos negocios o unidades de negocio y, sobre todo, para el conjunto.
Efectivamente, decisiones erróneas de la matriz pueden perjudicar a los distintos negocios, por enfrentamientos entre los responsables de las unidades de negocio y los de los centros corporativos.
Esta situación puede deberse a:
- La competencia se da en el nivel de unidades de negocio, no en el nivel del conjunto de la empresa, por lo que las empresas diversificadas tienen que cuidar las ventajas competitivas (y el éxito) de todos sus negocios.
- La diversificación tiene unos costes asociados que podrían dispararse y eliminar las ventajas de la diversificación.
- Los accionistas pueden diversificar sus inversiones de forma autónoma y, posiblemente, con menor coste que el derivado de una estrategia de diversificación empresarial emprendida por la dirección.
Así, desde un punto de vista genérico, el papel principal de la oficina central consistiría en crear valor para el conjunto de la empresa de modo que ésta valga en el mercado más que la suma de las filiales o divisiones por separado
Las funciones que se asignan a la oficina central en una empresa diversificada son las siguientes:
- Planificar y asignar recursos : mediante, por ejemplo, la definición de orientaciones generales de la estrategia global –misión e identidad corporativas, cultura y valores, etc.–
- Controlar y auditar los resultados : supone el seguimiento de los planes estratégicos de negocio y es un complemento de las actividades de planificación anteriores. Esta función plantea dos cuestiones fundamentales: la elección de medidas de control a corto plazo –rentabilidad, beneficios– o a largo plazo –
- Proveer servicios centrales : tales como finanzas, servicios jurídicos, dirección de personal, investigación y desarrollo, etc. De esta forma, se buscaría la generación de economías de escala al compartir recursos valiosos que generan importantes costes fijos
Por ello, la condición necesaria para que una oficina central cree valor dirigiendo una empresa diversificada es que tenga ventaja de matriz (« parenting advantage »).
El concepto de ventaja de matriz sería el equivalente al de ventaja competitiva pero aplicado a la oficina central en el nivel corporativo en lugar del nivel de negocio.
Por lo tanto, la ventaja de matriz representa la capacidad para crear más valor que las matrices rivales , lo cual afecta no sólo a las posibles inversiones de desarrollo empresarial –expansión,
10.2. LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO (UEN)
una UEN es un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.
Características :
- las UEN responden a la necesidad de agrupar actividades de manera que se facilite su dirección, definiendo unidades de análisis distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funcionales.
- la definición de estas UEN es importante porque cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo específico, tiene competidores distintos, depende de factores de éxito propios y requiere competencias distintas, por lo que tiene una posición competitiva propia y requiere una estrategia distinta, ofreciendo también expectativas de crecimiento y rentabilidad diferentes.
- Tercero, el concepto de UEN potencia la responsabilidad de los directivos de cada negocio ya que al decidir sobre la estrategia más adecuada para competir, se hacen responsables del éxito o fracaso de esa estrategia. En definitiva, las UEN son un instrumento para mejorar la dirección de las empresas diversificadas al agrupar entre sí las actividades más homogéneas desde un punto de vista estratégico.
10.2.1. CRITERIOS DE DELIMITACION DE LAS UEN
En general, podemos decir que el objetivo para el establecimiento de UEN es doble: por un lado, identificar los factores clave para alcanzar el éxito en cada una de las actividades diferenciadas y, por otro lado, establecer las similitudes o disimilitudes tanto internas como externas que puedan aparecer entre los distintos negocios.
requisitos:
- La misión, estrategia y rendimiento de cada UEN debería ser definido de forma independiente.
- El ámbito de actividad de una UEN debería ser claro y limitado respecto de su propósito y las actividades que debe realizar.
- Cada UEN tendría que ser autosuficiente disponiendo de los recursos y capacidades que sean necesarios y suficientes para conseguir su misión de forma independiente respecto de otras UEN, por lo que su éxito no depende de ellas, a pesar de posibles cosas en común.
- Una UEN es un centro de beneficios en el sentido de que decide sus precios de venta y controla sus actividades generadoras de costes (ver capítulo 16). De acuerdo con esto, sus directivos son completamente responsables de su rendimiento.
la identificación y delimitación de las diferentes unidades de negocio estará orientada por los siguientes criterios:
- La misión y los objetivos de la empresa en su conjunto y del negocio en particular. A partir de este criterio, se agruparían todas las actividades que están orientadas a una misma misión.
- El entorno competitivo con el que se enfrenta cada actividad y que condiciona la forma de competir. A partir de aquí, se podrían agrupar actividades que van dirigidas a los mismos grupos de clientes, que están en la misma industria o que cubren una misma zona geográfica.
- Los recursos y capacidades internos que permiten obtener las ventajas competitivas necesarias para competir en cada negocio. Así, se agruparían actividades que comparten una misma tecnología o que requieren similares capacidades esenciales para su éxito.
10.2.2. PROBLEMAS ORGANIZATIVOS EN LA UTILIZACION DE LAS UEN
- El primero de estos problemas es si las UEN deben coincidir o no con otras unidades organizativas existentes (divisiones, departamentos, etc.). Esto es importante porque plantea si el responsable de la UEN se hace cargo no sólo de la formulación de la estrategia competitiva, sino de su puesta en práctica, lo que implica el control de los recursos y la autoridad necesaria en el marco de la estructura jerárquica de la empresa
Desde un punto de vista global, la estructura organizativa de una empresa diversificada suele responder al modelo divisional. Así, en la práctica, las UEN pueden aparecer en una empresa como «divisiones» –unidades organizativas internas relativamente autónomas– o como empresas dentro de un mismo grupo.
Podemos definir el grupo de empresas como un conjunto de empresas situadas, al menos potencialmente, bajo la influencia de un centro de decisión.
Diferencia UEN CON EMPRESA DIVERSIFICADA
La principal diferencia con una empresa diversificada es que tanto la oficina central como las UEN son empresas con personalidad jurídica propia. Mientras que la oficina central suele recibir la denominación de «matriz», las UEN suelen llamarse «filiales» o «empresas participadas». Incluso, en grandes grupos diversificados, pueden aparecer empresas intermedias que agrupen a las UEN/filiales que desarrollen actividades próximas entre sí desde el punto de vista estratégico.
problemas importantes en la elección de soluciones organizativas internas para las UEN
a) Número y tamaño de las UEN , es decir, cuántas UEN hay que definir y, en consecuencia, el tamaño, que debe tener cada una de ellas
Una solución viable para el caso de que sea necesario definir un amplio número de UEN es establecer un nivel jerárquico adicional en la empresa.
- La ventaja de esta solución es que permite una mayor flexibilidad en la definición del tamaño de las UEN en empresas muy diversificadas combinando las ventajas de las UEN grandes con las de las pequeñas.
- El problema de esta solución es que se añade un nivel jerárquico en la organización por lo que aumentan los costes de coordinación y de directivos.
