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Asignatura: direccion estrategica y politica de la empresa I (DEPE1), Profesor: , Carrera: Administración y Dirección de Empresas, Universidad: URJC
Tipo: Resúmenes
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La estrategia representa «la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos». La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno. Empresa y entorno se influyen mutuamente. Para hablar de estrategia, es necesario que haya otros rivales que compitan a través de sus propias estrategias. Todas estas decisiones estratégicas tratan de que la empresa consiga el éxito competitivo, es decir, que mejore su rendimiento. Los beneficiarios del éxito de una empresa son sus propietarios y los «stakeholders». El contenido de las decisiones estratégicas se refiere a las siguientes cuestiones: Orientación de la empresa a largo plazo. Generación, mejora y explotación de recursos y capacidades para hacer negocios que generen rentas. Elección de los negocios en los que se va a competir ( campo de actividad). Características específicas: Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre. Su naturaleza es esencialmente compleja, especialmente en empresas grandes y diversificadas. Requieren de un planteamiento integrado de la organización. Generación de sinergias es clave. Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los niveles jerárquicos. La red de relaciones exteriores que la empresa cree y mantenga es un elemento básico para el éxito. Suelen requerir cambios en las organizaciones (recursos, cultura y diversidad de intereses). Una estrategia no siempre logra el éxito. Una buena estrategia tiene que estar ajustada con el contexto, ser coherente, diferente de la de los competidores y sostenible(supervivencia). Consta de tres elementos esenciales:
La adopción de decisiones estratégicas plantea dos cuestiones: definir las actividades necesarias para llevar con éxito una estrategia, «proceso de dirección estratégica»; identificar las personas clave que son responsables de dicho proceso y del éxito de la estrategia. 1.2.1. LAS FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Tiene tres partes: análisis, formulación e implantación de estrategias. Es necesaria la interacción constante de los distintos elementos incluidos en cada parte, para la realimentación de información constante en el proceso. El «análisis estratégico»: es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas fortalezas, debilidades y oportunidades que el entorno presenta, de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la formulación de una estrategia, una vez definida la orientación de la empresa a través de la visión, la misión y los objetivos estratégicos. El análisis estratégico se compone de tres partes: Orientación futura : da coherencia a la actuación empresarial y al proceso de dirección estratégica, Análisis externo : identifica el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan al entorno. Análisis interno busca realizar un diagnóstico de la empresa, determinando las variables internas más relevantes y evaluándolas para ver cuáles constituyen fortalezas y cuáles debilidades.
alternativas que se tienen para conseguir la visión y los objetivos elegidos a partir del contexto definido en los análisis externo e interno. Así, se elegirían las estrategias competitivas – liderazgo en costes, diferenciación–, y se analizaría su adaptación a diferentes contextos competitivos. Las estrategias corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa – expansión, diversificación–, las formas o métodos de desarrollo – interno, externo–o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Una vez diseñadas las alternativas, es preciso evaluarlas mediante diferentes criterios. Los criterios que se utilicen para la evaluación de estrategias deben identificar la que, al menos a priori, parece la mejor estrategia posible.
La «implantación estratégica»: pone en marcha la estrategia elegida , lo cual conlleva la introducción de cambios organizativos. Para su éxito, es necesario definir el soporte organizativo y los sistemas administrativos de apoyo. La definición del soporte organizativo incluye analizar la capacidad del equipo directivo para liderar y estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos, así como el posible rediseño de la estructura organizativa y el cambio la cultura empresarial. En cuanto a los sistemas administrativos de apoyo, es crucial la elaboración de un plan estratégico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado, así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito. La implantación se completa con el control estratégico que se ocupa de la revisión del proceso de implantación de la estrategia, así como de su posible modificación en cualquiera de las etapas. Ello supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos planteados. 1.2.2. LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS La principal responsabilidad del proceso corresponde a la más alta dirección de la empresa, ya que las decisiones estratégicas afectan a la empresa en su conjunto. La alta dirección abarca desde el máximo ejecutivo de la empresa (director general, consejero delegado o similar), hasta los directores funcionales, tales como el director comercial o de producción. Mientras que los primeros tienen bajo su responsabilidad directa la estrategia corporativa, los directores funcionales serían los encargados de definir y orientar las estrategias funcionales. La alta dirección es responsable de formular e implantar la estrategia para lograr los objetivos globales. Funciones:
El enfoque integrador del proceso estratégico trataría de unir los planteamientos racional y organizativo a partir de la idea fundamental de que ambos son válidos en la medida en que forman parte de una misma realidad. 1.4.1. LA RACIONALIDAD EN EL PROCESO DE DECISIÓN ESTRATÉGICA En este proceso se asume que se realiza una búsqueda extensiva de información, se diseña en profundidad un número razonable de alternativas y se evalúan con criterios objetivos. Se considera un «proceso ideal». La adopción de un proceso racional de decisión estratégica presenta algunas ventajas importantes: Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión a adoptar. Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro. Facilita la comprensión a todos los miembros de la organización de lo que la empresa quiere hacer. Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas que toman los directivos de niveles inferiores. Facilita la evaluación y control de la marcha de la estrategia en el futuro. Permite la participación de más personas en el proceso de dirección estratégica. La realidad de las empresas muestra que el proceso no siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el éxito de la estrategia. Ello se debe a que este proceso racional se caracteriza por desenvolverse en condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto. El modelo de proceso racional de dirección estratégica tiende a ser criticado por las siguientes razones: La racionalidad limitada del decisor: no es posible disponer de toda la información y alternativas, ni conocer el resultado de una decisión antes de implantarla y no siempre se elige la mejor alternativa. El aprendizaje en el proceso: las personas pueden aprender de sus aciertos y errores, mejorar su conocimiento sobre alternativas y resultados, acumular experiencia y mejorar su capacidad de decisión. Los aspectos políticos del proceso: las organizaciones están formadas por personas y grupos que tienen diferentes objetivos incompatibles entre sí, por lo que entran en conflicto. El azar: es importante tener en cuenta al azar en la elección de estrategias y en su éxito. El modelo dependerá de las características de la alta dirección (tipo y grado de formación, propensión al riesgo), la naturaleza de la propia decisión estratégica a adoptar, o el contexto de la organización, es decir, las características del entorno y de la empresa. Los procesos de decisión estratégica nunca son totalmente racionales ni políticos. Factores que favorecen o perjudican el carácter racional del proceso de decisión estratégica: Amenaza competitiva: cuando la competencia es más intensa y el entorno más hostil, las decisiones pueden tener consecuencias graves, por lo que el nivel de racionalidad del proceso tiende a aumentar. Importancia de la decisión: a mayor importancia, mayor compromiso. Las consecuencias de un acierto o error serán más decisivas. Por ello, la dirección tenderá a analizar con mayor profundidad las decisiones. Control externo: Mayor esfuerzo por mejorar decisiones. Uso de más información y técnicas de análisis. Conflicto de objetivos: ante diversidad de objetivos, proceso menos racional y más político. Incertidumbre: a mayor incertidumbre, menor racionalidad. Más confianza en intuición, juicios o tradición. Tamaño de la organización: a mayor tamaño, decisiones estratégicas más complejas.
Estrategia deliberada: proceso racional y estructurado, controlado por la alta dirección para elaborar una estrategia que será puesta en marcha a través de un plan relativamente predeterminado. E strategias emergentes: son aquellas que nacen en la empresa sin haberse planificado, y como consecuencia de la experiencia, de probar acciones estratégicas, de dar respuesta a un problema inmediato o del propio azar. Ambos tipos de estrategias están presentes en la empresa. El modelo racional del proceso estratégico incide en los aspectos deliberados, en el contenido de las estrategias y en la etapa de formulación. El modelo emergente, incide en los aspectos no deliberados, en el proceso de toma de decisiones estratégicas y en los problemas de la organización para implantar la estrategia. El primer enfoque se revela superior cuando el coste del fracaso es muy alto. El enfoque emergente es más apropiado para crear de forma paulatina capacidades valiosas que proporcionen una ventaja competitiva a L/p. El proceso de formulación e implantación están unidos, siendo necesario integrar las dos grandes bases de la formulación de la estrategia, deliberada y emergente, para comprender la dirección estratégica. 1.4.3. ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Es importante destacar la necesaria complementariedad entre los aspectos más económico-racionales del proceso de dirección estratégica y aquellos en los que tendría un mayor peso el enfoque organizativo. El adecuado equilibrio entre ambos facilita el éxito de la estrategia. Situaciones en las que el enfoque organizativo tiene mayor incidencia: Análisis estratégico: los problemas organizativos adquieren especial relevancia en la definición de la misión y los objetivos. La existencia de distintos grupos de interés existentes ( stakeholders) generan una situación potencial de conflicto de objetivos que es preciso resolver. La responsabilidad social y la ética de los negocios abordan también la solución de conflictos entre grupos de interés. Formulación de estrategias: existen unas estrategias llamadas estrategias relacionales. Consisten en buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno más allá de las relaciones normales. El objetivo es proteger a la empresa de la competencia, especialmente cuando ésta no le es favorable, mediante la búsqueda de «zonas de seguridad» que eliminen parte de la incertidumbre. Los agentes externos más habituales son los poderes públicos, los competidores, los clientes y los proveedores. Evaluación y selección de estrategias: analizar la aceptabilidad de la estrategia, es decir, las consecuencias que puede tener en los distintos grupos de interés que se relacionan con la empresa. Implantación de las estrategias: variedad de problemas organizativos como el diseño de la estructura organizativa, el cambio organizativo, el liderazgo, la política de RRHH o el papel de la cultura organizativa.
Conocer el rendimiento ayuda a establecer un criterio orientador de las decisiones estratégicas y a evaluar a posteriori su grado de éxito o fracaso y la calidad de gestión. El rendimiento es difícil de precisar. Esto se debe a: Es un concepto multidimensional: varias formas de definirlo y no todas conducen a los mismos resultados. La elección de una definición y una medición no es inocua, de manera que la consideración del éxito o fracaso de una estrategia depende en parte de cómo se defina y mida el rendimiento. Las distintas formas de medir el rendimiento no afectan de igual manera a los distintos grupos. Los accionistas buscan maximizar la rentabilidad de su inversión. Esta rentabilidad proviene de dos fuentes: los beneficios recibidos, dividendos, y las ganancias de capital. El objetivo de la empresa es la maximización del valor de la empresa en el mercado. Capacidad de la empresa para generar rentas. El rendimiento se mide de dos formas, contable (conceptos de beneficio/rentabilidad) y de mercado (enfoques orientados al valor). 2.1.1. LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO A TRAVÉS DEL BENEFICIO/RENTABILIDAD Existen dos tipos de beneficios: Beneficio contable (diferencia entre los ingresos y los gastos en un período de tiempo) y b eneficio económico (renta económica) (refleja el excedente de la empresa teniendo en cuenta el coste de los factores productivos, incluido los fondos propios.) Dos indicadores para medir el rendimiento: a) Indicadores contables Cuanto mayor sea este valor, mayor probabilidad de que el beneficio final sea mayor. Si al margen bruto se le descuentan los gastos de explotación, se obtiene el beneficio bruto de explotación , que no tiene en cuenta ni las amortizaciones ni las provisiones. Una vez descontadas, se obtiene el beneficio neto de explotación o beneficio
ser un coste del capital medio ponderado, siendo el coeficiente de ponderación el que viene determinado por el valor económico o de mercado de cada fuente de fondos que componen la estructura de capital de la empresa. La fuente financiera más difícil de manejar es la de los fondos propios. El coste del capital propio (Ke) puede definirse como la tasa mínima de rentabilidad que la empresa debe proporcionar a los accionistas con objeto de no alterar el valor de las acciones en el mercado. Se calcula con el modelo de Gordon-Shapiro o el modelo CAPM. b) Valor de mercado de una empresa Viene dado por el producto del nº de acciones y precio de cada acción. El incremento de la capitalización vendrá dado por las diferencias de capitalización en dos momentos distintos. Si las decisiones tomadas por el equipo directivo se reflejan en el valor de mercado o valor económico de la empresa, se hace importante conocer cuándo dichas decisiones están creando valor o no. Un indicador para evaluar las decisiones en relación con su capacidad para crear riqueza es la relación entre el valor de mercado de los fondos propios y su valor contable. El valor de mercado de los fondos propios (VMFP) refleja los flujos de beneficios esperados por los accionistas, así como su tasa esperada de crecimiento, actualizados conforme a la tasa de descuento. Puede calcularse como el producto del número de acciones por su cotización. El valor contable (FP) es el que corresponde al valor nominal del capital desembolsado más los beneficios retenidos y las reservas de actualización. A partir de estos conceptos, se entiende como curva de valor cada una de las posibles alternativas que se obtienen del estudio de la relación (VMFP/FP). A partir del modelo de Gordon y Shapiro se puede demostrar fácilmente que esta relación viene dada por la siguiente expresión: VMFP / FP = RFP – g / Ke – g, donde RFP es la rentabilidad de los fondos propios, Ke la tasa de descuento y g la tasa de crecimiento, que viene dada por la expresión: g = b RFP siendo b la tasa o proporción de reinversión de los beneficios obtenidos. El modelo simplifica la realidad y supone, que sólo se crece a partir de la reinversión de beneficios, no existiendo financiación ajena. El modelo de la curva de valor explica la ratio valor de mercado/valor contable de una empresa en términos de tres variables: 1) expectativas del inversor sobre la rentabilidad de los fondos propios (RFP); 2) rendimiento requerido por el accionista (Ke); y 3) expectativas del accionista sobre el crecimiento de la empresa (g) mediante la tasa de reinversión (b). A partir de la curva de valor, se pueden hacer las siguientes consideraciones: Siempre que la ratio VMFP/FP sea mayor que 1, la empresa estará creando riqueza para sus accionistas. Si la ratio VMFP/FP es igual a 1, la empresa no está creando ni destruyendo valor. Si la ratio es inferior a 1, el valor de mercado es inferior al valor contable, por lo que se estará destruyendo valor. Para que sea mayor que 1, es preciso que la rentabilidad de los fondos propios (RFP) sea mayor que la tasa requerida por los accionistas (Ke). La creación de valor depende de la diferencia RFP – Ke. El crecimiento, vía reinversión de beneficios, sólo es defendible si la rentabilidad de los fondos propios es superior a la tasa requerida por los accionistas. En caso contrario, se destruiría valor. Si la tasa de crecimiento g es igual a cero, la ratio VMFP/FP es igual a la razón por cociente entre la rentabilidad de los fondos propios y la rentabilidad requerida por los accionistas, RFP/Ke, y que se denomina índice de creación de valor. La representación gráfica de la relación entre la ratio valor de mercado/valor contable y el índice de creación de valor, se denomina curva de valor. En esta figura se pueden observar las zonas en las que la reinversión contribuye más o menos que proporcionalmente, respecto a la tasa requerida por los inversores Ke, a la creación de valor en la empresa. Para una tasa de reinversión b0=0, la relación entre estas dos ratios es lineal, y sólo en el caso de que el índice de creación de valor (RFP/ Ke) sea mayor que 1, contribuye positivamente a la creación de valor. Para tasas de reinversión positivas (b1, b2), la relación ya no es lineal de manera que si el índice de creación de valor es superior a 1 se refuerza la creación de valor de la empresa. Lo contrario ocurre si dicho índice es inferior a 1. La reinversión de beneficios no asegura una creación de valor. Para que eso ocurra, se requiere que la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa requerida por los inversores. Se puede crear valor con y sin crecimiento.
En la determinación de la estructura financiera y la política de dividendos más adecuadas para la empresa, habrá de tenerse en cuenta la estrategia de la empresa y habrá que analizar el impacto de ésta sobre el valor para los accionistas. La empresa puede clasificar sus negocios en dos categorías: Negocios que contribuyen positivamente a la creación de valor, en los cuales se llevarán a cabo nuevas inversiones, excepto cuando el análisis de su potencial estratégico sugiera una incapacidad para mantener la relación RFP/Ke mayor que 1. Negocios que contribuyen negativamente a la creación de valor, en los cuales sólo se llevarán a cabo inversiones si el análisis mostrase que es posible alcanzar un índice de creación de valor superior a 1. c) Creación de valor para los accionistas Sólo se creará valor para el accionista cuando su rentabilidad sea superior a Ke. La medida de la creación de valor vendrá dada por la diferencia entre la rentabilidad real para el accionista y la tasa mínima de rentabilidad exigida por éste para invertir en la empresa. Los principales criterios para medir la rentabilidad del accionista son: Cero: mide si la rentabilidad es positiva, si ha aumentado o destruido valor absoluto para los accionistas. Rentabilidad de un activo libre de riesgo: compara con otra alternativa de inversión sin riesgo. Rentabilidad exigida a las acciones: mide si se supera el riesgo subjetivo asignado a la empresa, como condición para crear valor. Este criterio responde al concepto de creación de valor para el accionista. Rentabilidad para las empresas del mismo sector: interpreta los niveles habituales de rentabilidad que obtienen otras empresas con similares niveles de inversión y riesgo. Rentabilidad de un índice bursátil: valora la rentabilidad media del conjunto de las empresas, representadas por aquéllas que cotizan en los mercados de capitales.
Algunas consideraciones: la influencia se manifiesta en el nivel colectivo al compartir intereses comunes. un mismo individuo puede pertenecer a más de un grupo y que sus intereses y comportamiento varíen. la existencia de estos grupos atiende tanto a criterios formales como a situaciones espontáneas. b) La valoración de la importancia de cada grupo: Se elabora un «mapa de grupos de interés» que trata de identificar los principales grupos por su importancia e impacto en los objetivos. Tres características relevantes: El poder : capacidad de imponer a los demás los objetivos propios (posición jerárquica, poder influencia). La legitimidad : los objetivos de un grupo de interés se ajustan a las normas, valores o creencias. La urgencia : interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos. Pueden ser activos o pasivos. Un grupo que reuniera las 3 sería considerado crucial (zona 7). Un grupo que no reuniera ninguna, no habría que incluirlo (zona 8). Los grupos de interés latentes, de escasa relevancia, 1 característica (zonas 1, 2 y 3) y los grupos de interés expectantes que, 2 características, cierta atención por parte de la dirección (zonas 4, 5 y 6). c) Las implicaciones para la dirección: el grado de atención a cada grupo va a depender de su importancia. Una misión de la dirección es la búsqueda de equilibrio entre los objetivos de los distintos grupos para la supervivencia. 2.3. EL GOBIERNO DE LA EMPRESA La separación entre la propiedad y la dirección hace que se presente con frecuencia una situación de divergencia de intereses. La Teoría de la Agencia contempla los problemas que pueden surgir en una relación de negocio cuando una persona delega la autoridad de tomar decisiones a otra. Efectivamente, los intereses del directivo, tienen componentes monetarios y no monetarios, además de la propia seguridad o permanencia en la dirección. La mayor parte de estos objetivos se pueden conseguir en mejores condiciones mediante el crecimiento de la empresa. Los intereses de los directivos pueden entrar en conflicto con los de los accionistas por lo que la divergencia se traduce en la búsqueda de objetivos empresariales diferentes (creación de valor frente a crecimiento). Una discrecionalidad amplia de los directivos en la toma de decisiones puede afectar al objetivo de los accionistas, de tal manera que los objetivos sean más próximos a los de los directivos (crecimiento empresarial). La diversificación de las actividades puede reducir el riesgo global de la empresa, lo que favorece especialmente a los directivos al reducir la variabilidad de los beneficios, protegiéndose de esta manera del riesgo de pérdidas que podría poner en peligro su permanencia en la empresa. Ante estas posibles fuentes de conflictos, se plantea el problema del control de la dirección por parte de la propiedad para evitar que aquélla fije autónomamente los objetivos de la empresa sin atender adecuadamente los
intereses de ésta y compatibilizar, en la medida de lo posible, los intereses de ambas partes. Para ello, existe un conjunto de mecanismos que permiten regular las relaciones entre la propiedad y la dirección. Así, cada empresa elegirá el mecanismo o conjunto de mecanismos de gobierno que considere más oportunos teniendo en cuenta el coste que supone cada uno frente a su eficacia, medida en términos del incremento de valor de la empresa conseguido. Los principales mecanismos pueden clasificarse en internos y externos. Los primeros utilizan la supervisión directa y los incentivos a directivos, los segundos se basan en los mercados con los que se relaciona. 2.3.1. MECANISMOS INTERNOS DE CONTROL DIRECTIVO Tienen su origen en la propia empresa y están diseñados para ejercer un control directo sobre los directivos de máximo nivel, control que éstos deberán trasladar hacia directivos de menor nivel. Pueden agruparse en dos tipos: a) La supervisión directa: el Consejo de Administración Consiste en el control continuo que la propiedad hace de la actuación de sus directivos. Encontramos: El control del Consejo de Administración. El control de los accionistas, ya que la discrecionalidad de directivos puede ser lesiva para sus intereses. La contratación de consultores o auditores externos para ejercer tareas de control o auditorías internas. La vigilancia mutua entre directivos, por su posible competencia (promoción interna). El instrumento clave para el control de los directivos lo constituye el Consejo de Administración. La función básica del Consejo es la de supervisión general, integrada por tres responsabilidades fundamentales: orientar e impulsar la política de la compañía (responsabilidad estratégica), controlar las instancias de gestión (responsabilidad de vigilancia o control) y servir de enlace con los accionistas (responsabilidad de comunicación). Dentro de la función de vigilancia está controlar y evaluar a los directivos, lo que incluye su nombramiento, sustitución y remuneración, así como incentivar que éstos actúen conforme al interés de los accionistas. El consejo también es clave para garantizar la información y los intereses de los accionistas. Hay dos tipos de consejeros: Internos (aquellos que son también directivos de la empresa) Externos (representantes de los accionistas sin que sean directivos). Este a su vez se divide en:
a) El mercado de empresas Trata de incentivar a inversores externos a comprar la empresa y a reemplazar su actual dirección. En el caso de las empresas cotizadas, en las que la propiedad puede encontrarse dispersa entre multitud de pequeños accionistas, la manera de hacerse con el control de una empresa es lanzando una oferta pública de adquisición de acciones (OPA). Por tanto, la OPA sirve para disciplinar el comportamiento del directivo. El problema es cómo los nuevos inversores llegan a conocer fielmente la no maximización del valor de la empresa por parte del equipo directivo anterior, hecho únicamente verificable, mediante la utilización de información interna. Por ello, es frecuente en la realidad que estas operaciones de compra sean pactadas con la dirección anterior, la cual suministra la información relevante sobre la futura operación y, a cambio de ella, dicha dirección puede mantener su puesto o recibir algún tipo de compensación. Sólo en el caso de ofertas de compra no pactadas, llamadas «opas hostiles», el mecanismo conserva mayor poder disciplinador. Igualmente, muchos Consejos de Administración establecen medidas de blindaje para protegerse del mercado de control de empresas. Las restricciones al cambio de propiedad se suelen centrar en tres tipos de medidas: Limitación del derecho a voto en las juntas de accionistas, sin importar el % de capital que se posea. Exigencia de mayorías cualificadas (80% o más), para determinados acuerdos, como fusión o escisión. Exigencia de condiciones para ser consejero, como un número mínimo de años como accionista. La limitación de los derechos políticos de los accionistas hace disminuir su interés por aumentar su participación, dificulta una OPA y beneficia a los actuales accionistas, ya que es difícil que pierdan sus posiciones. b) El mercado de capitales Este mecanismo presiona a la convergencia de intereses entre accionistas y directivos en función del valor que tiene la empresa en el mercado. Si los directivos realizan una buena gestión, en el mercado de capitales aumentará la valoración de la empresa (mayor cotización). La existencia en los mercados de capitales de inversores institucionales (fondos de pensiones, sociedades de cartera, fondos de inversión, etc.), que actúan con mayor información que los accionistas individuales, aumenta la eficiencia de los mercados y su potencial como mecanismo de control externo. También el recurso a la deuda puede suponer un control externo del comportamiento de los directivos, ya que obliga a su devolución pactada y a la obtención de una rentabilidad mínima para afrontar el pago de los intereses. Su incumplimiento pone en una situación difícil a la dirección ya que los prestamistas podrán exigir las obligaciones pactadas pudiendo forzar la suspensión de pagos o la quiebra. Para que los mercados de capitales puedan presionar en favor de la asignación eficiente y maximización de valor, además de su eficiencia, se requiere que exista una cierta dependencia de la empresa del mercado, es decir, la necesidad de competir para captar fondos (vía emisión de acciones o de deuda). c) El mercado de trabajo de directivos El mercado de trabajo de los directivos valora los conocimientos y experiencias que los directivos han demostrado poseer en su vida profesional. Su valoración dependerá de los resultados alcanzados. Si éstos son buenos, su cotización mejorará. Ello implica un aumento de su reputación y, retribución, tanto actual como futura. Este mecanismo de control puede actuar en combinación con los mercados de empresas y de capitales de manera que la expulsión de un equipo directivo por un comprador o la caída de la cotización de las acciones actúan de indicador de su fracaso para maximizar el valor de la empresa en el mercado. Sin embargo, en la realidad, la valoración de los directivos no depende muchas veces de los resultados que hayan conseguido para los accionistas, sino que intervienen otros factores personales, como imagen pública, popularidad, azar, etc. Además, muchos directivos se protegen con contratos blindados (paracaídas dorados) como mecanismos de defensa ante su posible salida de la empresa. Los paracaídas dorados son contratos de trabajo que contienen indemnizaciones cuantiosas en caso de salida. Los defensores de este tipo de contratos argumentan que permiten a los directivos tener una visión a largo plazo, que permite la creación de valor. Las posturas contrarias plantean que tales contratos sólo son un «seguro contra la incompetencia» o «una retribución al fracaso». Sin embargo, hay quienes defienden que, si existen, los «malos» directivos opondrían menos resistencia a marcharse. d) El mercado de bienes y servicios finales Cuando la empresa actúa en un entorno competitivo, las fuerzas de la competencia en los mercados presionan para que el objetivo sea maximizar su valor. Muchos mercados actuales son imperfectos, por lo que existe margen de maniobra para que las empresas obtengan niveles superiores de beneficios o busquen otros objetivos como, por ejemplo, los derivados de su responsabilidad social. Se trataría entonces de mantener un nivel satisfactorio de beneficios y, al mismo tiempo, alcanzar otras metas que puedan implicar un trasvase de valor entre grupos de
interés, lo cual posibilita la existencia de ineficiencias en la organización. La imperfección de los mercados permite a los directivos mantener recursos ociosos con el fin de asegurar la flexibilidad suficiente y dar respuesta a contingencias no previstas, en vez de perseguir la asignación más eficiente de los recursos.
Existen cuatro conceptos que definen la orientación futura de la empresa: la visión, la misión, los valores y los objetivos estratégicos. Estos 4 conceptos se encuentran vinculados entre sí. Existe una cierta jerarquía entre ellos de acuerdo con dos criterios: su grado de generalidad y el horizonte temporal al que se refieren. Es indispensable que implique a todos los miembros de la organización. La consecución del proyecto empresarial contenido en la visión implica una responsabilidad recíproca, ganancia y sacrificio compartido. 3.1.1. LA VISIÓN Su definición debe ser uno de los papeles centrales del líder. La visión debe ser una referencia para todas las actuaciones de los individuos de forma que, ante las diversas alternativas de cómo realizar las tareas, todos los integrantes opten por las que más se ajusten a la visión elegida. La visión permite identificar las diferencias entre la situación actual y la deseada y marca la dirección a seguir. Debe reunir tres características esenciales: Incorpora la idea profunda de triunfo: se plantea como el reto básico de la empresa en términos muy ambiciosos y siempre con la vista puesta en el futuro deseado más que en el pasado vivido. Es estable a lo largo del tiempo: Su mantenimiento en el tiempo da coherencia a las decisiones Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución. La visión debe ser un sueño posible que merece el esfuerzo colectivo. La identificación de la visión necesita de la creatividad, el instinto y el sentido intuitivo de la alta dirección, pero debe ser realista. Ello implica tener en cuenta las condiciones de mercado, tecnológicas, económicas y sociales a las cuales habrá de enfrentarse. La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de creación de valor para los accionistas. Algunas características básicas que debe tener una visión para que sea eficaz son las siguientes: Concisa: breve, entre 11 y 22 palabras, fácil de comunicar y recordar. Clara: apuntar directamente a un objetivo básico, que se pueda entender fácilmente. Orientada hacia el futuro: útil para un largo período de tiempo. Estable: no puede cambiar continuamente ni afectarle los cambios tecnológicos o del entorno a c/p. Desafiante: ha de motivar a las personas a esforzarse por conseguirla. Abstracta: admite diversas interpretaciones incluyendo todas las áreas y personas de la empresa. Inspiradora: debe ser deseable para los miembros de la organización. Su diseño dependerá del tipo de empresa de que se trate y de la ambición de cada una (ser el líder nacional o mundial en su industria, dominar un nicho de mercado o ganar al principal competidor). 3.1.2. LA MISIÓN La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro. Responde a la pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica su existencia, constituyendo algo así como una declaración de principios. Es importante que sea conocida por los principales grupos de interés, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes.
El sistema de objetivos así diseñado fuerza a la organización a mejorar y a dar los pasos necesarios para ir avanzando en la dirección correcta hacia la consecución de la visión. Por otro lado, pueden servir de referencia para el control estratégico, de manera que se identifiquen y corrijan desviaciones respecto de lo previsto. Igualmente, sirven para establecer un sistema de evaluación y recompensas de los directivos y de las unidades organizativas adecuado que motive a todos los miembros de la organización a realizar el esfuerzo necesario. La identificación de estos objetivos estratégicos se puede hacer a partir de varios criterios relevantes:
creación de empleo, generación de rentas y riqueza, formación profesional, etc. La actividad económica de la empresa es útil para la sociedad, no existe contradicción entre responsabilidad económica y social.
