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CASOS DE DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

2º CURSO

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CURSO 2015-

Departamento de Organización de Empresas

2015-

LA SEÑORA

RAKU……………………………………………………………………………………

TRENES

S.A………………………………………………………………………………………

RESTAURANTE

DELICIOUS………………………………………………………………………………

AGENCIA DE

VIAJES ……………………………………………………………………………

CERRADURAS

DIAMANTE………………………………………………………………………………

CALONGE VS.

TELEMÁTICA……………………………………………………………………………

CONFECCIONES SÁNCHEZ MADRID

ABOGADAS EN

ACCIÓN………………………………………………………………………………….

FOOD PRODUCTS

COMPANY…………………………………………………………………………….

ALIMENTARIA

VALENCIANA……………………………………………………………………………

TABLAS

S.A………………………………………………………………………………………

TECNOLOGÍA DEL SURF S.A.

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Necesitaba de más ayudantes. Pero esta vez, anticipándose al día en que ellos mismos dieran forma a las piezas, la señora Raku se decidió por contratarlos directamente de la escuela de cerámica de la localidad. Así, mientras el aprendizaje de la señorita Bisque le había llevado algún tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían exactamente, y desde el principio, lo que tenían que hacer, adaptándose de inmediato. Incluso siendo cinco personas, la coordinación no presentaba problema alguno.

No obstante y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir problemas de coordinación. Un día, la señorita Bisque tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco piezas. En otra ocasión, la señora Raku abrió el horno y se encontró con que todas las macetas habían sido esmaltadas por error de color fucsia. Entonces cayó en la cuenta de que siete personas, en un pequeño taller de cerámica, no podían coordinar todo el trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicación informal. (Había 21 posibles canales mediante los cuales podían comunicarse dos de dichas personas.) Para colmo, la señora Raku, que ya se daba a conocer como Director General de Cerámicas Limitadas, se veía obligada a prestar más y más atención al trato con los clientes, siendo más probable en esos días encontrarla vestida con un conjunto de Marimekko que con unos tejanos viejos. Así que nombró a la señorita Bisque como «directora de estudio», pasando ella misma a ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación del trabajo de los cinco ceramistas.

Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando se contrataron los servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una única tarea: el primero haría porciones de barro, el segundo les daría forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente. Cada uno seguía una serie de instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo. Naturalmente, Cerámicas Limitadas ya no vendía a tiendas de artesanía. La señora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor, muchos de los cuales provenían de cadenas de grandes almacenes.

La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto pudo diversificó sus actividades. Empezó por baldosas de cerámica, pasando luego a revestimientos para cuartos de aseo y, por último, a los ladrillos de barro. La empresa pasó por tanto a dividirse en tres secciones: productos de consumo, de construcción e industriales. Desde su despacho del piso 55 del Edificio Cerámica coordinaba las actividades de las distintas secciones, revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados. Un buen día, sentada en su despacho revisando estos presupuestos, alzó la vista hacia los rascacielos de los alrededores y decidió dar a su empresa el nuevo nombre de «CERAMICO».

Fuente: Mintzberg, H. (1998): La estructuración de las organizaciones. Editorial Ariel. Barcelona.

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Preguntas del caso:

1. Identifique, para cada una de las fases de desarrollo de la empresa, los siguientes aspectos relativos al diseño de la organización:

1. Partes que la configuran
2. Mecanismos de coordinación usados
3. Parámetros de diseño
4. Factores de contingencia

2. Señale, igualmente, de qué tipo de estructura organizativa se trata en cada caso.

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Por su parte, el Departamento de Compras está más centrado en negociar pedidos de suministros de futuros proyectos, pues hay muchos materiales que se compran con bastantes meses de antelación. Sus integrantes siguen procedimientos en el desempeño de sus funciones.

Últimamente han surgido algunos problemas de coordinación entre el Departamento de Logística y el de Compras, ya que los de Compras no suelen tener constancia de los problemas que ocurren respecto la falta de entregas de material o la mala calidad de los mismos, retrasando de esta forma el proceso productivo en el Departamento de Fabricación. Asimismo, los de Compras se quejan de la falta de conciencia de precios de los materiales que tienen los del Departamento de Logística. El director de Logística ha propuesto alguna vía para tratar de solucionar estos problemas. No obstante, las decisiones de este tipo siempre las toma el director general.

El Departamento de Calidad se encarga de preparar toda la documentación y normativa que sustenta la certificación ISO 9001, y realizar auditorías internas de calidad. Está formado por ingenieros industriales que han cursado un master de gestión de la calidad.

Finalmente, en el Departamento Comercial trabajan tres técnicos de ventas, formados en marketing y ventas por una universidad norteamericana.

Preguntas relativas al caso:

1. Dibuje el organigrama de la empresa, señale los parámetros de diseño de la superestructura, e indique el tipo de estructura primaria y operativa de que se trata.
2. Identifique los mecanismos de coordinación en cada departamento y dispositivos de enlace utilizados en esta empresa.

Restaurante DELICIOUS

AÑOS 1992-

El Restaurante Delicious abrió sus puertas en el año 1992 en Alicante. Poco a poco fue ganándose una gran reputación debido a que su propietario, el señor García, fue campeón del mundo de cocina en el año 1990 y es uno de los mejores maîtres que podemos encontrar en la geografía española. Esto fue un magnífico distintivo de calidad para Delicious que lo convirtió en referente de las mejores guías gastronómicas de nuestro país.

En Delicious podemos encontrar dos grandes zonas de trabajo: la cocina y el salón comedor (que dependen del gerente del restaurante, el señor García).

En la cocina encontramos al jefe de cocina. Éste posee el título oficial de cocinero del CDT de Madrid y varios cursos de cocina decorativa. Su departamento, es decir, la cocina está divida, a su vez, en otras cuatro zonas de trabajo independientes las unas de las otras: área de cocina fría (ensaladas, aperitivos, sorbetes, …), área de cocina caliente (carnes, pescados, sopas, …), área de panadería (pan, postres, dulces, …) y área de limpieza de vajilla.

Diecisiete personas están a cargo del jefe de cocina las cuales se distribuyen de la siguiente manera dentro de las cuatro zonas de trabajo: cinco personas en zona fría, cinco en caliente, cinco en panadería y dos en vajilla. Los cocineros presentan una formación adquirida en un centro de formación profesional. A su vez, dentro de cada área, excepto en vajilla, hay un responsable (jefe) que se encarga de que sus ayudantes hagan el trabajo como ordena su jefe de cocina. El contenido del trabajo de los cocineros es siempre el mismo porque los platos que cocinan no se salen de la carta del restaurante y, por lo tanto, el proceso siempre es el mismo. En este restaurante no se cocina ningún plato que no figure en la carta.

Por otro lado, encontramos el comedor (donde se ubican 30 mesas). El responsable del área del comedor es el maître. Su función consiste en coordinar al detalle el ritmo de trabajo entre la cocina y el salón, es decir, los cocineros han de elaborar los platos al ritmo al que comen los comensales. También realiza la labor de recibir a los clientes que entran en el local y acomodarlos en la mesa que éstos hayan reservado. Aconseja qué platos pueden tomar los comensales y de qué vino se debe acompañar. Del maître dependen dos jefes de rango (que se encargan de 15 mesas cada uno). Los jefes de rango toman los pedidos a los clientes, supervisan que los camareros utilizan los tiempos correctos, indican qué platos van a cada mesa, etc. Cada jefe de rango tiene a su cargo a 5 camareros que son los encargados de servir la comida y la bebida a las mesas que tienen asignadas. El propio señor García ha realizado cursos de formación para enseñarles el protocolo de servicio que él considera debe estar presente en los restaurantes de lujo.

2015-

Agencia de viajes

La Srta. Isabel García tiene una muy dilatada experiencia profesional en el mundo de las agencias de viajes, como consecuencia de haber trabajado en varias de ellas durante más de 15 años con distintas responsabilidades, habiendo alcanzado el puesto de

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1. AÑOS 1992-

• Dibuje el organigrama de la empresa y caracterice la superestructura.
• Señale las partes de la organización.
• ¿Qué mecanismos de coordinación se utilizan en Delicious en las dos grandes zonas de trabajo?

Directora General en la última de ellas. Su asistencia a la última Feria de Turismo le hizo ver que con sus conocimientos, contactos, experiencia, pequeños ahorros y con la ayuda de algún crédito, podría lanzarse a abrir su propia agencia de viajes.

Después de un estudio de viabilidad comenzó su actividad autónoma en solitario. En un espacio corto de tiempo el volumen de trabajo fue cada vez mayor superando su capacidad para realizarlo en solitario, por lo que decidió contratar a dos antiguos compañeros que poseían una demostrada cualificación; a partir de ese momento, realizaron todo el trabajo de la agencia entre los tres.

Un tiempo más tarde, el constante aumento de trabajo hizo que la Srta. García contratara a 8 nuevos profesionales, titulados en Turismo. A partir de ese momento, la Srta. García dedica cada vez más tiempo a coordinar trabajo, dar órdenes, planificar y buscar nuevos mercados, y menos a los trabajos que anteriormente desarrollaba de venta de servicios. Como consecuencia de que claramente se están dando diferentes prestaciones de servicios y con un volumen cada vez mayor, decide nombrar a sus antiguos compañeros como responsables de las áreas técnicas de nacional e internacional, asignándoles a cada uno los operarios necesarios (4 para el área nacional y 4 para internacional). Ellos, a su vez y con la participación de la Srta. García, asignan a sus subordinados diferentes responsabilidades, tales como vendedor de paquetes turísticos, vendedor de títulos de transporte, contratación de alojamiento, así como viajes de incentivos, ferias y congresos, etc. Cada uno de los operarios se dedicará de forma exclusiva a una de estas actividades.

En la última época la Srta. García ha contratado a un licenciado en administración y dirección de empresas que le gestiona todo lo concerniente a contabilidad, liquidación de impuestos y remuneración de personal, tiene plena responsabilidad a la hora de solicitar y gestionar créditos bancarios, y se encarga de elaborar un presupuesto anual donde se establecen las ventas a alcanzar durante cada ejercicio económico para mejorar el ritmo de crecimiento de la empresa. Con ello, la Srta. Isabel dedica todo su esfuerzo a reuniones con los responsables de las dos áreas creadas y con el personal en general, siendo su contacto con los clientes mínimo.

Hoy en día, la agencia tiene un volumen de facturación muy elevado, pero la competencia de otras agencias comienza a notarse, por lo que la Srta. García tiene que vigilar sus precios. Sabe que los clientes cada vez solicitan viajes más exóticos y de lo más diverso, por lo que continuamente hay que intentar ofrecer nuevos destinos y servicios, establecer nuevas estrategias, introducirse en la captación de nuevos mercados buscando destinos turísticos que le diferencien de la competencia, incentivar y motivar al personal, etc. Todo ello la hace tener que pensar en afrontar una fuerte inversión, tener que solicitar créditos, crear un departamento de marketing, posiblemente abrir nuevas sucursales, realizar cursos de formación, etc. decisiones a las que tendrá que hacer frente, ya que si no la competencia puede echarla del mercado.

Fuente: Adaptado de Dorado (2004, pag. 70-71)

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En base al texto, responda a las siguientes preguntas:

1. Partes de la organización en cada una de las 3 etapas que se diferencian en esta empresa.
2. a) Mecanismos de coordinación en cada una de las 3 etapas.

b) ¿Existe en esta empresa algún dispositivo de enlace adicional?

Sus buenos resultados económicos le permitieron hacer inversiones que racionalizaron la fabricación utilizando la maquinaria más moderna, mejoraron los sistemas de organización e involucraron a los empleados en la detección y corrección de los problemas de operación, colocando a la empresa en una posición de líder en rentabilidad. Por todo ello no es de extrañar que generara excedentes de liquidez que fueron orientados hacia otras actividades. De este modo, la compañía entró en el negocio de la fabricación de furgones blindados; empresa de seguridad; fabricación y diseño de vídeos y sistemas de seguridad; alarmas; instalaciones contra incendios; puertas blindadas. Últimamente había adquirido una empresa de seguros que especializó en una serie de productos, robo, incendio, vandalismo, especialmente dirigido a sus clientes. Dada la calidad de sus productos estaba consiguiendo vender una parte de la producción en otros países extranjeros, lo que le llevó a establecer una red comercial todavía limitada pero con grandes expectativas de futuro.

Desde siempre la empresa se había organizado en líneas funcionales. En este momento, las funciones más importantes son ocupadas, cada una de ellas, por un director, en este caso se encuentran: Administración y Finanzas; Marketing y Ventas; Producción; Personal; Compras; Investigación y Desarrollo. J. P., Presidente y fundador de la empresa, pronto comprendió que la estructura de la organización ya no respondía a las necesidades de una empresa que había ampliado y se había introducido en un número de negocios grande aunque relacionados.

El presidente tenía la preocupación de que esta estructura organizativa actuaba como un freno para que los distintos niveles de mando adquirieran algún tipo de responsabilidad con los resultados. Tenía la sensación de ser el único que realmente se encontraba comprometido con los resultados empresariales y se interrogaba constantemente sobre la mejor forma de involucrar y responsabilizar a todos los mandos para que actuaran con eficacia. Cuanto más se crecía mayores eran las barreras que surgían impidiendo la coordinación entre los departamentos funcionales. Muchas decisiones, que podrían catalogarse sin duda de segundo nivel, tenían que ser tomadas por el presidente ya que los distintos directores cada vez se encerraban más en su área de especialización.

Llegó un momento en que la situación provocaba tensiones e ineficacias tan evidentes que el presidente decidió realizar una reestructuración en profundidad. Para ello, descentralizó la empresa en nueve unidades de negocio (UNE o SBU): 1. Cerraduras; 2. Furgones blindados; 3. Seguridad; 4. Sistemas; 5. Alarmas; 6. Contra incendios; 7. Puertas blindadas; 8. Seguros; 9. Comercialización exterior. En un principio, a cada unidad de negocio le concedió plena autonomía para establecer sus estrategias y realizar la gestión, colocando al frente de las mismas un Director Gerente. Las unidades de negocio disponían de personal cualificado en todas las áreas funcionales, por lo que los directores gerentes podían actuar con total independencia para efectuar sus compras, endeudarse, realizar inversiones o establecer su política de ventas. Las unidades de negocio, aunque integradas todas ellas en la misma empresa, actuaban de hecho como si de empresas distintas se tratase. El presidente se quedó con una oficina que trazaba de un modo general la estrategia de la empresa, ya convertida en una corporación, y sobre

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todo recogía y analizaba los aspectos más relevantes de los distintos negocios con objeto de disponer de una idea precisa del modo en que estaban marchando.

Al cabo de poco tiempo el presidente comprendió que un doble fenómeno se estaba generando. Por un lado, la estrategia de la corporación trazada por su oficina no era tenida en cuenta por los distintos negocios cuando desarrollaban su estrategia propia. Naturalmente no se producía un rechazo frontal pero siempre había una excusa o una explicación para eludir los intereses corporativos y sustituirlos por los del negocio. Por otra parte, la independencia de los negocios entre sí hacía inviable el aprovechamiento de determinadas economías de escala que se presentan en campos como las compras, la gestión del personal o la financiación.

No había creado una corporación para que ahora que estaba consolidada se le fuera de las manos y entrara en barrena, pensaba el presidente. Tenía auténtico temor de que su "imperio" se derrumbara por haber realizado cambios excesivos, así pues, decidió recoger alguno de los poderes otorgados o limitarlos. Después de estudiar posibles medidas optó por determinar una serie de decisiones que antes de ser puestas en marcha por los directores gerentes deberían forzosamente recibir aprobación por parte del Presidente de la Corporación. Las decisiones que requieren aprobación en lo sucesivo son:

1. Todas las inversiones.
2. Nuevos productos.
3. Creación de establecimientos.
4. Expansión de mercados.
5. Política de precios.
6. Política de distribución

La reacción de los directores gerentes fue algo airada, tenían que acatar la decisión del presidente pero claramente demostraron su malestar y desacuerdo. Se habían responsabilizado de sus negocios, estaban consiguiendo resultados buenos o aceptables, habían conseguido introducir un nuevo, espíritu de trabajo y compromiso en sus negocios y ahora, cuando el esfuerzo empezaba a consolidarse y se comprobaban sus ventajas, surgía un nuevo cambio que desmotivaría al equipo directivo y echaría por tierra el esfuerzo y la ilusión que se había desplegado. Un director gerente llegó a decirle al presidente que cuando se va adelante y atrás sucesivamente el fracaso está asegurado.

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Preguntas sobre el caso

1. En el pasado, ¿tenía la empresa la estructura organizativa adecuada?
2. ¿Estaba justificado un cambio creando nuevas unidades de negocio independientes?
3. ¿Qué tipo de descentralización se instauró?

seguridad y calidad en productos ya probados. Telemática se ha caracterizado por ofrecer una gran calidad, pero en la actualidad prácticamente no hay diferencias en este tema respecto a las compañías competidoras como, los niveles de calidad se han convertido en una condición sine que non para poder vender en el sector y todas las empresas se han adaptado a ellos.

Fuente: Adaptado de: Emilio Diez, Francisca Martín y Rafael Periáñez (Coordinadores): Estructurar las organizaciones. 18 casos prácticos de análisis de problemas y búsqueda de soluciones. Editorial Síntesis. 1984.

El número de nuevos productos que ha sacado al mercado Telemática es similar a los ofrecidos por Calonge, las grandes diferencias entre las dos empresas no se encuentran en la capacidad de innovar sino en que Calonge ofrece una gama extensísima de cada producto mientras que Telemática se concentra en la gama básica.

Los últimos cinco años han sido más duros de lo esperado para Telemática, sus ventas han crecido únicamente a una tasa del 4% y el rendimiento obtenido ha sido del 3%. La aparición de pequeños competidores con productos de calidad razonable dispuestos a vender a precios reducidos ha obligado a Telemática a centrarse en la lucha por el mantenimiento de su mercado, lo que va consiguiendo aunque con grandes esfuerzos.

Confecciones Sánchez y Madrid 2016

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Preguntas del caso:

1. Describir el ambiente al que se enfrenta Calonge y Telemática, comentando su igualdad o diferencia para ambas empresas y precisando cuáles son las dimensiones básicas que lo definen en este caso.
2. En qué se basa la agrupación de unidades en ambas empresas. Qué diferencias hay en el ámbito de control.

Sonia Madrid comenzó realizando pequeños trabajos de corte y confección en su propia casa para señoras mayores que preferían que les hicieran los vestidos y trajes a medida. Su gran sueño era montar algún día un taller en condiciones en el que poder atender la demanda que crecía día a día. No era raro que le llegara todos los días alguna clienta nueva y que, sistemáticamente, se fueran retrasando los pedidos. Después de todo, en su pueblo no había modistas que cosieran tan bien como ella, ya que las labores de “alta” costura no son nada sencillas y requieren bastantes conocimientos de corte y confección y ciertas destrezas a la hora de manejar el hilo y la aguja. Dado su talante creativo e innovador, ella iba reciclándose constantemente y experimentando con los diferentes tipos de telas y estilos que iban apareciendo constantemente en el mercado. Por suerte para poder hacer frente a su trabajo, ella se había especializado en un segmento concreto: el de confección de señora; aunque hay que reconocer que su gran aspiración era la de vestir también a las “chicas de ciudad” (dado que este segmento es el que más permitiría dar rienda suelta a su creatividad).

Un buen día, su suegro (don Rufino) resultó ser ganador en el sorteo de la primitiva del jueves de un premio de 500.000 euros que decidió invertir en un negocio que consideró que podría ser rentable: el de la confección femenina. De esta forma se creó Confecciones Sánchez y Madrid 2016. Mediante esta empresa favorecería las grandes aspiraciones de su querida nuera Sonia y, al mismo tiempo, daría empleo a su hijo Valerio (el marido de Sonia), que tenía estudios de ADE y se había quedado en el paro debido a un problema con la empresa en la que desarrollaba labores de dirección financiera. Así, la dirección general de la empresa quedaría en manos de Valerio. Los aspectos administrativos (contables, legales y financieros), integrados en un departamento, serían gestionados por Tomás (graduado en ADE, compañero de estudios de Valerio) quien contaría con un auxiliar administrativo (se escogió a una sobrina que acababa de terminar un grado medio en Administración y Finanzas). Por otra parte, Sonia se responsabilizaría de un departamento que abarcaría todos los aspectos productivos y comerciales.

Respecto al personal que sería necesario en el taller, se contrató seis modistas tituladas (formadas en una academia de corte y confección de una ciudad cercana) y con gran experiencia. Sonia se encargaría de recibir a las clientas y decidir qué modista hacía cada trabajo, dejando el resto de las actividades para que ellas las hicieran (cada una hacía su producto completo: elaborar el diseño según las preferencias de la clienta, pasar patrón, corte, confección, planchado, etc.). Generalmente Sonia les ponía unas fechas tope para la realización de los trabajos, dejando que ellas se organizasen el tiempo y el trabajo para hacer el encargo. Finalmente, y antes de entregar el producto, Sonia solía echar un vistazo para que todo estuviera impecable. Las labores de reparto a domicilio (nuevo servicio) las realizaría el primo Pedro con su furgoneta, siguiendo las indicaciones de Sonia.

La estructura organizativa resultante fue todo un éxito y permitió un importante crecimiento en la cifra de ventas y de beneficios. Todo el mundo se sorprendía de la rapidez con que eran atendidos los encargos, por lo que la gente de las localidades cercanas, e incluso de la capital, también comenzaron a demandar los servicios.

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Abogadas en acción

Tras haber finalizado con unas excelentes calificaciones la licenciatura de Derecho, Carol, Gema y Nuria se dispusieron a emprender una de las más importantes aventuras de su vida: fundar su propio negocio. La idea que pretendían llevar a la práctica era la creación de un bufete de abogados especializados en derecho civil. La financiación la pondrían, a partes iguales, los padres de las tres jóvenes, los cuáles se pusieron de acuerdo para ayudar a sus hijas sin pedir nada a cambio. Tras recabar toda la información legal y solicitar las ayudas pertinentes, finalmente vio la luz “Abogadas en acción”. Dado que las tres se habían preparado en la misma especialidad, todas ellas realizarían todos los trabajos de la organización conforme surgiera la necesidad de realizarlos.

Nada más abrir la empresa pudieron observar que el número de abogados con los que competían en su mismo segmento era elevado (se trataba de una competencia “feroz” a la hora de captar clientes), dado que, aunque se trataba de un segmento difícil de controlar desde el punto de vista del asesoramiento (por la gran cantidad de conocimientos que se exigían), no sufría grandes cambios desde el punto de vista legislativo y reportaba sustanciosos beneficios.

Aun así, y a pesar de la dureza de los primeros meses, el número de casos fue creciendo y el prestigio de la firma se fue afianzando, hasta tal punto que transcurridos dos años, una gran empresa que se acababa de implantar en la localidad solicitó que llevase todos sus aspectos legales. Dado que ellas no habían previsto este hecho, decidieron ampliar el bufete contratando los servicios de un recién licenciado en Derecho Empresarial. Además, la propia Nuria haría unos cursos para ponerse al día en estos temas. Al mismo tiempo, se contrató a dos recién licenciados en derecho (especialistas en civil) para que les ayudaran con los casos, a dos administrativos (que se dedicaban a llevar los archivos y a atender directamente a ellas) y a una telefonista. Todo esto permitiría a las tres socias centrarse en el proceso de captación de clientes y en dar un trato más personalizado, ya que ahora no perdían tanto tiempo con labores de tipo administrativo.

Durante el proceso de captación de clientes empezaron a encontrarse con casos relativos a otras áreas de derecho (especialmente laboral), en las que no estaban especializadas, por lo que Gema pensó que, ahora que tenían más tiempo libre, podría mejorar sus conocimientos en este aspecto. Tras acudir a diversos cursos de especialización y empezar a llevar los primeros casos, se dio cuenta de que la rama laboral era un filón a explotar, por lo que convenció a sus compañeras para que contrataran a un recién licenciado más (especialista en esta área) y a dos diplomados en relaciones laborales.

La estrategia de captación seguida fue todo un éxito y el número de casos llevados en las tres áreas (civil, empresa y laboral) fue creciendo. De hecho, se tuvo que contratar a dos licenciados más en ADE para que colaborasen en el área de empresa. No obstante, los problemas estaban a punto de surgir.

Todos los abogados y economistas habían entrado como estudiantes recién licenciados por lo que, en un principio, no tuvieron reparos en aceptar bajos sueldos a cambio de

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mejorar su formación. Sin embargo, algunos de ellos llevaban más de tres años en la empresa y percibían que, en comparación con otros amigos suyos que trabajaban en otros bufetes, recibían un salario muy inferior. Por otro lado, la escasez de apoyo “logístico” hacía que, prácticamente, tuvieran que realizarse todo el trabajo ellos mismos sin contar con el apoyo de ningún administrativo (contestaban al teléfono, llevaban sus citas, atendían al público, asistían a juicios, se archivaban los casos, etc.). Además, en ocasiones, estaban hartos de recibir órdenes contradictorias.

Cuando pusieron en conocimiento todos estos aspectos a sus tres jefas, estas, lejos de solucionar el problema, comenzaron a recriminarse entre ellas lo que hacían mal. Gema recriminó a Nuria el que se metiera en los casos de laboral cuando no tenía ni idea, Nuria le respondió que ella tampoco sabía tanto de empresa como para orientar a los recién licenciados en ADE, y Carol reconoció que había metido la pata más de una vez al dejar a alguno de los abogados que hiciera lo que quisiera por no tener ni idea del tema (al fin y al cabo, él sabría más del tema que ella).

Food Products Company

El presidente de una importante multinacional de alimentación estaba verdaderamente harto de ser el único responsable de las utilidades de la empresa. A pesar de que contaba con muy buenos vicepresidentes a cargo de las finanzas, de las ventas, de la publicidad, de la producción, de las compras y de la investigación de nuevos productos, se daba cuenta de que no podía responsabilizarlos de los resultados como le hubiese gustado. A menudo hasta le era difícil hacerles responsables de la contribución de sus áreas respectivas a la utilidad de la compañía. El vicepresidente de ventas, por ejemplo, se había quejado con bastante razón de que no podía hacérsele totalmente responsable de las ventas si la publicidad resulta ineficaz, si los productos que los clientes necesitaban no le eran entregados oportunamente por la fábrica o no se le proporcionaban nuevos productos para hacer frente a la competencia. El vicepresidente de producción, por su parte, también tenía razón cuando alegaba que no podía mantener el nivel de costes cuando se le exigían lotes de producción pequeños para cumplir con pedidos urgentes; además los controles de finanzas le impedían tener inventarios adecuados de todos los productos.

El presidente de la compañía ya había pensado en la posibilidad de dividir a la compañía en seis o siete segmentos formando divisiones por productos a cuya cabeza estaría un administrador que sería el responsable de las utilidades. Pero desistió de su idea al comprobar que eso, o no era fácil, o no era rentable: muchos de los productos de marca de la compañía se producían con la misma maquinaria y consumían la misma materia prima y sería absurdo que un vendedor de la empresa ofertara a un supermercado una de las líneas de productos en vez de ofertarlas todas al mismo tiempo.

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Preguntas del caso:

1. Identifique las partes de la organización en sus orígenes (antes de que se afianzara la empresa) y al final del supuesto.
2. ¿En qué parte de la estructura se ubicarían los padres de las tres jóvenes?
3. (^) Señale cuáles son los parámetros de diseño de los puestos de los abogados, de