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CASOS DE DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

2º CURSO

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CURSO 2015-

Departamento de Organización de Empresas

• LA SEÑORA RAKU………………………………………………………………………………………………
• TRENES S.A……………………………………………………………………………………………………..…
• RESTAURANTE DELICIOUS………………………………………………………………………………...
• AGENCIA DE VIAJES ………………………………………………………………………………………...
• CERRADURAS DIAMANTE………………………………………………………………………………..1
• CALONGE VS. TELEMÁTICA……………………………………………………………………………..
• CONFECCIONES SÁNCHEZ MADRID 2016…………………………………………………………
• ABOGADAS EN ACCIÓN………………………………………………………………………………….…
• FOOD PRODUCTS COMPANY…………………………………………………………………………….
• ALIMENTARIA VALENCIANA……………………………………………………………………………
• TABLAS S.A……………………………………………………………………………………………………...
• TECNOLOGÍA DEL SURF S.A. ………………………………………………………………………….…
• OPTICSTYLO …………………………………………………………………………………………………...
• ANTONIO ESCRIBANO……………………………………………………………………………………...
• ALBERTO PALATCHI………………………………………………………………………………………..

Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando se contrataron los servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una única tarea: el primero haría porciones de barro, el segundo les daría forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente. Cada uno seguía una serie de instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo. Naturalmente, Cerámicas Limitadas ya no vendía a tiendas de artesanía. La señora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor, muchos de los cuales provenían de cadenas de grandes almacenes.

La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto pudo diversificó sus actividades. Empezó por baldosas de cerámica, pasando luego a revestimientos para cuartos de aseo y, por último, a los ladrillos de barro. La empresa pasó por tanto a dividirse en tres secciones: productos de consumo, de construcción e industriales. Desde su despacho del piso 55 del Edificio Cerámica coordinaba las actividades de las distintas secciones, revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados. Un buen día, sentada en su despacho revisando estos presupuestos, alzó la vista hacia los rascacielos de los alrededores y decidió dar a su empresa el nuevo nombre de «CERAMICO».

Fuente: Mintzberg, H. (1998): La estructuración de las organizaciones. Editorial Ariel. Barcelona.

Preguntas del caso:

1. Identifique, para cada una de las fases de desarrollo de la empresa, los siguientes aspectos relativos al diseño de la organización:

1. Partes que la configuran
2. Mecanismos de coordinación usados
3. Parámetros de diseño
4. Factores de contingencia

2. Señale, igualmente, de qué tipo de estructura organizativa se trata en cada caso.

Trenes S.A.

La empresa TRENES S.A. se dedica al diseño, fabricación y mantenimiento de vehículos ferroviarios para múltiples países de la Unión Europea. Los principales productos y servicios que ofrecen incluyen: locomotoras de mercancías y de pasajeros, trenes ligeros, metros, tranvías, y el mantenimiento de locomotoras y trenes.

TRENES S.A. apuesta por la innovación tecnológica como su estrategia más importante de supervivencia, ya que el sector en el que compite esta empresa se caracteriza por rápidos y continuos avances tecnológicos a nivel internacional, y la globalización obliga a mantener la atención sobre importantes competidores internacionales. Por si fuera poco, la Unión Europea intenta alcanzar una mayor integración entre las redes nacionales de transporte ferroviario, lo cual hace necesario mayores conocimientos sobre el funcionamiento y características ferroviarias de cada país.

La estructura organizativa de TRENES S.A. se encuentra dividida en las siguientes unidades, cada una de ellas con su correspondiente director, que dependen directamente del Director General: Ingeniería de Procesos, Fabricación, Logística, Compras, Calidad, y Comercial.

El Director de Ingeniería de Procesos tiene a su cargo a 80 ingenieros, los cuales a su vez se organizan en grupos autónomos, de manera que los integrantes de cada grupo deciden el reparto de tareas, funciones y responsabilidades. Cada grupo se encarga del diseño del producto solicitado por un cliente. Los ingenieros que trabajan en este departamento tienen amplia autonomía en cuanto al desarrollo de su trabajo.

El Director del Departamento de Fabricación es el responsable directo del Jefe de Calderería, el Jefe de Montaje y Acabados, y el Jefe de Ensayos. En la sección de Calderería se realizan las actividades de ensamblaje y soldadura; en la de Montaje y Acabados, existen cuatro líneas de montaje dispuestas en un flujo lineal; y en la sección de Ensayos es donde definitivamente se comprueba y pone a punto la locomotora, confirmando que funciona bien. Nunca se repite un modelo salvo que el cliente lo pida. No obstante, también existe toda una serie de procedimientos, fijados por el Departamento de Calidad, que se deben cumplir para garantizar la seguridad, lo que permite que la supervisión se encuentre en un segundo plano. Además, todos los trabajadores de este departamento son profesionales con alta cualificación.

El Director de Fabricación, además de las funciones propias de supervisión de su departamento (aunque de forma amplia y no muy estricta), realiza un papel de enlace entre las actividades de Ingeniería y las de Fabricación, para favorecer los flujos de comunicación y coordinación entre ambos departamentos, ya que el

Restaurante DELICIOUS

AÑOS 1992-

El Restaurante Delicious abrió sus puertas en el año 1992 en Alicante. Poco a poco fue ganándose una gran reputación debido a que su propietario, el señor García, fue campeón del mundo de cocina en el año 1990 y es uno de los mejores maîtres que podemos encontrar en la geografía española. Esto fue un magnífico distintivo de calidad para Delicious que lo convirtió en referente de las mejores guías gastronómicas de nuestro país.

En Delicious podemos encontrar dos grandes zonas de trabajo: la cocina y el salón comedor (que dependen del gerente del restaurante, el señor García).

En la cocina encontramos al jefe de cocina. Éste posee el título oficial de cocinero del CDT de Madrid y varios cursos de cocina decorativa. Su departamento, es decir, la cocina está divida, a su vez, en otras cuatro zonas de trabajo independientes las unas de las otras: área de cocina fría (ensaladas, aperitivos, sorbetes, …), área de cocina caliente (carnes, pescados, sopas, …), área de panadería (pan, postres, dulces, …) y área de limpieza de vajilla.

Diecisiete personas están a cargo del jefe de cocina las cuales se distribuyen de la siguiente manera dentro de las cuatro zonas de trabajo: cinco personas en zona fría, cinco en caliente, cinco en panadería y dos en vajilla. Los cocineros presentan una formación adquirida en un centro de formación profesional. A su vez, dentro de cada área, excepto en vajilla, hay un responsable (jefe) que se encarga de que sus ayudantes hagan el trabajo como ordena su jefe de cocina. El contenido del trabajo de los cocineros es siempre el mismo porque los platos que cocinan no se salen de la carta del restaurante y, por lo tanto, el proceso siempre es el mismo. En este restaurante no se cocina ningún plato que no figure en la carta.

Por otro lado, encontramos el comedor (donde se ubican 30 mesas). El responsable del área del comedor es el maître. Su función consiste en coordinar al detalle el ritmo de trabajo entre la cocina y el salón, es decir, los cocineros han de elaborar los platos al ritmo al que comen los comensales. También realiza la labor de recibir a los clientes que entran en el local y acomodarlos en la mesa que éstos hayan reservado. Aconseja qué platos pueden tomar los comensales y de qué vino se debe acompañar. Del maître dependen dos jefes de rango (que se encargan de 15 mesas cada uno). Los jefes de rango toman los pedidos a los clientes, supervisan que los camareros utilizan los tiempos correctos, indican qué platos van a cada mesa, etc. Cada jefe de rango tiene a su cargo a 5 camareros que son los encargados de servir la comida y la bebida a las mesas que tienen asignadas. El propio señor García ha realizado cursos de formación para enseñarles el protocolo de servicio que él considera debe estar presente en los restaurantes de lujo.

Todas las decisiones importantes de Delicious son tomadas por el señor García. Todo el personal que trabaja a su lado ha sido seleccionado por él mismo e incluso, de vez en cuando, realiza algún curso en su propio establecimiento para enseñar a sus trabajadores nuevas técnicas de cocina, platos novedosos, formas de servir que están de moda, etc.

AÑO 2000

El negocio dio muy buen resultado, ofreciendo importantes beneficios y creando una importante imagen de marca. De esta manera, el carácter emprendedor del señor García le llevó a reinvertir los beneficios conseguidos a medida que se iban generando, en la instalación de nuevos restaurantes en cuatro localidades próximas. Todos los restaurantes reproducían la organización interna del original, así como las cartas de menú, decoración, servicio, etc. El propio señor García se encargó de seleccionar a los gerentes de los nuevos restaurantes que abría así como al personal de cocina y comedor.

Al mismo tiempo, el tamaño alcanzado por la empresa condujo al señor García a crear un departamento de recursos humanos (encargado de gestionar nóminas, seguros sociales y contratar al personal), un departamento de administración (encargado de recoger la información generada internamente y de fijar la previsión de resultados a alcanzar por cada restaurante) y un departamento comercial (encargado de promocionar los servicios del negocio y dar a conocer los restaurantes). Todos ellos prestaban sus servicios a la totalidad de los restaurantes de la empresa. De esta manera, el señor García se dedicó exclusivamente a desarrollar labores de dirección general.

AÑO 2016

Actualmente, Delicious cuenta con treinta restaurantes repartidos por toda la geografía nacional lo que ha provocado serios problemas de control y coordinación. En sus visitas a los distintos restaurantes, el Sr. García ha observado que en algunos de ellos se estaban elaborando menús distintos a los básicos de la empresa, otros habían realizados cambios en la decoración que se alejaban de la idea original e, incluso, alguno de ellos presentaba precios más baratos a los que se cobraban en otros restaurantes del grupo. El señor García intuía que el negocio se le iba de las manos y pensó que algo habría que hacer para recuperar los valores iniciales de Delicious en todos los restaurantes.

Agencia de viajes

La Srta. Isabel García tiene una muy dilatada experiencia profesional en el mundo de las agencias de viajes, como consecuencia de haber trabajado en varias de ellas durante más de 15 años con distintas responsabilidades, habiendo alcanzado el puesto de Directora General en la última de ellas. Su asistencia a la última Feria de Turismo le hizo ver que con sus conocimientos, contactos, experiencia, pequeños ahorros y con la ayuda de algún crédito, podría lanzarse a abrir su propia agencia de viajes.

Después de un estudio de viabilidad comenzó su actividad autónoma en solitario. En un espacio corto de tiempo el volumen de trabajo fue cada vez mayor superando su capacidad para realizarlo en solitario, por lo que decidió contratar a dos antiguos compañeros que poseían una demostrada cualificación; a partir de ese momento, realizaron todo el trabajo de la agencia entre los tres.

Un tiempo más tarde, el constante aumento de trabajo hizo que la Srta. García contratara a 8 nuevos profesionales, titulados en Turismo. A partir de ese momento, la Srta. García dedica cada vez más tiempo a coordinar trabajo, dar órdenes, planificar y buscar nuevos mercados, y menos a los trabajos que anteriormente desarrollaba de venta de servicios. Como consecuencia de que claramente se están dando diferentes prestaciones de servicios y con un volumen cada vez mayor, decide nombrar a sus antiguos compañeros como responsables de las áreas técnicas de nacional e internacional, asignándoles a cada uno los operarios necesarios (4 para el área nacional y 4 para internacional). Ellos, a su vez y con la participación de la Srta. García, asignan a sus subordinados diferentes responsabilidades, tales como vendedor de paquetes turísticos, vendedor de títulos de transporte, contratación de alojamiento, así como viajes de incentivos, ferias y congresos, etc. Cada uno de los operarios se dedicará de forma exclusiva a una de estas actividades.

En la última época la Srta. García ha contratado a un licenciado en administración y dirección de empresas que le gestiona todo lo concerniente a contabilidad, liquidación de impuestos y remuneración de personal, tiene plena responsabilidad a la hora de solicitar y gestionar créditos bancarios, y se encarga de elaborar un presupuesto anual donde se establecen las ventas a alcanzar durante cada ejercicio económico para mejorar el ritmo de crecimiento de la empresa. Con ello, la Srta. Isabel dedica todo su esfuerzo a reuniones con los responsables de las dos áreas creadas y con el personal en general, siendo su contacto con los clientes mínimo.

Hoy en día, la agencia tiene un volumen de facturación muy elevado, pero la competencia de otras agencias comienza a notarse, por lo que la Srta. García tiene que vigilar sus precios. Sabe que los clientes cada vez solicitan viajes más exóticos y de lo más diverso, por lo que continuamente hay que intentar ofrecer nuevos

destinos y servicios, establecer nuevas estrategias, introducirse en la captación de nuevos mercados buscando destinos turísticos que le diferencien de la competencia, incentivar y motivar al personal, etc. Todo ello la hace tener que pensar en afrontar una fuerte inversión, tener que solicitar créditos, crear un departamento de marketing, posiblemente abrir nuevas sucursales, realizar cursos de formación, etc. decisiones a las que tendrá que hacer frente, ya que si no la competencia puede echarla del mercado.

Fuente: Adaptado de Dorado (2004, pag. 70-71)

En base al texto, responda a las siguientes preguntas:

1. Partes de la organización en cada una de las 3 etapas que se diferencian en esta empresa.
2. a) Mecanismos de coordinación en cada una de las 3 etapas.

b) ¿Existe en esta empresa algún dispositivo de enlace adicional?

3. Parámetros de diseño de puestos y de la superestructura en la última etapa de la empresa. Dibuje el organigrama.
4. Tipo de descentralización que existen en esta organización en la última etapa que se comenta.
5. a) Tipo de estructura primaria.

b) ¿Le parece coherente este tipo de estructura organizativa según las condiciones del entorno de esta empresa?

eran las barreras que surgían impidiendo la coordinación entre los departamentos funcionales. Muchas decisiones, que podrían catalogarse sin duda de segundo nivel, tenían que ser tomadas por el presidente ya que los distintos directores cada vez se encerraban más en su área de especialización.

Llegó un momento en que la situación provocaba tensiones e ineficacias tan evidentes que el presidente decidió realizar una reestructuración en profundidad. Para ello, descentralizó la empresa en nueve unidades de negocio (UNE o SBU): 1. Cerraduras; 2. Furgones blindados; 3. Seguridad; 4. Sistemas; 5. Alarmas; 6. Contra incendios; 7. Puertas blindadas; 8. Seguros; 9. Comercialización exterior. En un principio, a cada unidad de negocio le concedió plena autonomía para establecer sus estrategias y realizar la gestión, colocando al frente de las mismas un Director Gerente. Las unidades de negocio disponían de personal cualificado en todas las áreas funcionales, por lo que los directores gerentes podían actuar con total independencia para efectuar sus compras, endeudarse, realizar inversiones o establecer su política de ventas. Las unidades de negocio, aunque integradas todas ellas en la misma empresa, actuaban de hecho como si de empresas distintas se tratase. El presidente se quedó con una oficina que trazaba de un modo general la estrategia de la empresa, ya convertida en una corporación, y sobre todo recogía y analizaba los aspectos más relevantes de los distintos negocios con objeto de disponer de una idea precisa del modo en que estaban marchando.

Al cabo de poco tiempo el presidente comprendió que un doble fenómeno se estaba generando. Por un lado, la estrategia de la corporación trazada por su oficina no era tenida en cuenta por los distintos negocios cuando desarrollaban su estrategia propia. Naturalmente no se producía un rechazo frontal pero siempre había una excusa o una explicación para eludir los intereses corporativos y sustituirlos por los del negocio. Por otra parte, la independencia de los negocios entre sí hacía inviable el aprovechamiento de determinadas economías de escala que se presentan en campos como las compras, la gestión del personal o la financiación.

No había creado una corporación para que ahora que estaba consolidada se le fuera de las manos y entrara en barrena, pensaba el presidente. Tenía auténtico temor de que su "imperio" se derrumbara por haber realizado cambios excesivos, así pues, decidió recoger alguno de los poderes otorgados o limitarlos. Después de estudiar posibles medidas optó por determinar una serie de decisiones que antes de ser puestas en marcha por los directores gerentes deberían forzosamente recibir aprobación por parte del Presidente de la Corporación. Las decisiones que requieren aprobación en lo sucesivo son:

1. Todas las inversiones.
2. Nuevos productos.

Preguntas sobre el caso

1. En el pasado, ¿tenía la empresa la estructura organizativa adecuada?
2. ¿Estaba justificado un cambio creando nuevas unidades de negocio independientes?
3. ¿Qué tipo de descentralización se instauró?
4. El presidente de la compañía, al crear nuevas unidades de negocio independientes, ¿debería haber actuado también en la reestructuración o el cambio de otros aspectos de la organización?
5. La autorización de las decisiones adoptadas por los directores gerentes ¿puede considerarse un mecanismo de coordinación?
6. Si alguien afirmara que el mecanismo de coordinación que realmente están utilizando en la actualidad es el de supervisión directa. ¿Vd. suscribiría tal afirmación?
7. La crítica de que la corporación va al fracaso actuando para adelante y para atrás, ¿es acertada o no? Arguméntelo.
8. Podría sugerir mejores soluciones que las establecidas por el presidente.
9. Creación de establecimientos.
10. Expansión de mercados.
11. Política de precios.
12. Política de distribución

La reacción de los directores gerentes fue algo airada, tenían que acatar la decisión del presidente pero claramente demostraron su malestar y desacuerdo. Se habían responsabilizado de sus negocios, estaban consiguiendo resultados buenos o aceptables, habían conseguido introducir un nuevo, espíritu de trabajo y compromiso en sus negocios y ahora, cuando el esfuerzo empezaba a consolidarse y se comprobaban sus ventajas, surgía un nuevo cambio que desmotivaría al equipo directivo y echaría por tierra el esfuerzo y la ilusión que se había desplegado. Un director gerente llegó a decirle al presidente que cuando se va adelante y atrás sucesivamente el fracaso está asegurado.

organigrama es un buen reflejo de esa solidez y seguridad de las que puede hacer gala el líder.

Los clientes de Telemática tienen requerimientos más genéricos que los de Calonge, en general piden los productos que se encuentran en catálogo sin más, Telemática se muestra orgullosa de haber conseguido una gran lealtad en los clientes, lo que valora como uno de sus principales activos. Se trata de clientes que precisan una gran seguridad y calidad en productos ya probados. Telemática se ha caracterizado por ofrecer una gran calidad, pero en la actualidad prácticamente no hay diferencias en este tema respecto a las compañías competidoras como, los niveles de calidad se han convertido en una condición sine que non para poder vender en el sector y todas las empresas se han adaptado a ellos.

Fuente: Adaptado de: Emilio Diez, Francisca Martín y Rafael Periáñez (Coordinadores): Estructurar las organizaciones. 18 casos prácticos de análisis de problemas y búsqueda de soluciones. Editorial Síntesis. 1984.

El número de nuevos productos que ha sacado al mercado Telemática es similar a los ofrecidos por Calonge, las grandes diferencias entre las dos empresas no se encuentran en la capacidad de innovar sino en que Calonge ofrece una gama extensísima de cada producto mientras que Telemática se concentra en la gama básica.

Los últimos cinco años han sido más duros de lo esperado para Telemática, sus ventas han crecido únicamente a una tasa del 4% y el rendimiento obtenido ha sido del 3%. La aparición de pequeños competidores con productos de calidad razonable dispuestos a vender a precios reducidos ha obligado a Telemática a centrarse en la lucha por el mantenimiento de su mercado, lo que va consiguiendo aunque con grandes esfuerzos.

Preguntas del caso:

1. Describir el ambiente al que se enfrenta Calonge y Telemática, comentando su igualdad o diferencia para ambas empresas y precisando cuáles son las dimensiones básicas que lo definen en este caso.
2. En qué se basa la agrupación de unidades en ambas empresas. Qué diferencias hay en el ámbito de control.
3. Indique respecto a ambas empresas, cuáles son las unidades que pueden considerarse de línea y de staff.
4. Qué dimensiones del puesto le parecen más destacadas en Calonge.
5. A la vista de lo anterior, qué problemas pueden surgir en Calonge ¿Existe alguna amenaza? Y en ese caso, ¿de que deriva, del interior o del exterior de la empresa, es decir, de la propia organización y su estructura o de la situación del mercado? ¿Hay alguna contradicción con el ambiente? ¿Se podrá seguir manteniendo esa estructura?

Telemática

Fábrica Store Fábrica Ordás

Dirección de Fabricación

Levante y Norte Resto de España

Dirección Nacional

Dirección Internacional

Dirección de Mercados

Dirección Finanzas Dirección Compras Dirección Contabilidad Dirección Personal

Dirección de Administración

Jefatura Métodos Jefatura Sistemas

Dirección de Estudios

Jefatura I&D

Dirección de Proyectos

Director General

Calonge Electrónica

Adjunto Dirección

Fabricación Madrid

Fabricación Sevilla

Fabricación Barcelona

Diseño Madrid

Diseño Sevilla

Diseño Barcelona

I&D Comercial Internacional

Comercial Centro-sur

Comercial Norte

Comercial Levante

Contabilidad

Finanzas Administración Asesoría Fiscal

Documentación

Planificación Asesoría jurídica

Presidente Ejecutivo

todo estuviera impecable. Las labores de reparto a domicilio (nuevo servicio) las realizaría el primo Pedro con su furgoneta, siguiendo las indicaciones de Sonia.

La estructura organizativa resultante fue todo un éxito y permitió un importante crecimiento en la cifra de ventas y de beneficios. Todo el mundo se sorprendía de la rapidez con que eran atendidos los encargos, por lo que la gente de las localidades cercanas, e incluso de la capital, también comenzaron a demandar los servicios.

Sin embargo, en el corazón de Sonia todavía latía el deseo de hacer ropa para gente anónima más joven y a un precio más asequible que el que cobraban por la confección a medida, ya que una jovencita de ciudad podía ir a cualquier comercio y comprar una prenda prêt-à-porter por un precio muy inferior. Ello implicaría a una nueva línea de producción para el mercado, lo que evidentemente tendría grandes repercusiones sobre la estructura, dado que supondría una forma de desarrollar la actividad productiva y comercial muy distinta a la confección y comercialización de la confección a medida que se seguiría desarrollando como se venía haciendo. Don Rufino estaría dispuesto a invertir más dinero en capacidad productiva para instaurar la nueva línea de producción, pero Valerio no sabe cómo reestructurar la organización para hacer frente a esta nueva necesidad ya que, con el aumento de la dimensión, Sonia sería incapaz de atender por si sola a los clientes, y al mismo tiempo gestionar el diseño, el aprovisionamiento, la producción y la distribución del nuevo producto.

Preguntas del caso:

1. Identifique las partes de la organización y quién las ocupa una vez creada la nueva empresa.
2. Represente el organigrama de la organización y caracterice la superestructura en su origen. ¿Qué tipo de estructura primaria presenta la empresa en estos momentos (justifique su respuesta)?
3. ¿Qué mecanismos de coordinación se emplean con las empleadas del taller, la auxiliar administrativa y el repartidor? Señale los parámetros de diseño de puestos que les afectan.
4. El reto que se plantea al final del supuesto implica que determinadas variable contingentes se verán modificadas. Señale cuáles son éstas y en qué consisten dichas modificaciones.
5. ¿Qué cambios en la superestructura organizativa serían los más adecuados para hacer frente al reto que se plantea al final del supuesto? Dibuje el organigrama que posiblemente presentaría la empresa de aplicar los cambios en su estructura. ¿Qué tipo de estructura primaria presentaría la empresa de producirse los cambios (justifique su respuesta)? Identifique cómo cambiarían los mecanismos de coordinación y los parámetros de diseño de puestos en el ámbito de la producción. Señale el tipo de centralización/descentralización que presentará la organización a raíz de los cambios.