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TEMA 1
EL DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
1. Las organizaciones y su estudio
El diseño organizativo se va a ocupar de definir la estructura básica de funcionamiento de las organizaciones
1.1 Concepto de organización
Las organizaciones constituyen la forma dominante de institución de nuestra sociedad e impregnan todos los aspectos de la vida contemporánea. Una organización es una entidad social coordinada de forma consciente, con un límite relativamente identificable, que funciona sobre unas bases relativamente continuas para lograr un objetivo común o un conjunto de objetivos. Ideas básicas del concepto de organización:
• Sistema o entidad : Es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí
y con el entorno, ya que es un sistema abierto.
• Social : Es una construcción social formada esencialmente por personas, si
bien suele necesitar también de otros recursos.
• Coordinada de forma consciente : Las organizaciones aparecen o
desaparecen como consecuencia de decisiones conscientes o deliberadas de las personas.
• Con unos límites relativamente definidos : Se conoce más o menos qué
y quién pertenece a la organización.
• Con carácter permanente : Se crean con la idea de que perduren en el
tiempo.
• Para el logro de una misión : El objetivo es conseguir misiones que serían
imposibles de lograr de forma individual, o que es ineficiente hacerlo de
forma aislada.
1.2 Clasificación de las organizaciones
Clasificación según el grupo de personas que más se beneficia de la existencia de la organización (Blau y Scott):
• Negocio o empresa : Beneficia principalmente a sus propietarios si bien
podrían ser añadidos los empleados y todos los agentes que operan con las organización. En este grupo se incluyen las empresas privadas.
• Asociación de mutuo beneficio : Los beneficiarios son los miembros de la
misma. Ejemplos de este tipo son los clubes privados, los sindicatos, las asociaciones de vecinos etc.
• Organización de servicio : En este caso los más beneficiados son los
usuarios. Encajan en este apartado las ONG.
• Organización de la comunidad : Beneficia a la sociedad en general. Por
ejemplo las administraciones públicas o el ejército.
Otra de las clasificaciones es la realizada por Kotler, que atiendes a la propiedad de
Estos 2 primeros niveles son denominados microorganizativos, y son estudiados por el Comportamiento Organizativo. En este enfoque las variables dependientes relevantes son la productividad del empleado, el absentismo o la satisfacción en el trabajo.
• Organización: Hace referencia al funcionamiento de la organización en su
conjunto, así como a las partes constitutivas más significativas del mismo. Cuestiones relevantes son la organización formal, procesos directivos, estructura organizativa, etc.
• Grupos de organizaciones: se presta atención a las relaciones
interorganizativas. En este caso las organizaciones son solo una parte del sistema. Estos niveles son llamados macroorganizativos, y son estudiados por la Teoría de la Organización. Las variables fundamentales en este enfoque son la eficacia y la eficiencia organizativa.
El Diseño Organizativo adopta un enfoque similar al de la Teoría de la organización, se refiere a la construcción y el cambio de una estructura organizativa para conseguir los objetivos organizativos. Se podría decir que el Diseño Organizativo destaca el aspecto directivo o normativo de la Teoría de la
Organización.
2. La estructura organizativa
2.1 Concepto de estructura organizativa
La estructura organizativa se vincula con los aspectos más estables de una organización. La definición más importante de estructura organizativa es la que incluye los siguientes elementos (Rosenzweig):
• El patrón de relaciones y obligaciones formales (organigrama, descripción de
puestos de trabajo).
• La forma en la que las diversas actividades o tareas son asignadas a
diferentes departamentos y/o personas en la organización (diferenciación).
• La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas
(integración).
• Las relaciones de poder, de estatus y jerarquías dentro de la organización
(sistema de autoridad).
• Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades
y relaciones de la gente de la organización (sistema administrativo).
Algunos de los elementos de la definición anterior se producen de manera prevista ya que obedecen a relaciones previamente establecidas conscientemente. Es la llamada estructura formal de la organización. Pero además existen relaciones entre las personas que no han sido previa y conscientemente definidas y que responden básicamente a las necesidades de relación entre los individuos que entran en contacto en su trabajo. Es la estructura informal de la empresa. La estructura real de la organización resulta de la combinación de la estructura formal e informal. El Diseño Organizativo se ocupa preferentemente de la estructura formal, ya que es la que esta preestablecida. Sin embargo los aspectos informales de la organización no puede ser dados de lado. La vinculación y la coherencia entre los aspectos formales e informales de la organización constituyen hoy en día uno de los retos básicos para el Diseño Organizativo.
Según De la Fuente podemos definir estructura organizativa formal como “El conjunto de técnicas que se aplican conforme a la voluntad explícita o implícita de la dirección, para facilitar la división de las tareas y su posterior coordinación, con
vistas al logro eficiente de objetivos predeterminados y vinculando de manera relativamente estables los comportamientos de los individuos y grupos pertenecientes a la organización”. Para Kast y Rosenzweig la organización formal supone “La estructura planeada y representa un intento deliberado por establecer relaciones esquematizadas entre los componentes encargados de cumplir los objetivos eficientemente. La estructura formal es tradicionalmente el resultado de tomas de decisiones explícitas y tiene una naturaleza prescriptiva, una guía de la manera que las actividades deben estar relacionadas”. De las anteriores definiciones pueden extraerse las ideas centrales en torno al concepto de estructura organizativa formal :
• Supone un patrón de relaciones (de autoridad, de comunicación y de
trabajo) entre los miembros de la organización.
• Se define de forma deliberada por parte de la dirección mediante,
decisiones, normas, reglas, procedimientos, etc.
• Su forma de definición busca la consecución de lo objetivos empresariales de
una forma eficiente mediante la división del trabajo y su posterior combinación.
• Cumple el papel de ser un vínculo estable entre los diferentes elementos de
la organización y, de forma especial, entre los elementos humanos de la misma. La estructura formal es algo intangible y abstracto, por lo que se hace necesario utilizar una serie de instrumentos que la reflejen. Estos instrumentos son los siguientes:
• Organigramas: Representación gráfica de las principales unidades
organizativas y relaciones de autoridad.
• Manuales de organización: Elemento complementario a los organigramas
que recogen información detallada sobre diversos aspectos de la estructura formal de la organización.
2.2 Los elementos componentes de la estructura organizativa
formal
En cualquier estructura podemos encontrarnos con distintos elementos básicos de acuerdo con el papel que desempeñan las distintas personas que pertenecen a la organización. Mintzberg identifica cinco elementos básicos dentro de la organización:
a) Núcleo de operaciones
Hace referencia a aquellos trabajadores que están directamente relacionados con las actividades de explotación. Su objetivo es realizar el trabajo básico de producción y sus principales funciones son:
• Asegurar los factores para la producción, lo que incluye actividades tales
como el aprovisionamiento, almacenamiento, etc.
• Transformas los factores en productos o servicios, esto incluye tareas como
la fabricación o el montaje.
• Distribuir los productos o servicios mediante actividades de venta,
distribución física, marketing, etc.
• Proporcionar apoyo directo a las funciones anteriores mediante el
mantenimiento de las máquinas, el control de los inventarios, control de calidad, etc. El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización ya que se ocupa de ejecutar las actividades básicas para las que dicha organización ha sido creada.
e) El “staff” de apoyo
Es el componente más diverso o variado de todos ya que está constituido por un conjunto de unidades especializadas de naturaleza muy variada que no participan directamente en la producción de bienes y servicios si no que tienen como objetivo fundamental apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y servicios de carácter especializado. El staff de apoyo se diferencia de la tecnoestructura en que no se ocupa en forma alguna de la normalización sino solamente en la prestación de actividades especializadas. Muchas de las unidades de apoyo no son estrictamente necesarias, ya que pueden contratarse en el mercado, sin embargo las empresas las crean para controlar mejor las actividades implicadas y protegerse de la incertidumbre del
entorno. Ejemplos: limpieza, cafetería, seguridad etc.
3. Un modelo general para el análisis de las organizaciones
El Diseño Organizativo constituye una de las herramientas básicas de la dirección para conseguir los objetivos planteados. Pero el Diseño Organizativo no es la única herramienta disponible ni debe ser considerada como una herramienta aislada de otras herramientas disponibles. Por ello, hay que enmarcar el papel del Diseño Organizativo en un modelo general de análisis de las organizaciones. Este modelo no es propiamente un modelo de Diseño Organizativo sino más bien de análisis organizativo general en el que aquél se enmarca. En este modelo se concibe la organización como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados entre sí y con el entorno y que les rodea (sistema abierto). Por tanto se puede centrar la atención no solo en los elementos individuales sino también en las interrelaciones entre ellos para determinar las posibles causas de éxito o fracaso. El modelo consta de 3 partes: el contexto, la organización y sus componentes básicos y el resultado.
1) El contexto, que hace referencia a los elementos que definen las condiciones en
las que la empresa realiza sus actividades, incluye cuatro elementos fundamentales: el entorno, la historia e identidad, los recursos y la estrategia de la organización.
1).)a El entorno queda definido por el conjunto de aspectos que proceden
del exterior de la organización.
1).)b La historia hace referencia a los valores, patrones de comportamiento
o la actividad del pasado que influyen en el funcionamiento actual de una organización. La entidad recoge el perfil básico de la organización en el momento actual, y se puede considerar como de la propia historia de la misma, así como la situación actual.
1).)c Los recursos hacen referencia a los activos de los que dispone la
organización en un momento dado. Estos activos pueden ser tanto tangibles como intangibles, así como ciertas capacidades. Es importante para la consecución del éxito que estos activos sean disponibles y flexibles.
1).)d La estrategia constituye el patrón de decisiones que adopta la
dirección acerca de la configuración interna de la organización y su vinculación básica con el entorno. Es además, un elemento clave, el eslabón que une al contexto con la organización para la consecución de los resultados esperados.
2) La organización se define como el conjunto de medios a través de los cuales se
hace efectiva la estrategia. Podemos identificar cuatro componentes de la organización: la tarea, los individuos, la organización formal y la organización informal.
2).)a La tarea se define como el trabajo básico que es preciso realizar por
parte de la organización para desarrollar la estrategia definida.
2).)b El segundo componente es el individuo. La descripción de este
componente incluye la definición de los conocimientos o habilidades individuales, las necesidades, preferencias percepciones o expectativas de los individuos así como otros factores vinculados.
2).)c La organización formal se refiere a aquellos aspectos que van
orientados a estructurar, de manera consciente y deliberada, el funcionamiento de la organización.
2).)d La organización informal hace referencia a aquellos aspectos
organizativos que, influyendo en el funcionamiento de la organización, no son explícitamente acordados sino que surgen de manera espontánea y tienen un carácter implícito e informal.
3) El resultado es la conjunción de los otros factores que integran el modelo y que
es básico para su funcionamiento ya que mediante la retroalimentación es posible conocer si la empresa funciona adecuadamente o no.
4. Conceptos básicos de diseño organizativo
El Diseño Organizativo se puede definir como el proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la organización formal con el propósito de facilitar la realización de las tareas o actividades necesarias para la consecución de los objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente. Este concepto contiene 5 ideas básicas:
1) El Diseño Organizativo es un proceso directivo: es la parte directiva de la Teoría
de la Organización. Esto implica que la dirección de la organización goza de discrecionalidad, es decir, libertad de acción.
2) El contenido del Diseño Organizativo es actuar sobre la organización formal: ya
que es la única sobre la que puede actuar, y lo hacen por medio de unos mecanismos llamados variables o parámetros de diseño.
3) El Diseño Organizativo se desarrolla en un contexto determinado: si bien hemos
aceptado la discrecionalidad de los directivos, es preciso señalar que las decisiones del Diseño Organizativo no son totalmente autónomas. El Diseño Organizativo está condicionado por el contexto existente y guiado necesariamente por los objetivos y estrategias de la organización. Por tanto, al a hora de tomar decisiones de diseño se deben tener en cuenta factores de contexto. Además hay que resaltar que el diseño no es más que una herramienta al servicio de la dirección que sirve para implantar la estrategia elegida y de este modo conseguir los objetivos fijados.
4) El propósito del Diseño Organizativo es la eficacia y la eficiencia organizativas:
como instrumento al servicio de la implantación de la estrategia de la organización, el propósito del Diseño Organizativo es facilitar la consecución de la misión y los objetivos generales de la organización (eficacia) con la menor utilización de recursos posible (eficiencia).
5) El Diseño organizativo es un proceso dinámico: La actividad directiva del diseño
incluye la construcción, evaluación y modificación de la organización formal a lo largo del tiempo. Esto supone que es necesario seguir el funcionamiento de la organización para ajustar posibles errores o desajustes.
A la hora de analizar la utilidad del Diseño Organizativo hay que considerar sus ventajas e inconvenientes. Entre las ventajas destacan:
1) El Diseño Organizativo constituye un mecanismo de influencia que permite a la
dirección de una organización cambiar los modelos de comportamiento de la misma.
2) El Diseño Organizativo introduce la racionalidad en la organización, una
organización diseñada tiende a ser más eficiente que otra que no lo sea. Esta mayor eficiencia tiene su origen en las siguientes razones:
2).)a Las líneas de autoridad y responsabilidad quedan claramente
definidas
TEMA 2
EL PROCESO BÁSICO DE DISEÑO ORGANIZATIVO
1. El concepto de ajuste en el diseño de la organización
El concepto de ajuste se refiere de forma general a la necesidad de coherencia entre los componentes de un sistema para el buen funcionamiento del mismo. Por tanto, es el grado en el que los componentes de un sistema encajan entre sí de una forma coherente o consistente.
1.1 Niveles de ajuste y ámbitos de aplicación del concepto
El concepto de ajuste no se aplica siempre a los mismos elementos de la organización, por ello es conveniente distinguir los distintos ámbitos de aplicación del concepto de ajuste.
GLOBAL ESTRATEGIA DISEÑO
ORGANIZATIVO
Concepto de ajuste
Entre los distintos componentes de la organización como un todo y con el contexto
Entre la estrategia y el contexto así como la coherencia entre los distintos niveles o tipos de estrategia
Entre las distintas variables de diseño, tanto estructurales como de proceso así como con el contexto
Componentes Estrategia Estructura Sistemas Personas Estilos de dirección Capacidades Cultura Organizativa
Estrategia global Estrategia de negocio Estrategia funcional
Tarea Estructura Procesos organizativos y directivos Sistemas de incentivos Políticas recursos humanos
El ajuste estratégico se vincula con la adecuada elección o formulación de la estrategia de la organización. Dicho ajuste se produce cuando la estrategia elegida es congruente o consistente con el entorno existente. El ajuste en el diseño organizativo se vincula con la implantación o puesta en marcha de la estrategia elegida y hace referencia a la consistencia de los distintos elementos o dimensiones de organización entre sí así como la congruencia entre estos y el contexto existente en la organización. El ajuste global supondrá la coherencia de la organización como un todo y se consigue básicamente cuando se dan los dos anteriores. En este apartado se va a centrar el análisis en el ajuste organizativo. Podemos entender este ajuste como la adaptación de la organización a las características de su entorno (enfoque de selección), la congruencia en la interacción entre pares de factores organizativos de contexto y variables de diseño (enfoque de interacción) o la consistencia entre múltiples características de contexto, variables estructurales y éxito organizativo (enfoque de sistemas). En este sentido el enfoque de sistemas es el más completo, ya que incluye los distintos aspectos del ajuste organizativo así como la coherencia del conjunto de variables relevantes. Así, el ajuste organizativo se produce cuando el diseño organizativo elegido se adecua a las contingencias o factores de contexto a los que
se enfrenta la organización y, además, las variables organizativas de diseño (estructurales y proceso) son internamente consistentes entre sí. En cuanto a los niveles de ajuste organizativo, se debe distinguir entre los componentes considerados dos a dos y la organización como un todo. El grado entre dos componentes se define como el grado en el que las necesidades, las demandas, las metas, los objetivos y/o las estructuras de un componente son consistentes con las necesidades, las demandas, las metas, los objetivos y/o las estructuras de otro componente.
AJUSTE CUESTIONES
Individuo/ Organización formal ¿Cómo se consiguen las necesidades de los individuos por los acuerdos organizativos? ¿Tienen los individuos percepciones claras de las estructuras organizativas? Individuo/ Tarea ¿Cómo se cumplen las necesidades de los individuos por parte de las tareas? ¿Tienen los individuos las técnicas y habilidades para conseguir las demandas de las tareas? Individuo/ Organización informal ¿Cómo se consiguen las necesidades de los individuos por la organización informal? ¿Cómo hace uso la organización de los recursos individuales consistentes con los objetivos informales? Individuo/ Organización formal ¿Son adecuados los acuerdos organizativos para conseguir las demandas de la tarea? ¿Motivan los acuerdos organizativos un comportamiento consistente con las demandas de la tarea? Tarea/ Organización informal ¿Facilita la estructura de la organización informal la ejecución de las tareas? ¿Ayuda a conseguir las demandas de la tarea? Organización formal/ Organización informal
¿Son las metas, incentivos y estructuras de la organización informal consistentes con las de la organización formal?
El ajuste entre componentes es una condición necesaria para el buen funcionamiento de la organización pero no es suficiente. Así, es preciso un ajuste general entre todos los componentes, es decir, referido a la organización como un todo. A este nivel de análisis lo podemos llamar ajuste organizativo global.
1.2 Ajuste organizativo y éxito
La idea de ajuste en la organización se vincula con el éxito o eficacia de la misma, independientemente del ámbito (estratégico, organizativo, global) o del nivel (entre pares de factores, global) al que se aplique. En esencia, se supone que cuanto mayor es el grado de ajuste entre los distintos componentes de una organización, mayor es la eficacia de la misma en la consecución de los objetivos. De este modo, el éxito de una organización sólo se puede conseguir cuando se producen el ajuste estratégico y el organizativo. El primero garantiza la adecuación de la estrategia con el entorno, las características internas y la misión y objetivos elegidos, así como su coherencia interna. El segundo garantiza la adecuación de la estrategia con la organización. En la medida en que en una organización no se produce alguno de estos ajustes, es decir, empiezan a aparecer desajustes, el rendimiento de la organización se resiente. Los distintos grados o tipos de ajuste que se pueden dar en una organización son los siguientes:
• Ajuste mínimo: un ajuste mínimo es esencial en todas las organizaciones,
especialmente en aquellas que operan en entornos competitivos. De este modo, si se produce un desajuste durante un periodo largo de tiempo, el resultado será normalmente el fracaso.
• Ajuste frágil: implica existencia de algunos desajustes y hace a la
organización vulnerable tanto a los cambios del entorno como a la ineficacia interna involuntaria.
El entorno es el primer determinante de la necesidad de procesamiento de información. A medida que el entorno se va haciendo más complejo, más dinámico y más heterogéneo la incertidumbre de su propia evolución aumenta afectando así a la incertidumbre asociada a la tarea con él asociada. Una segunda fuente de incertidumbre está en la naturaleza de la tarea que debe ser ejecutada. Así, la diversidad de objetivos perseguidos condicionan el número de variables implicadas para la realización de la tarea así como el número de entornos diferentes a los que se tiene que enfrentar la organización. La propia diversidad interna de la tarea multiplica los factores y elementos internos que demandan información y mayor es el número de interrelaciones posibles existentes entre subunidades que es necesario coordinar. En tercer y último lugar, el nivel de rendimiento exigido para la realización de la tarea condiciona la necesidad de procesamiento de la información. Efectivamente, cuanto mayor sea el nivel de rendimiento exigido, es necesario considerar más alternativas a ka hora de tomar una decisión.
2.2 Factores que afectan a la capacidad de procesamiento de
información
La situación de incertidumbre que va asociada a una tarea obliga a la organización a afrontarla generando y canalizando la información necesaria para destruir dicha incertidumbre. No se debe olvidar que la incertidumbre es la ausencia de información acerca de lo que va a ocurrir. Una parte de la información necesaria puede estar en la organización a través de la experiencia acumulada por la misma pero el resto de la información debe ser generada y canalizada explícitamente para resolver las situaciones no previstas. El diseño organizativo constituye el elemento fundamental a través del cual la organización genera y canaliza la información necesaria. Las distintas variables de diseño organizativo que se desarrollarán en siguientes capítulos son 3 fundamentalmente. En primer lugar aparecen las decisiones de diferenciación de actividades. En segundo lugar aparecen los mecanismos de coordinación estructurales. Por último los procesos directivos constituyen otro elemento fundamental a través del cual la organización genera y difunde información.
2.3 El ajuste organizativo en términos del modelo
La lógica del modelo de procesamiento de información nos indica que el diseño organizativo debe generar la información necesaria para el desarrollo de la tarea eliminando así la incertidumbre. Si se produce este equilibrio entre necesidades y capacidad de procesamiento de información, se dice que existe ajuste entre la tarea a desarrollar y el diseño organizativo; en caso contrario se dice que hay desajuste entre ambos elementos. La eficacia organizativa se alcanza cuando se produce el ajuste anterior. En caso de desajuste pueden darse 2 situaciones:
• Si las necesidades de información son inferiores a las capacidades de
procesamiento de información del diseño organizativo el modelo esta sobredimensionado. La tarea puede realizarse pero se está incurriendo en un coste excesivo y la eficiencia del modelo se resiente.
• Si la necesidad de información es superior a la capacidad de procesamiento
supone que el diseño no es capaz de gestionar adecuadamente la tarea por lo que ésta se ejecutará con niveles de rendimiento inferiores a los deseados. Ante un caso de déficit en la capacidad de procesamiento de información la dirección de las organizaciones puede actuar en un doble sentido: incrementar la capacidad de procesamiento de información o disminuir la necesidad de procesamiento de modo que se restablezca el ajuste necesario.
El aumento de la capacidad de procesamiento de información se puede conseguir de diversas formas: modificando los criterios de departamentalización, reduciendo el ámbito de control, creando nuevas reglas y procedimientos etc. Pero en muchas ocasiones las organizaciones reaccionan ante esta situación reduciendo las necesidades de procesamiento de información. Esto se puede conseguir actuando sobre los factores que generan dichas necesidades. También puede actuarse sobre la propia tarea a través de la modificación de la estrategia elegida, reduciéndose la diversidad de objetivos perseguidos, por ejemplo. Finalmente es posible reducir el nivel de rendimiento exigido para la tarea de modo que se relajen las demandas de información. En el contexto del modelo de procesamiento de información, la dirección debe, en primer lugar, analizar la tarea que se debe realizar e identificar las necesidades de procesamiento de información requeridas para el cumplimiento de la misma. En segundo lugar, la dirección debe definir la combinación de mecanismos formales que le permitan crear un diseño organizativo capaz de generar la información requerida. La elección entre los diferentes mecanismos así como aumentar o disminuir las necesidades de procesamiento de información depende en buena
medida del coste.
3. Decisiones básicas de diseño organizativo
En este apartado se presenta un panorama genérico del conjunto de decisiones implicadas en el Diseño Organizativo, es decir, identificar las variables o parámetros de diseño más importantes entendiendo como variables de diseño cualquier mecanismo que pueda ser alterado o modificado por parte de la dirección y que incide en la estructura o el funcionamiento de la organización formal. Resulta complicado identificar y clasificar el conjunto de variables de diseño que están a la disposición de la dirección. Esta dificultad se debe a que por un lado muchas variables están relacionadas entre sí, de modo que no es fácil delimitarlas. Además es preciso considerar el ámbito de actuación del propio Diseño Organizativo. Existen dos esquemas alternativos.
3.1 Los parámetros de diseño de Mintzberg
GRUPO PARÁMETROS DE DISEÑO
DISEÑO DE
PUESTOS
Especialización del cargo Formalización del comportamiento Preparación y adictronamiento DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA
Agrupación de unidades
Tamaño de la unidad DISEÑO DE LOS ENLACES LATERALES
Sistemas de planificación y control
Dispositivos de enlace DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES
Descentralización vertical
Descentralización horizontal
El primer grupo, Diseño de puestos, centra su atención en la definición de cada puesto de trabajo individualmente considerado e incluye 3 posible parámetros:
• La especialización del trabajo: trata de dar respuesta a la pregunta de
cuantas tareas elementales deben corresponder a un puesto de trabajo
trabajo, la estructura departamental, la forma adoptada (número de niveles, ámbito de control) y la distribución de poder (tanto horizontal como vertical). A través de la estructura, los procesos se superponen para asignar recursos y coordinar actividades no gestionadas por la estructura departamental. Estos procesos de información y decisión son los sistemas de planificación y control, los procesos de presupuestación, los mecanismos de integración y las medidas del rendimiento. Finalmente, el sistema de incentivos debe ser ajustado con la tarea y la estructura mediante elecciones de prácticas de compensación, carreras profesionales, comportamiento del líder y diseño del trabajo. En definitiva, todas estas elecciones deben crear un diseño internamente consistente que permita lograr los objetivos de la organización.
3.3 Dos grupos básicos de decisiones de diseño:
diferenciación e integración
Cualquier decisión de diseño va encaminada a lograr uno de estos dos efectos que son, en cierto, modo simultáneos y complementarios. Mediante la diferenciación de actividades se busca parcelar o dividir la tarea básica que debe ser realizada en grupos de actividades específicas que son homogéneas entre sí de acuerdo con algunos criterios. Este proceso presenta dos direcciones complementarias: la horizontal y la vertical. El propósito es obtener ventajas en la eficiencia de la estructura organizativa formal como consecuencia de aplicación de los principios clásicos de especialización y división del trabajo. Algunas variables de diseño relacionadas con la diferenciación son: departamentalización, creación de la jerarquía, ámbito de control etc. El grado de diferenciación va a condicionar la estructura formal de la empresa, y será mayor cuanto mas grande sea la organización. Pero repartir actividades elementales entre las distintas variables no garantiza que la tarea básica de la organización sea adecuadamente realizada y que los objetivos de rendimiento perseguidos sean logrados. Se necesita un esfuerzo posterior de integración de actividades destinadas a coordinas los esfuerzos de las distintas para garantizar la ejecución efectiva de la tarea básica y lograr el cumplimiento de los objetivos generales de la organización. El proceso de integración o coordinación de actividades responde a la necesidad de contrapesar el efecto del proceso de diferenciación de actividades, de modo que se garantice la consecución de los objetivos generales de la empresa.
4. El proceso de diseño organizativo: etapas
En este epígrafe se va a analizar la forma de adoptar decisiones que implican modificaciones sobre la estructura formal.
4.1 El proceso básico de diseño organizativo
La organización debe plantearse por la forma de conocer el funcionamiento del diseño organizativo implantado, identificar y evaluar los posibles desajustes e introducir las medidas necesarias actuando sobre las variables de diseño. En un contexto interno y externo cambiante este proceso se hace necesario para garantizar la viabilidad a largo plazo de la organización. A continuación se desarrolla un proceso genérico de análisis de los problemas organizativos que sirva para abordar, cualquier decisión vinculada al diseño organizativo. 1.- Identificar síntomas : la información disponible puede poner de manifiesto la existencia de problemas, por lo que sirven de indicadores o de señales de alarma. Los síntomas permiten a la dirección tomar conciencia de la existencia de problemas y de la necesidad de resolverlos. Algunos de estos síntomas pueden ser la falta de claridad entre las funciones a desarrollar, los conflictos habituales entre personas etc.
2.- Especificar el contexto : es preciso describir y conocer en profundidad el contexto en el que se mueve la organización. Esto significa recoger información acerca de la naturaleza del entorno, del tipo de recursos de la organización y de los aspectos clave de la historia e identidad de la organización. 3.- Identificar el objetivo : analizar el objetivo de la organización tanto a nivel de individuos como de grupo y organizativo. Este análisis implica dos partes; definir el resultado deseado o planificado que quiere conseguir la organización y recoger la información que indique el nivel de resultados que la organización está realmente consiguiendo. 4.- Identificar problemas : los problemas se definen como diferencias significativas entre el resultado planificado el obtenido. Estas desviaciones nos dicen qué problemas existen pero no indican las causas que las originan. 5.- Describir los componentes organizativos : en esta etapa empieza el análisis para determinar las causas de los problemas. Se trata de recoger información acerca de la naturaleza de cada uno de los cuatro componentes organizativos fundamentales, incluyendo información acerca del componente y de sus aspectos clave. 6.- Definir la congruencia (encaje o ajuste) : se debe llevar a cabo una definición del nivel de la congruencia entre los diferentes componentes de la organización tanto dos a dos como en su conjunto. 7.- Identificar y analizar las causas de los problemas : el siguiente paso es vincular el análisis de congruencia con la identificación de problemas del paso 4. Después de determinar cuales son los ajustes más pobres es preciso identificar los factores que contribuyen a cada problema. 8 .- Identificar las acciones : estas acciones podrían variar desde cambios específicos para afrontar problemas relativamente obvios hasta la recogida de información más extensiva diseñada para contrastar la hipótesis acerca de problemas relativamente más complejos. 9.- Introducción de los cambios organizativos necesarios : la dirección debe afrontar el problema de la introducción o implantación de los mismos con éxito de modo que se puedan resolver los problemas existentes y restablecer la congruencia perdida. Esta etapa implica predecir las consecuencias de las distintas acciones emprendidas. Este proceso puede ser aplicado para la creación de un nuevo diseño así como para la modificación de uno ya existente.
4.2 Enfoques en las decisiones de diseño organizativo
En general, podemos entender que el directivo de empresa está tomando decisiones de diseño de manera frecuente. Así ocurre cada vez que se modifica el funcionamiento de la estructura formal de la organización aún cuando tal modificación sea muy pequeña. A este tipo de decisiones de diseño las podemos llamar incrementales ya que introducen pequeños cambios en el día a día de las organizaciones. En ocasiones las empresas se tienen que enfrentar a cambios más drásticos motivados por una falta de ajuste general. Estos grandes cambios llamados metamórficos así como la creación de un diseño para una nueva organización pueden ser abordados a partir de dos enfoques distintos: el estratégico y el operativo. En el enfoque estratégico se empieza a construir la estructura básica empezando por la cúspide de la organización o ápice estratégico. A partir de ahí, mediante procesos de diferenciación de actividades se van creando unidades organizativas cada vez más elementales. Este tipo de enfoque centra su atención en los niveles superiores y su preocupación principal gira en torno a la creación de unidades organizativas básicas y las relaciones fundamentales de autoridad. El entorno y, especialmente la estrategia son los condicionantes más importantes que guían este proceso de diseño. Un problema que se puede derivar de adoptar este enfoque consiste en la falta de preocupación por los problemas de diseño más vinculados
TEMA 3
LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
1. Conceptos de eficacia y eficiencia organizativas
La eficacia no es un concepto, si no un constructo, lo que dificulta su definición. El constructo se forma por conceptos que no pueden ser fácilmente relacionados con el fenómeno que intentan representar, ya que surgen de inferencias a un nivel superior de abstracción y su significado no puede exponerse fácilmente para señalar un suceso específico de la realidad. Hasta la fecha, la literatura existente ha sido inadecuada para entender los conceptos e indicadores de la eficacia en las organizaciones por 4 motivos:
• Incapacidad para identificar los indicadores oportunos
• Excesiva dependencia de indicadores simples y parciales, ignorando la
relación entre ellos.
• Modelos escasamente especificados, que ignoran la dimensión temporal.
• Excesiva abstracción en la definición del nivel de análisis (empresa, unidad
o subunidad). Una organización tiene éxito si está logrando de forma continuada aquello que pretendía conseguir, es decir, si es eficaz. De esta forma los conceptos de éxito organizativo y eficacia vienen a ser la misma cosa. En este sentido, la eficacia se estudia por la necesidad que tienen las empresas de identificar criterios que les permitan evaluar el éxito organizativo. Los estudios sobre este concepto en los años 50 y 60 nos muestran que la eficacia tiene un significado diferente para las diferentes personas de una organización y que por lo tanto cada disciplina organizativa (marketing, financiación, producción etc.) utiliza su propio criterio o criterios. Esto supone un primer marco de referencia para los posteriores estudios multicriterio que explican que cada disciplina organizativa contribuye de alguna forma a al éxito organizativo. De forma general se puede definir la eficacia como el grado con el que la organización alcanza sus objetivos. De la dificultad de establecer y medir los objetivos organizativos surgen 4 elementos fundamentales:
• La supervivencia es una condición necesaria para el éxito de una
organización.
• La eficacia organizativa requiere un criterio múltiple
• Las distintas funciones organizativas tienen que ser evaluadas utilizando
distintas características.
• La eficacia organizativa debe considerar tanto los medios como los fines.
Del último elemento se puede sonsacar otro de los problemas más significativos; la no consideración de los recursos empleados en la obtención de los objetivos. De esta forma los conceptos de eficacia y eficiencia aparecen como conceptos indisociables. Mientras que la eficacia pretende medir el grado de cumplimiento de los objetivos, la eficiencia mide el comportamiento interno de la empresa en términos de recursos consumidos y procesos utilizados para lograr los objetivos preestablecidos.
2. Los objetivos en las organizaciones
El análisis y valoración del éxito empresarial nos lleva a la consideración de 2 problemas. El primero consiste en medir la eficacia y el segundo en determinar los factores de éxito con el fin de poder dirigirlos para conseguir mayores logros. Para la identificación de las causas de la eficiencia se recurre a los 3 niveles de análisis ya establecidos en el campo del comportamiento organizativo: individual, de grupo y e organización. Las causas de la eficacia en cada uno de estos niveles en un problema de responsabilidad de sus integrantes. Lógicamente las
organizaciones se componen de individuos y de grupos; por consiguiente, la eficacia de la organización se compone de la eficacia individual y la de los grupos. Sin embargo la razón de ser de las organizaciones como medios para realizar trabajos se basa en que éstas pueden realizar más trabajo de lo que sería posible mediante el esfuerzo individual. Es por esta razón por lo que la eficacia de la organización es más que la suma de eficacias individuales o la de grupos. El conjunto de estudios ha ido mostrando convergencia en cuanto a la identificación de factores condicionantes. De este modo, entre las causas de la eficacia individual se encuentran la capacidad, la habilidad o el conocimiento. La literatura especializada también se ha interesado por la identificación de las dimensiones sobre las que se valorará la eficacia, que está en relación con los objetivos fijados. A partir de la preselección de los objetivos empresariales suelen establecerse agrupaciones concretas en corto y largo plazo. A corto plazo tenemos la producción, eficiencia y satisfacción: La producción : Refleja la capacidad de la organización para producir la cantidad y calidad de resultados que demanda el entorno. Pueden considerarse medidas de la producción el volumen de ventas, el volumen de producción, los beneficios, la cuota de mercado etc. Este indicador se tendrá en cuenta cuando la organización trata de incrementar su cuota de mercado. La eficiencia : Es la relación entre entradas y salidas. Dirige la atención al ciclo completo entradas/procesos/salidas pero destaca los dos primeros elementos. Las medidas de la eficiencia incluyen la rentabilidad de los activos, el coste unitario de producción etc. Este es el objetivo principal cuando el éxito de la organización se basa en el control y los ajustes entre tecnologías y procedimientos de trabajo. La satisfacción : Se refiere al grado con el cual la organización atiende las necesidades de sus empleados. Entre las medidas de la satisfacción podemos encontrar la rotación, el absentismo, la no puntualidad etc. Este criterio es primordial para la valoración de la eficacia social de la organización. Mientras que a largo plazo consideramos la adaptabilidad, el desarrollo y la supervivencia: La adaptabilidad : Se define como el grado en que la organización puede responder a los cambios internos y externos. Se refiere a la capacidad de la dirección para percibir los cambios en el entorno y dentro de la misma organización. Las medidas habituales de la adaptabilidad se obtienen de las respuestas a las preguntas de las encuestas, pero a pesar de esto, no existen medidas concretas de adaptabilidad. Cuando llega el momento de que la organización de una repuesta adaptativa, esta se adapta o no, y ésa es la medida determinante. El desarrollo : Contribuye a asegurar la eficacia en la medida en que la organización va realizando inversiones que le permitan enfrentarse con demandas futuras del entorno. Esta medida puede disminuir la productividad y la eficiencia a corto plazo. Entre las medidas del desarrollo se encuentran el crecimiento, grado y tipo de diversificación de actividades etc. La supervivencia : Se refiere al mantenimiento de la organización en el tiempo, lo que supone una condición mínima necesaria para el éxito de la organización. Presenta 2 problemas de valoración: dificultad para identificar la muerte de una organización y que es ingenuo asumir que todas las organizaciones ineficaces no sobreviven mientras que sí lo hacen todas las eficaces. De la Fuente propone una medida multicriterio basada en 3 áreas de eficacia: económico-financiera, organizativa y social. Eficacia económico-financiera : Intenta proporcionar información sobre el logro de los objetivos de carácter económico. Tiene los siguientes indicadores:
• Productividad: producción total/coste de la producción.
• Rentabilidad financiera: resultados netos/fondos propios.
• Logro de objetivos económicos en los últimos ejercicios.
• Calidad de los productos en relación con los de la competencia.
Eficacia organizativa : Se refiere al funcionamiento de la estructura organizativa interna. Pueden utilizarse 3 criterios:
• Estilo de dirección: tipos de relación entre superior subordinado.
• Coordinación de actividades: mecanismos utilizados y éxito de los mismos.
