¡Descarga RRHH BLOQUE 2 y más Ejercicios en PDF de Relaciones Laborales y Recursos Humanos solo en Docsity!
BLOQUE II. ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACION DE
RECURSOS HUMANOS.
TEMA 1. ANÁLISIS DEL TRABAJO
A. El puesto de trabajo
La organización está compuesta por los puestos de trabajo de sus empleados. Cada puesto es un conjunto de responsabilidades o funciones relacionadas entre sí por proximidad física o por tipo de conocimiento. Una responsabilidad contiene una serie de tareas, unidad mínima en la que se puede dividir el trabajo de modo que añada valor.
Carácter dinámico de un puesto de trabajo: en un primer momento es diseñado por la empresa, el ocupante lo hace evolucionar con su actividad. También es el vínculo entre la persona y la organización, el parámetro de la valía de su ocupante.
Los conceptos “puesto de trabajo” y “análisis del puesto de trabajo” tienen origen en la escuela científica [simplicidad (facilita aprendizaje pero no va bien con la complejidad el cerebro humano) y racionalidad (caen en la tentación de la simplificación)]
a. Diseño de puestos
Para realizar un correcto diseño de puestos debemos asegurar su ergonomía
(debemos aplicar lo que sabemos sobre el comportamiento humano a ese diseño).
No todos los siguientes elementos buscan la ergonomía
1. DISEÑO BASADO EN ELEMENTOS ORGANIZATIVOS.
Mecanicismo (e. clásica): se intentaba identificar todas las tareas y se agrupaban en un número limitado y se integraban en un puesto especializado de ciclo corto. El diseño basado en el flujo de trabajo comienza por estudiar la naturaleza del producto a procesar y determina la línea ideal de flujo para lograr un trabajo eficiente (no ergonomía, solo eficiencia proceso productivo). El diseño basado en las prácticas laborales considera todos los procedimientos adoptados para el desempeño del trabajo y diseña los puestos a partir de ella.
- DISEÑO BASADO EN LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO.
Necesario tener en cuenta la habilidad y disponibilidad de los empleados y las demandas del entorno social para hacer el puesto atractivo.
- DISEÑO BASADO EN ELEMENTOS CONDUCTUALES.
Autonomía: grado en el que el trabajo proporciona libertad, independencia. Variedad: grado en el que el trabajo requiere que se realicen diferentes actividades. Identificación con la tarea: grado en el que el puesto de trabajo requiere completar un elemento de trabajo total. Significación: nivel en el que el trabajo tiene efecto en la vida de otras personas. Feedback: grado en que la ejecución de las actividades permite que el ocupante obtenga información directa sobre la eficacia de su desempeño. Punto de equilibrio entre los elementos conductuales y eficiencia (Werther): La productividad aumenta con la especialización hasta que aparece el aburrimiento, que la reduce y aumenta la accidentabilidad. Los puestos sin especialización requieren periodos largos
de adaptación pero cuando la especialización supera cierto punto decrece debido a la falta de autonomía. La clave en el rediseño es el grado de especialización.
Medidas para reducir la especialización:
- Ensanchamiento (job enlargement): se añaden al puesto tareas de similar importancia.
- Rotación del trabajo: hacer turnos sin interrumpir el flujo de trabajo.
- Enriquecimiento (job enrichment): se añaden tareas especializadas necesarias para aumentar los niveles de responsabilidad y autonomía.
B. Análisis de puestos de trabajo
Proceso por el que se describe y registra la información sobre las actividades del trabajo. Contiene la descripción de las metas del puesto, las responsabilidades y tareas y las condiciones de trabajo (descripción del puesto). También conocimientos y habilidades (especificación).
Descripción y especificación del puesto La descripción del puesto se obtiene a partir de la información. Detalles que incluye:
Identificación del puesto: nombre y lugar Misión: finalidades principales Dimensiones: miden su importancia, como el valor económico. Naturaleza: parte más descriptiva (ámbito de actuación, actividades que se llevan a cabo. naturaleza de los problemas y responsabilidad con la que se cuenta para hacerles frente). Condiciones singulares del puesto
La especialización debe derivarse de la descripción. Son los conocimientos, habilidades, actitudes, valore que permiten llevar a cabo las actividades del puesto.
Métodos estructurados de APT
- Análisis funcional del puesto de trabajo (FJA): SXX. Indaga sobre actividades del ocupante, manejo de datos y objetos Relacionados con el puesto. Método cualitativo y descriptivo.
- Cuestionario de descripción de los puestos de gerencia (MPDQ): checklist cuantitativo cuyos 197 elementos se refieren a 13 factores relacionados con el trabajo. Elaborar puestos de trabajo.
- Cuestionario de análisis de puestos (PAQ).
- Método Hay. Comparación entre diferentes organizaciones.
- Técnica de los incidentes críticos: poco estructurado y muy cualitativo.
Métodos de recogida de información sobre los puestos de trabajo
Entrevista Se obtiene información sobre el puesto directamente del ocupante del mismo o de su jefe inmediato. Ventajas: fácil de aplicar, flexibilidad, posibilidad de comparar. Inconvenientes: coste, limitaciones de la fiabilidad. Ideal para trabajos complejos y poco numerosos dentro de la organización (ej: directivos o técnico)
Observación directa Consiste en observar la actividad de un puesto de trabajo y recoger la información. Es un método objetivo (aunque la actitud de la persona pueda cambiar si sabe que le observan), adecuado para describir puestos de actividad física observable. Inútil para puestos de actividad mental o que lleve a cabo actividades poco frecuentes. Exige tiempo.
Autocuestionario
Permite agrupar los puestos en familia o en perfile (puestos de la misma naturaleza y el mismo nivel de valoración). Los perfiles valorados son el punto de partida para construir el profesiograma (instrumento para contratar gente)
D. Los perfiles de los puestos de trabajo y la gestión de competencias
Perfiles de puestos de trabajo Analizar y describir puestos de trabajo es importante para empresas que necesitan formalizar su gestión (las burocracias). Se elaboran manuales de las tareas que deben hacer los ocupantes y las que no deben hacer. Para las empresas que se mueven entornos flexibles, la gestión de rrhh basada en los puestos puede ser una desventaja, se habla más de “rol” o de “ocupación” (se definen más por el resultado que se debe obtener).
Podemos reemplazar las descripciones de los puestos por los perfiles de los puestos, convirtiéndolos en el elemento de gestión de los rrhh junto a la evaluación de los de la actuación. Perfil puede responder a las necesidades de gestión de los puestos y de flexibilidad de los roles. (Página 44)
El perfil de puestos de trabajo es un recurso estratégico porque no está describiendo lo que alguien ha estado haciendo, sino lo que es necesario que haga de ahora en adelante para alcanzar sus metas.
La gestión de competencias es lo que permite utilizar este perfil como estrategia. Características de las competencias: son los elementos relacionados con el éxito, son elementos comprensibles para todos y son el elemento central en selección, promoción y gestión de carrera, formación y retribución.
Perfiles de competencias Las competencias organizativas son las funciones que se asignan a un puesto. Una vez decidida la competencia organizativa se determina que es lo que tiene que saber su ocupante para poder desempeñar esa función. Las competencias técnicas son las exigencias conocimientos, habilidad, experiencia… necesarias para asumir la responsabilidad. Las competencias personales son las que se refieren a motivaciones, valores, actitudes. Las dos últimas son difíciles de conseguir.
Que son las competencias McClelland: la inteligencia cognitiva no tiene relación con el éxito en el trabajo relación con el éxito en el trabajo, por lo que es necesario encontrar las competencias que si lo tienen.
Boyatzis: modelo de competencias basado en un iceberg. Hay una parte visible y otra sumergida. En la competencia de una persona: en la parte visible estarán los conocimientos y las habilidades (Capacidad para actuar). Por debajo están patrones de comportamiento, visiones de uno mismo, predisposición a actuar de según qué manera, motivos para hacerlo. (Página 46).
Aplicación del método de gestión de las competencias La gestión de las competencias empezara por identificar los puestos clave para conseguir la estrategia y definir los perfiles de las competencias. El siguiente paso es analizar las competencias de los Ocupantes para saber que distancia hay entre su perfil y el del puesto de trabajo. Se tomaran diferentes decisiones.
Momento crítico en la aplicación de la gestión de competencias es la identificación de los perfiles tras haber determinado las funciones. Métodos: Panel experto: grupo de conocedores del trabajo y del perfil determinan las competencias que debe aportar el ocupante (jefes del puesto). Los paneles pueden ser de expertos internos, externos o mixtos. Entrevistas de accidentes críticos: realizada por expertos, los mejores ocupantes son entrevistados para descubrir que competencias ponen en juego en el puesto de trabajo. También se entrevistan a ocupantes normales para comparar y establecer. Algunas competencias sobrepasan el óptimo y otras están por debajo del mínimo (de las competencias del puesto). La fuente de un diccionario de competencias es el perfil del puesto de trabajo, del que se derivan competencias técnicas y personales.
TEMA 2: PLANIFICACIÓN DE RRHH
¿Qué es la planificación de recursos humanos?
La PRH pretende optimizar el valor para la organización de las personas mediante políticas para mantener su competitividad y aprovechar su talento. Las políticas que optimizar el valor son las de formación y movilidad.
Definición: planificación de rrhh es la técnica que determina de forma sistemática la provisión y demanda de personal que tendrá una organización. Se planifican las tareas de reclutamiento, selección, movilidad y formación. Su objetivo es que la organización disponga del personal adecuado en el momento adecuado.
Ayuda a mejorar la planificación empresarial en su conjunto (PRH=P del negocio).
Clasificación de los modelos de previsión de la demanda
Técnicas para analizar las necesidades de plantilla:
- Modelos de planificación intuitivos: basados en la experiencia, realizados a base de estimaciones de directivos y expertos sobre las futuras necesidades.
- Modelos de planificación cuantitativos: basados en tendencias. El objetivo es encontrar una relación matemática entre plantilla y otras variables del negocio para calcular la plantilla necesaria.
-Modelos cuantitativos causales: relación causa-efecto que se produce entre una variable y la plantilla (ejemplo: el número de vendedores depende del volumen de ventas) -Modelos cuantitativos estocásticos: se basan en la probabilidad de que ocurra un suceso.
Modelos de previsión basados en la eficiencia La eficiencia se define como la relación existente entre los medios utilizados u los resultados obtenidos (plantilla-inputs y valor económico añadido-outputs). El valor económico añadido (VEA) son las ventas menos el coste de las mismas y menos los gastos generales relacionados. Cuando es inferior a los gastos de personal, hay que cuestionarse los sistemas de trabajo o la viabilidad del negocio. -VEA del modelo: el que se debería generar en función de la plantilla y el coeficiente VEA/ plantilla [plantilla*(coeficiente VEA/plantilla)] -Coeficiente de eficiencia competitiva=diferencia entre VEA de la empresa y el VEA del modelo. Es negativo en las empresas en las que el VEA real sea menor que el VEA del modelo (obtiene menos valor económico del que le correspondería por su plantilla). La distancia que separa a cada empresa de la línea de eficiencia general tiene 3 posiciones: por encima de la línea (más eficiente que la media), en la línea y por debajo de la línea. Un coeficiente de eficiencia competitiva bajo obliga a cuestionar su proceso de generación de valor añadido. Comparar los valores de la empresa a lo largo del tiempo también permite analizar la eficiencia (VEA/plantilla). Para hacerlo es necesario convertir los euros corrientes en euros de un año concreto (por la inflación).
TEMA 3. EL TRABAJO EN EQUIPO
A. Grupos de trabajo y trabajo en equipo. Similitud y diferencias.
Un grupo está formado por un conjunto de personas que interactúan para alcanzar unos objetivos determinados de antemano. Comparten información, toman decisiones y cada uno actúa dentro de un ámbito de responsabilidad para conseguir los objetivos.
Un equipo es un grupo capaz de generar sinergia positiva gracias a un esfuerzo coordinado. El resultado de un equipo actuando coordinadamente va más allá de la suma de los resultados que obtendrían trabajando por separado.
Grupo ≠ equipo. Solo tienen en común que están compuestos por personas.
-Diferencias.
- Composición: los conocimientos de las personas de un grupo son parecidos, la formación es similar y el trabajo. En los equipos hay especialización en conocimiento y actuación. En los grupos no hay complementariedad, sólo existe en los equipos. En los grupos una persona puede sustituir el trabajo de otra.
- Jerarquía: en el grupo, el líder es el que más sabe, hay estructura jerárquica. En los equipos el líder es un coordinador, ocupado en que los miembros del equipo tengan lo necesario para que su aportación sea la óptima.
- Responsabilidad: en los grupos cada uno asume su propia responsabilidad y en los resultados finales se transparenta la de cada uno. Cuanto mayor sea tu nivel jerárquico, más responsabilidad tendrás. En los equipos es de conjunto.
- Estándares: niveles de conocimiento, habilidad o competencia de los miembros de grupos y equipos. En grupos de trabajo los niveles de conocimiento pueden variar mucho, en equipos son más homogéneos. Coordinación: en un equipo no se puede actuar por cuenta propia, debe haber coordinación en todas las acciones.
- Cohesión: en los grupos se puede prescindir de la cohesión (Grado de atractivo entre los miembros). En un quipo es muy importante.
B. Los grupos
Cohesión, pensamiento grupal y conformidad
Motivos que ayudan a la cohesión según Shaw:
A. La atracción entre los miembros del grupo. Afinidad y proximidad. B. Atracción hacia las actividades del grupo. C. Atracción hacia los objetivos del grupo. D. Atracción de la pertenencia del grupo. (Cohesión social) E. Atracción hacia las recompensas.
Hay una relación positiva entre el rendimiento del grupo y la cohesión entre sus miembros. Los miembros de un grupo cohesionado tienden a respetar las normas internas sin cuestionarlas. Problemas que trae la cohesión: pensamiento grupal o groupthink : el pensamiento grupal aparece cuando un grupo cohesionado abandona alternativas de actuación válidas, toma decisiones erróneas, porque los miembros se sienten obligados a mantener su opinión junto a la del grupo. Dificulta la creatividad y pone en peligro la toma de decisiones. Para reducirlo alguien tendría que adoptar el rol de llevar la contraria sistemáticamente a la opinión grupal.
La conformidad hace que un individuo modifique su respuesta u opinión para acercarse a la opinión que expresa la mayoría del grupo. El individuo fuera de la presión del grupo da una respuesta diferente, incluso opuesta. Aumenta cuando se dan recompensas en público en lugar de hacer en privado, cuando se estrechan las relaciones entre los miembros… También aumenta cuando un individuo no se siente seguro o si la tarea es difícil. Disminuye cuando un miembro de un grupo se desmarca de la opinión general (se desvanece el grupo).
El tamaño ideal Suele considerarse eficiente un grupo de trabajo o un equipo cuando son entre 6 y 12 personas. Depende de diversos factores: la tarea, los objetivos, el contexto… Ventajas (tamaño): cuando los grupos son grandes tienen muchos recursos (energía, tiempo, competencias). Hay más probabilidad de que haya uno entre todos que sepa hacer la tarea. Las decisiones tomadas por grupos grandes suelen ser tomadas con más legitimidad. Desventajas: dificultad para organizar y coordinar la actividad. Disminuye el nivel de participación global, hay gente que se siente intimidada y se dispone de menos tiempo para intervenir. La motivación se resiente antes, no produce tanta satisfacción. Hay tendencia a la aparición de subgrupos, que aumenta el riesgo de conflictos. Puede aparecer el fenómeno de la
liderazgo es clave para gestionarlo, no eliminarlo porque es una fuente de mejora, y los destructivos o disfuncionales, que no aportan beneficios o son menos que los costes que generan)
Un manejo de conflicto evitador supone una actitud egoísta (no partic.) y pasiva (no asertiva). La escalada del conflicto puede llevar a confrontación extrema. Se consigue ganar tiempo, pues algunos se resuelven solos y evitarlos reduce su importancia.
En el extremo opuesto está el manejo integrador, la máxima participación y asertividad. Supone enfrentar a las partes y encontrar la solución a sus diferencias. Al final da beneficios. Inconveniente: costes altos.
El enfoque dominante mantiene el nivel de asertividad alto pero renuncia a la cooperación. Se impone una resolución de conflicto. Los conflictos que aparecen en situaciones de emergencia deben solucionarse así, porque no hay tiempo.
Resolución servicial: alta cooperación y pasividad. Es la solución si se quiere mantener la armonía aunque se desequilibre el poder: una de las partes cede (lo sitúa en posición de inferioridad).
Mediación: un tercero trabaja en la resolución de un conflicto buscando beneficios para las dos partes.
El falso conflicto aparece cuando se dan comportamientos agresivos pero se deben a conflictos de tarea o de rol que no son adecuadamente gestionados. Pasa cuando dos personas de un equipo desempeñan roles opuestos. Lo opuesto es el conflicto latente, las relaciones son cordiales pero hay discrepancias no reconocidas.
El síndrome de Apolo y el team Bullying
Los equipos más eficientes son los más equilibrados en cuanto a comportamientos para conseguir metas. Los equipos con personas muy competentes pueden producir resultados inferiores a los esperados si no están equilibrados: síndrome de Apolo. Puede tener su origen en el modo de actuar de los integrantes, no en su exceso de capacidad. Belbin. Se han encotrado equipos apolo (muy cualificados) exitosos: ninguno era dominante, liderazgo centrado en la consecución de objetivos y exigente con resultado.
El “team building” es una metodología de funcionamiento de los equipos que puede optimizar el funcionamiento del equipo y revertir el síndrome de apolo. Pasos: aclarar las metas colectivas, aclarar los roles, solucionar problemas y cuidar las relaciones interpersonales.
Roles que hacen equipo
Belbin. La falta de uno de los roles que hacen eficiente el equipo complica la obtención de los resultados. Cada miembro puede asumir uno o más roles. Página 64
- Roles de acción: el impulsor, el implementador y el finalizador.
- Roles sociales: investigador de recursos, coordinador y cohesionador.
- Roles mentales: cerebro, especialista y monitor-evaluador.
Claves del éxito de un equipo
Objetivos deben estar claramente definidos, entorno es parte del sistema, apoyo emocional, relaciones humanas son complejas, no existe la neutralidad, los esfuerzos deben ser similares, la creatividad no es lo mismo que improvisación, procesos de aprendizaje común, flexibilidad ayuda a adaptarse.
Consejos para un correcto liderazgo de equipos: hay que dosificar metas y planificar recursos, coordinar los entrenamientos y si éste lo está solo basta con que dé órdenes claras, el líder deberá ofrecer feed-back constante y permanente.
