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El salario emocional,
clave para reducir el estrés
> RIESGOS PSICOSOCIALES
AUTOR: GAY PUYAL, Francisco.
TÍTULO: El salario emocional, clave para reducir el estrés.
FUENTE: Gestión Práctica de Riesgos Laborales, nº 33, pág. 44, diciembre
RESUMEN: El creciente ritmo de cam- bios que afecta a las sociedades exige a las organizaciones que sean compe- titivas; para ello, las empresas deben mejorar su productividad y su capacidad de innovación. Pero esos cambios afec- tan también a las personas y muchas veces derivan en estrés; para hacer fren- te a este riesgo, una buena herramienta es el salario emocional, que contribuye a la salud de los empleados, además de mejorar la productividad e incrementar la innovación, lo que aumenta la capaci- dad competitiva de la organización.
DESCRIPTORES:
- Riesgos psicosociales.
- Estrés.
- Salario emocional.
- Teoría de las 4 C’s del salario emocional.
- Conciliación.
- Satisfactores.
- Facilitadores.
FICHA TÉCNICA
Gestión Práctica Riesgos Laborales de • 44 Nº 33 • Diciembre de 2006
¿Cómo motivar a las personas y compensarlas más allá de lo económico?
¿Es posible lograr el equilibrio entre el bienestar personal y laboral de los
empleados, y, al mismo tiempo, incrementar la competitividad de la
empresa? El salario emocional, en forma de instrumentos facilitadores
para la conciliación entre el trabajo y la familia, tiene las respuestas.
Francisco Gay Puyal, colaborador científico del departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones, miembro del equipo del ICWF (Centro Internacional Trabajo y Familia) y profesor del IESE, Universidad de Navarra. NCH & Partners.
L
os tiempos que vivimos en las socieda- des y en las organizaciones plantean el permanente reto de la competitividad. Las empresas han de ser, para sobrevi- vir como tales, competitivas en los mercados en los que operan y esa capacidad de competir se alcanza, cada día más, a partir de la mejora de la productividad y de la capacidad de innovación. Por otra parte, los cambios que siempre han sido permanentes ahora son acelerados y afectan a los mercados, a los usos sociales, a las familias y, en definitiva, a las personas en todas sus facetas: personal, familiar, social, laboral…
Se ha producido, además, un considerable cambio en los factores que aportan seguridad a las personas: no hay que olvidar que la seguridad es el segundo escalón de la Pirámide de Mas- low^1. Antes las personas estaban situadas en con- textos y entornos que ofrecían seguridad y estabi- lidad emocional, pero estos mismos entornos y contextos en la actualidad se están convirtiendo en ámbitos de incertidumbre y generadores de alteraciones emocionales. De este modo, ahora la seguridad debe radicar en la propia persona y deber ser ésta la que aporte definición y calma emocional a los entornos y contextos en los que está inmersa. Aunque está bastante claro que es- ta evolución es bastante más fácil de describir que de realizar.
Si se contempla la descripción de estrés co- mo “el conjunto de reacciones fisiológicas que se producen en la persona cuando ésta debe adap- tarse a una situación nueva” , queda claro que es una realidad cada vez más frecuente en nuestra vida. En realidad, el estrés no es un fenómeno exclusivamente humano, sino que está presente en todas las especies animales —algunos dirán que también en los vegetales— y, tal como suce- de con la ansiedad, en principio no sólo no es malo, sino que es necesario para reaccionar ante cambios y contingencias del entorno.
Lo que sucede, como con tantas otras cosas, es que lo malo son los excesos o las carencias de
ansiedad y de estrés. La situación hoy día es que los excesos son cada vez más habituales y sosteni- dos en el tiempo y que, cada vez más, acaban por generar crecientes —en número, pero también en intensidad— casos de burnout. Se trata de perso- nas quemadas , término que, coloquialmente, se refiere de manera genérica a los individuos difícil- mente recuperables en su motivación, con caren- cias para generar ansiedad y estrés en grado sufi- ciente como para ponerlos en movimiento.
Un adagio de conducta humana en la orga- nización advierte de que el máximo rendimiento, la máxima creatividad, la máxima atención… se obtienen en el punto de equilibro entre el estrés y la relajación. Más estrés o más relajación llevan al mismo lugar: la caída del rendimiento, la difi- cultad para la creatividad y la pérdida de aten- ción. También se sabe que la insatisfacción, que debe abordarse desde la doble perspectiva de la estructura motivacional del individuo y desde los motivos asociados al esfuerzo que éste realiza para lograr los satisfactores, es una causa común del estrés.
Pues bien, he aquí un amplio abanico de ám- bitos en los que contemplar las posibles líneas de trabajo para contraatacar al estrés, sin la preten- sión de exhaustividad que es recomendable evitar ante fenómenos de la conducta originados multi- factorialmente. Sin embargo, en este artículo se abordará sólo —y nada menos— el salario emocio- nal: una vía de trabajo en las organizaciones, para reducir el nivel de estrés de los colaboradores; con ello, al tiempo que se contribuye a su salud y la de toda la población, se pueden obtener mejoras de productividad e incremento de la innovación, es decir, que realmente aumenta la capacidad com- petitiva de la organización.
El concepto de salario emocional
Este término engloba cualquier forma de compensación, retribución, contraprestación… no monetaria, que recibe un empleado a cambio de su aportación laboral. Es, evidentemente, una de- finición genérica que se irá concretando y especi- ficando a lo largo de este artículo, aunque no sea nada fácil dada la complejidad —por número y a veces dificultad de aplicación— de alternativas que ofrece y, también, dada la especificidad y singularidad que, en cada organización, alcanza el concepto de salario emocional.
Antes de entrar en detalle, quizá es oportu- no quedarse un momento más en la definición genérica. Se denomina salario porque se busca la identificación y la relación con contrapresta- ción y, también, con reciprocidad, equidad y fre- cuencia. Se califica de emocional porque, con independencia del satisfactor de qué se trate –vacaciones, atención a necesidades personales, elementos satisfactores en el contexto del clima laboral…–, se busca aportar satisfacción a algu- nos de los motivos intrínsecos —la motivación del artista, en términos coloquiales— y, muy especial- mente, a los motivos trascendentes —es decir, la motivación del buen samaritano , teniendo en cuenta que la caridad bien entendida empieza por uno mismo—.
Así, lo que se le pide a todo satisfactor es que aporte, en cantidad y calidad, satisfacción suficiente a las necesidades personales; pero no siempre somos conscientes de que estas nece- sidades son singulares, propias, y, también, cam- biantes. Dicho de otro modo, pretender la satis- facción de todos, en todo y con los mismos satisfactores, no sólo es utópico, además de in- sostenible, sino que tiene alta probabilidad de ineficacia en el tiempo.
De ahí que, como debería ser con todo tipo de contraprestación pero aquí mucho más, el sa- lario emocional es poco generalizable y, por el contrario, altamente eficaz y eficiente si se singu- lariza, flexibiliza y adecua. ¿A quién?: al asalaria- do, cuyos motivos son singulares y cambiantes. El café para todos, suponiendo que como fór- mula sea útil en cualquier tipo de compensación salarial, es especialmente contraindicada para el salario emocional.
Para concretar es preciso dar con una taxo- nomía que ayude a diferenciar y, de entre las dis- ponibles, me inclino por la Teoría de las 4 C’s del salario emocional:
- Condiciones suficientes para que el cola- borador trabaje a gusto.
- Condiciones ambientales del espacio de trabajo.
- Compañerismo en las relaciones laborales.
- Conciliación de trabajo y familia.
En general, se ha trabajado mucho en torno a las tres primeras C’s –lo que no debe interpretarse como que considero innecesario adentrarse una
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1 El psicólogo Abraham Maslow desarrolló la Teoría de la Motivación, según la cual exis- te una jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer, partiendo de las necesidades fisiológicas básicas hasta llegar a la auto-realización.
Finalmente, el énfasis en el término medidas o instrumentos facilitadores de la conciliación se realiza para evitar que se confunda la identifica- ción del sujeto activo en conciliación: conciliar lo hacen las personas, mientras que la organización y también el liderazgo facilitan o dificultan —si se quiere, se puede decir que premian o castigan— la conciliación.
El foco, en las personas
Esta cuestión es relevante porque sitúa el foco donde debe estar: en las personas, en los colabo- radores, y en cada uno de ellos, con atención a la singularidad y variabilidad de su cuadro de necesi- dades, a su calidad motivacional, a la identificación de su singular y cambiante cuadro motivacional. Máxime si de lo que se habla es de salario emo- cional entendido como contraprestación, medido en términos de equidad interna y externa, y aplica- do con flexibilidad que facilita la singularización.
La consideración correcta sobre quién es el sujeto activo de la conciliación lleva a contemplar la conveniencia de la formación en autogestión y autoliderazgo, y en la gestión del recurso más va- lioso del que disponen las personas: el tiempo. Es importante la formación en el aprovechamiento de los tiempos de ocio, en vivir según agrupacio- nes y distribuciones temporales distintas a las tra- dicionales, formación en la complementariedad en el hogar, en la utilización eficaz y eficiente de las nuevas tecnologías y en los nuevos sistemas productivos, formación en el teletrabajo, etcétera.
Por la misma vía, se puede descubrir que fa- cilitar la conciliación también es aportar informa- ción al colaborador: sobre los recursos a su alcan- ce —de la organización, del municipio, del estado, de entidades non profit –sin ánimo de lucro–, de otras instituciones públicas y privadas, etcétera— que no necesariamente conoce, o conoce pero no lo suficiente.
Pero plantearse la facilitación de la concilia- ción sólo bajo un enfoque de aportación instru- mental, por muy personalizada que pueda llegar a ser, o sólo desde el punto de vista del reconoci- miento externo, o sólo para obtener una certifica- ción, es como poder disponer de una viña y que- darse con la botella de vino y, además, medio vacía. Facilitar o no la conciliación es toda una re- volución cultural en la organización que se lo plan-
tea con seriedad y no con carácter tan sólo instru- mental, o porque toca ya que está de moda.
Tampoco es la utilización instrumental de un conjunto de satisfactores que contribuyen a lo- grar incrementos de productividad o de innova- ción y, con ello, de competitividad. Llegar a ser una organización sistemáticamente enriquece- dora en términos de ecología humana y con po-
líticas familiarmente responsables es bastante más que plantearse la cuestión en el contexto del salario emocional.
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3 Es posible cumplimentar el cuestionario en la web del Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE y obtener respuesta online, gratuitamente: www.iese.edu/icwf.
D
Discrecional
D. Carece de políticas Familiarmente Responsables (FR)
C. Tiene ya algunas políticas, pero las aplica poco
B. Tiene políticas y existen prácticas FR
A. Su cultura es ya FR
Sistemática
Contaminante Enriquecedora
A
C B
Empresas familiarmente responsables
El Centro Internacional Trabajo y Familia (ICWF), del IESE, ha desarrollado el modelo de diagnóstico de Empresa Familiarmente Responsable EFR ©^ , que permite a las empresas definir su situación en cuanto a políticas, prácticas y cultura Familiarmente Responsable. Su objetivo es conocer en qué grado de desarrollo se encuentra la empresa en cuanto a la facilitación de la con- ciliación de la vida laboral, familiar y personal de sus colaboradores. Un primer diagnóstico puede conseguirse al contestar un breve cuestionario 3. Después se tratará de conocer adecuadamente cuáles son las necesidades de conciliación de las personas, o de colectivos concretos, para identificar las políticas más adecuadas en cada caso. Con esta herramienta, cada empresa puede:
- Identificar las necesidades actuales de conciliación de las personas que conforman la orga- nización y prever su evolución futura.
- Conocer el grado de satisfacción de los empleados con las políticas de conciliación implan- tadas en la empresa.
- Saber si se obtienen las ventajas esperadas de la puesta en marcha de acciones de conci- liación.
- Verificar el funcionamiento de los canales de comunicación interna en la organización en lo relativo a los temas de conciliación.
- Identificar oportunidades de mejora.
- Evolucionar hacia una cultura empresarial flexible y responsable. En el caso de que la empresa quiera obtener la certificación otorgada a través de la Fundación +familia, apoyada por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, se deberá proceder a la descrip- ción de los procesos siguiendo la norma que, al efecto, edita dicha fundación. La obtención de la certificación exige la validación, por parte de evaluadores de entidades cer- tificadoras, de la puntuación obtenida por la organización, tanto en lo que se refiere a su situación actual, como a los planes de mejora establecidos. En la actualidad, hay ya 12 compañías certifica- das, y unas 25 más en proceso, entre grandes, medianas y pequeñas.
