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Ar�culo: La Sa�sfacción Laboral.
Introducción.
Lo que trata este ar�culo es la importancia de la cultura corpora�va ya no solo para la propia empresa, sino para los empleados. Veremos como de importante es que se compartan unos obje�vos en común para trabajar hacia unas metas. Así como lo perjudicial que puede ser el no seguir unas pautas para conseguir los obje�vos propuestos.
Por otro lado se hablará de las formas adecuadas para conseguir una sa�sfacción laboral, ya que la unión de esta y de la cultura organiza�va es clave para conseguir un buen ambiente de trabajo.
Sa�sfacción en el trabajo
Podría definirse como la ac�tud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha ac�tud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Género y edad - Griffiths ( 1999)
U�lizó la sa�sfacción laboral global para demostrar una relación en forma de U entre la edad y la sa�sfacción laboral global, lo que refleja la sa�sfacción rela�vamente alta entre los más jóvenes y la gran insa�sfacción entre los mayores.
Tipo de organización y de género
Xin Ma y MacMillan ( 1999 ) realizaron unas inves�gaciones en colegios de Canadá, donde encontraron una relación directa entre la sa�sfacción laboral de los profesores y la cultura organiza�va de los centros donde estos trabajaban. Esto se acentuaba menos en las mujeres que en los hombres. Además con el paso del �empo mermaba la sa�sfacción laboral, y se reforzaba la teoría de que cuanto más joven, mas sa�sfacción laboral. Es por esto que a la hora de analizar la sa�sfacción laboral hay que dis�nguir entre mujeres y hombres.
Nivel jerarquico / - Bergmann ( 1981 )
Se basó en la opinión de 1.158 direc�vos de tres organizaciones dis�ntas. Los resultados indicaron que la jerarquía, es lo más importante para ellos a la hora de estar contentos con su trabajo, dado que cuánto más arriba estén, mas auto realizados se sienten.
Cultura Organizacional
Se parte de la inves�gación de Detert, Schroeder y Mauriel para la definición de cultura organizacional. Para ellos había seis preceptos dentro de ella:
La naturaleza de la propia cultura
La mo�vación.
La estabilidad frente al cambio, la innovación y el crecimiento personal.
La orientación al trabajo, tarea y compañeros.
El aislamiento frente a la colaboración y cooperación.
El control , la coordinación y la responsabilidad.
Orientación y enfoque externo e interno.
La cultura organizacional es un concepto que incluye la estructura de la propia organización, la experiencia de todos los empleados que han pasado por dicha organización y las relaciones que se dan dentro de ella.
Tipos de las Culturas - Wallach (1983)
Para él hay tres �pos de culturas: Burocrá�ca, innovadora y de apoyo. La burocrá�ca es aquella donde se establece una jerarquía delimitada por unas líneas de responsabilidad y autoridad. La innovadora es crea�va y esta orientada siempre a los resultados. Mientras que la de apoyo se basa en el trabajo en equipo y esta orientada a las personas.
Tras la división de �pos de cultura se procedió a estudiar cual de ellas se relacionaba más con la sa�sfacción laboral y el resultado fue claro. Fue en la de apoyo donde se mostraba una mayor sa�sfacción, debido a que los empleados se sen�an respetados y trabajan en un clima apacible. Además se apreció que cuanta más comunicación había dentro de la empresa entre los dis�ntos miembros, más confianza se respiraba dentro de la misma, triunfando así lo consensual y racional frente al autoritarismo jerárquico.
Inventario Cultura Organizacional (OCI)
Para agrupar las diferentes escalas culturales, doce en total, se establecen tres es�los culturales básicos de organización. Agresivo/Defensivo, Pasivo/Defensivo y culturas construc�vas. Cuando una persona no está sa�sfecha en su trabajo se �ende a percibir la cultura como Agresiva/Defensiva o Pasivo/Defensivo, mientras que cuando los empleados en�enden la cultura como algo construc�vo, se sienten más sa�sfechos.
El es�lo Pasivo/Defensiva se basa en la indiferencia. En este es�lo no hay necesariamente un ambiente crispado, pero los empleados se muestran indiferentes frente a la propia empresa. Esto a la larga es malo debido a que hay una toma de decisiones descentralizada y a nadie le preocupa que las cosas se hagan bien o no. Se �ende a pasar las responsabilidades de uno a otro, cas�gando el fracaso pero no recompensando el éxito. Además los empleados de este �po de organizaciones �enen intereses totalmente dis�ntos a los de la propia organización.
El es�lo Agresivo/Defensivo incluye la oposición, el poder, la competencia, y un enfermizo perfeccionismo. Esto alimenta los conflictos además de recompensar el nega�vismo. Se premia a los empleados por ser crí�cos frente a sus compañeros. Cuanto más control se ejerce sobre un empleado, más se premia. Además el perfeccionismo citado hace trabajar a los empleados hasta alcanzar los obje�vos marcados, cueste lo que cueste.
En cuanto a la cultura construc�va, supone la an�tesis de las dos anteriores. Una cultura par�cipa�va, donde los intereses de los empleados se comparten con los de la propia empresa y de este modo se crea un clima de confianza que da la posibilidad de que cualquiera pueda aportar lo que desee. Además hay solidaridad con los compañeros, ya que al compar�r
