Tema 1 conflicto, Ejercicios de Relaciones Laborales y Recursos Humanos

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UNIVERSITAT DE VALENCIA BIBLIOTECA CC. SOCIALS SO NAL LITA cccnconicnnirnconemenrnt Índice EROL 1. Aspectos generales del conflicto .-ocnnininniinns. 7 ALL. Presemtación comccoononnnnnnncnnoncnnnononanonn oo ronnenerinornanens OO) 1,2. Delimitación conceptual del conflicto ... 9 1.3. Proceso de conflicto omoncnonicinanonorecnocononconiccncinonos 10 1.4. Principales aplicaciones c.oomnicconininininconinonoiororcns. 118) Cuadro resumen 20 Preguntas de autoevaluación 21 2. Protocolo de APLICACIÓN cocociiccnioninariocas 23 2.1. Objetivos del protocolo de aplicación . 2. 23 2.1.1. Presentación de Un CasO conmnnoninnonicnoconanincóns 24 2.2. Evaluación del conflicto, dificultades Y TECOMENUACIONES cnonconccncononacanonn con cnranccoorarcónoraroso 25 2.2.1. Identificar los síntomas que generan el conflicto 26 2.2.2. Describir el conflicto 35 2.2.3. Analizar el escenario del conflicto 52 > 2.4. Evaluar las intenciones de los implicados en cl conflicto Aspectos generales del conflicto 1.1. Presentación E EIA I Las organizaciones son sistemas compuestos por individuos, grupos, depar- tamentos y/o secciones con intereses particulares además de los intereses comunes que dan sentido a su existencia. El conflicto de intereses entre las partes que integran una organización es un aspecto inherente a la propia dinámica organizacional. Así, es bastante frecuente que lo que otros hacen nos afecte, que lo que otros tienen repercuta en lo que nosotros tenemos, que las cosas se vean de forma diferente a como nosotros las vemos, que aquello que nos beneficia pueda perjudicar a otros, que cuando decimos lo que pensamos alguien no esté de acuerdo, que lo que es necesario para algu- nos sea un inconveniente para otros, y así indefinidamente (Kennedy, Ben- son y McMillan, 1984). Desde el punto de vista del origen de la palabra conflicto se le puede otorgar un significado de “choque”. En este mismo sentido, durante mucho tiempo, se ha considerado que el conflicto era algo negativo, y por tanto, toda acción sobre el conflicto se encaminaba a su prevención, evitación o erradicación (Schulz-Hardt, Mojzisch 82 Vogelgesang, 2008). En el con- texto organizacional, el conflicto era tratado como un resultado disfunúio: 307 nal (con costes personales, sociales y organizacionales) debido fundamen / SE = y EL NA “a, Hr 3 % < 3 57) = Aspectos generales del conflicto 9 carcas y actividades, evaluación, dificultades y recomendaciones. El ter- cer apartado narra algunos de los modos y procedimientos utilizados para conocer el fenómeno. El cuarto apartado presenta los materiales para analizar las seis fases de gestión del conflicto. Con todo ello el lec- tor dispondrá de las herramientas para analizar en qué momentos del proceso de un conflicto la gestión ha sido la adecuada para alcanzar sus consecuencias funcionales y/o cuándo otras formas de gestión alterna- tivas podrían haberlas fomentado. Además, y en sentido preventivo, como las ventajas y dificultades en cada momen- conocer los pasos, así afrontar y gestionar conflic- to, es una herramienta útil para anticipar, tos futuros. 1.2. Delimitación conceptual del conflicto o e Á ARAADEARACL ANAAES literatura un número considerable de definiciones del con- Existen en la y la propia natura- licto debido, sobre todo, a la evolución del concepto leza del fenómeno. En general, se suele aceptar que el conflicto es una tes implicadas perciben que están limitadas lizar para conseguir sus fines u obje- bjetiva sin que necesariamente exis- ue un conflicto exis- experiencia en la que las par en las actividades que tienen que real tivos, por tanto es una experiencia su ca una base objetiva, pero también podemos afirmar q| ce cuando se da cualquier tipo de actividad incompatible (Munduate y Martínez, 1994). Por ello, en lugar de ofrecer al den revisar en las obras de Peiró deramos más útil recoger aquellos aspectos que conflicto, en los que coinciden un gran número de las definiciones pre- sentes en la literatura y que nos permiten contextualizar el proceso de evolución del conflicto. Así, un conflicto: a) es una experiencia subjeti- va de oposición o incompatibilidad potencial que no necesariamente tie- ne una base real objetiva; b) debe ser percibida y sentida por las partes implicadas, es decir, debe existir conciencia cognitiva y afectiva; c) las partes en conflicto reaccionan y buscan estrategias para enfrentarse al con- flicto; y d) tienen consecuencias para las partes implicadas y su sistema social, gunas de estas definiciones, que se pue- (1990) o Gil y Alcover (2003), consi- definen una situación de a del conflicto organizacional 10 Gestión positiv (1.3) Proceso de conflicto 24 ¡cto sigue Una secuencia Al proceso de evolución de un conflic sig de bs Mi El proc ir construyendo sus consecuencias para pa agentes implicados rmiten | ps función de los elementos que sé activen dentro de cada fase, ra in a alcanzará unos resulta os diferentes para las personas yl or toas cto alca á d d f 1 5] > Estas fase presentan a continuación (Robbins, 2004). za ción. al s se gan Cuadro 1.1 Fases del conflicto ( = Etapa | Etapa Il l ( Etapa Ill ) Etapa Iv Etapa V y Antecedentes Personalización Intenciones Gestión del Resultados y del conflicto del conflicto conductuales conflicto consecuencias — Etapa. Antecedentes del conflicto. Cuando cierta condición gene- ra oposición o incompatibilidad es un antecedente potencial de con- flicto. Es potencial debido a que su presencia inicia la mecha que enciende el conflicto, pero siendo una condición necesaria, no és suficiente para poder hablar de conflicto. Será necesario pasar a la siguiente etapa para poder afirmar que determinadas condiciones fueron los antecedentes de un conflicto. Entre los antecedentes potenciales están ciertas condiciones estructurales de la organiza- ción (por ejemplo, el tamaño de los grupos que trabajan juntos, el grado de especialización de las tareas, las fronteras en las responsa- bilidades, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas, el nivel de dependencia en la realización de las actividades, etc.), los problemas de comunicación y variables personales (Robbins, 2004). De ellos, Van Vliert (1984) destaca: la existencia de recursos escasos (la caren- cia de recursos materiales para repartir entre las partes que los pue- den demandar), desacuerdos en procedimientos y reglas colectivas, dependencia en el desarrollo de actividades de trabajo y las diferen” cias en valores o Percepciones. si si i izacional ¡ón pos itiva del conflicto organi ost E 2 Ges entado es el que se llevará a cabo y la Persona do obtendrá el ascenso. mejor proyecto pres que lo haya presenta Se busca maximizar los intereses de ambas 5) Intención de cl se satisfagan al máximo las necesidades de partes de tal forma qu A de. ambas. o o melo interés en las relaciones interpersonales. £ » rés po Semplo, cuando se crea un equipo a integra. do por personas de diferentes departamentos e e Organiza. ción (comercial, ventas, marketing, etc.) con Objeto de desa- rrollar un nuevo producto. Cuando se reúnen para acordar las características más básicas del mismo aparecen divergencias de opiniones pero existe un esfuerzo de colaboración que Permite que todos expongan sus ideas libremente, sin presión de tiem- po y con el objetivo común en encontrar un producto que no tenga competencia en el mercado. c) Intención de ceder. Se resta importancia a los temas en conflic- to y se cede a los deseos de la otra parte, es decir, bajo interés por lo propio y alto interés por la otra parte, y alto interés en las rela- ciones interpersonales. Por ejemplo, cuando el superior de un trabajador le ha pedi- do que tenga un nivel de productividad determinado y similar al de sus compañeros, y el trabajador no lo ha alcanzado. El tra- bajador puede ceder a realizar un trabajo adicional fuera de la jornada laboral para equilibrar la situación. d) Intención de evadirse del confli es eludir o aplazar el conflicto. te y por los intereses Propios, personales. cto. Cuando lo que se pretende Hay bajo interés por la otra par- y bajo interés en las relaciones inter- Por ejemplo, dos recepcionistas de un hotel quieren tener el mismo horario de comida, y acuden al superior en busca de ayu- da, su superior les dice que existen problemas más importantes en el hotel y que se aclaren entre ellas, o. Es una Posición intermedia, consis- ción aceptable que satisfaga algunos de artes y hacer un intercambio de conce- rencias que se poseen. Hay un alto inte- rpersonales. los intereses de ambas p, siones a partir de las dife rés en las relaciones inte Aspectos generales del conflicto 13 Por ejemplo, cuando dos gerentes discuten sobre el método a utilizar para una selección de personal. Uno opina que deben hacerse entrevistas individuales y el otro que han de adminis- trarse pruebas psicotécnicas a los candidatos. Después de pre- sentar sus argumentos deciden utilizar ambas técnicas, aunque esto implique que las entrevistas sean de menor duración y que no se apliquen todos los tests que se tenían previstos. Etapa IV. Gestión del conflicto. Es la conducta concreta que se manifiesta ante el conflicto. Hasta ahora no existía ninguna evi- dencia manifiesta sobre el conflicto. En esta etapa las partes actúan para gestionar el conflicto, es posible que las intenciones previstas en la etapa anterior se manifiesten en conductas aunque no siem- pre existe una correspondencia exacta entre las intenciones con- ductuales y la conducta que finalmente se lleva a cabo, debido en parte a la naturaleza dinámica del conflicto. Esta es una etapa de interacción en la que las partes en conflicto reaccionan una frente a otra, y por tanto se puede modificar en el curso de la propia inte- racción, es decir, una de las partes podría tener ciertas intenciones conductuales (etapa anterior) pero en función de la conducta de la otra parte puede modificar su comportamiento, La gestión del conflicto no sólo es importante para las partes implicadas y sus relaciones presentes y futuras, es también una estra- regia organizacional debido a sus consecuencias para la organiza- ción. Existen en la literatura diversos modelos teóricos que descri- ben las conductas de gestión de conflicto (ver Medina, Luque y Cruces, 2005). En general encontramos seis modelos de gestión del conflicto: a) Ignorar la cuestión y acordar seguir en desacuerdo. Esta for- ma de gestión se corresponde con la intención de evitación. y Un ejemplo en el contexto organizacional sería cuando dife- rentes encargados no se ponen de acuerdo en la forma de pre- parar unos informes y cada uno continúa haciéndolos a su for- ma. b) Ceder ante el conflicto haciendo concesiones para llegar a un acuerdo. Se corresponde con la intención de ceder. Un ejemplo, Ca Aspectos generales del conflicto 15 ¿e cuando el tercero tiene el poder de tomar decisiones, es la auto- ridad formal. Se habla de mediación cuando el tercero es un faci- lizador del proceso pero las decisiones las toman las partes en conflicto. Siguiendo el ejemplo anterior, se le podría pedir a una empresa externa que sugiriera el mejor formato de entrega de informes para que los encargados se adaptarse al mismo. pla negociación. La negociación es la estrategia más útil para la gestión del conflicto, es una situación en la que dos o más par- tes interdependientes y con igualdad de poder reconocen diver- gencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo por medio de la negociación (Munduate ef al., 1994). A diferencia de la resolución conjunta de problemas es necesario un proceso de preparación previa, el manejo de abundante información y el conocimiento de las fases de negociación para su óptima gestión en la resolución de conflictos. La negociación es una forma de gestión de conflictos que se corresponde con la intención con- ductual de competición, compromiso y colaboración. La dife- rencia está en que mientras en la competición (negociación com- petitiva) las partes intentarán conseguir sus objetivos a expensas de los objetivos de las otras partes, en el compromiso (negocia- ción mixta) ambas partes reconocen que el acuerdo es más bene- ficioso que la ruptura de las relaciones y están dispuestas a “ceder algo a cambio de algo”, es decir, las partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte y están dispuestas a intercambiar entre sí estos recursos. Finalmente, en la colaboración (negociación integrativa) las par- tes tienen la intención de resolver el conflicto aclarando las dife- rencias en lugar de ceder ante las mismas. Se trata de realizar la mejor distribución de los beneficios entre las partes, buscando soluciones integradoras en las que todos ganen. = Etapa V. Resultados y consecuencias. Los resultados del conflicto sientan las bases para las relaciones futuras entre las partes en con- flicto. Cuando las necesidades básicas no quedan satisfechas, o una de las partes pierde en relación a la otra parte, aparece un poten- cial de conflictos futuros. Por otro lado, si la gestión del conflicto conlleva la satisfacción de los intereses y motivaciones relevantes Gestión positiva del conflicto organizacional 16 es entre las partes, se pueden sentar las bases para unas bue 5 . Na: ciones futuras. En general se suelen nombrar tres tipos d| S rela. € resul i ta. dos posibles: a a) Perder-perder: Cuando ninguna de las partes en Conflicio Ñ sigue sus objetivos, nadie satisface sus necesidades. De este me h- las causas del conflicto permanecen, por lo que es Muy prob o la recurrencia futura de conflictos. Por ejemplo, dos trabaj e res no se ponen de acuerdo sobre quién tendrá las Vcc o- durante el mes de agosto. Ambos presentar 1aZON€s y Ae tos para convencer a la otra parte pero ninguno cede a las led. ciones de la otra parte. Como resultado del desacuerdo y el ali ma de tensión un tercer trabajador será el que disfrute de [ periodo vacacional. b) Ganar-perder: Supone la ganancia para alguna de las Partes que alcanza sus objetivos e intereses, a expensas de la pérdida de la otra parte, que no logra satisfacer sus intereses. Puesto Que el resultado se define en términos de ganadores y perdedores, la probabilidad de nuevos conflictos similares es elevada. El dete- rioro de las relaciones es alto y los deseos de revancha por parte de los perdedores suelen aparecer con mucha frecuencia, Por ejemplo, cuando en el ejemplo anterior sobre el perio- do vacacional una de las partes amenaza a la otra parte y el temor le hace ceder a la parte contraria. La parte que no ha logrado sus objetivos debido a la presión esperará el momento no sólo de ganar sino además de asegurarse que la otra parte pierda, c) Ganar-ganar: Supone una ganancia para todas las partes ya que todos logran satisfacer, al menos parcialmente, sus intereses. Sin embargo, existen diversos grados de consecución de los intere- ses ya que los beneficios obtenidos por cada una de las partes pueden variar desde la satisfacción de necesidades mínimas has ta su satisfacción completa. Este Un ejemplo de estos resultados lo podemos apreciar en la siguiente situación: dos compañeros se enfrentan por la distribución de las PO del despacho. Ambos quieren ocupar la mesa que hay junto a Ñ La 7 na. Tras una larga discusión optan por cambiar la distribución dela del conflicto organizacional 18 Gestión positiva ) La clarificación y elaboración de la propia posición pay, ha %” defendible y convincente, Los conflictos bien aborda Es un incremento y elaboración más rica de la infor Cerla mn Pueden, 1 vara Pacto si no existe este proceso. bs h) Puede conducir a la confianza entre las partes haciendo 0 las semejanzas. Cuando como resultado del Aromamic cal conflicto las partes pueden descubrir todos los PUNtOS Com e n €s les unen. Que ¿) Fomenta el reconocimiento de la legitimidad de] Otro, Si q] is Sie flicto se ha dirigido óptimamente, las partes Podrán des, Cop. ] . 4 si existen otros puntos de vista o maneras diferentes de ADordar Que situación. Una En cuando a las consecuencias disfuncionales del conflicto en e texto organizacional, estas aparecen cuando: DN 4) Se genera una actitud hostil que incrementa las diferencias Entre las partes y disminuye la percepción de similitudes. 6) La tensión, el estrés, la frustración y/o la hostilidad entre las partes en conflicto genera actitudes defensivas. c) Disminuye la comunicación y se torna más agresiva. d) Disminuye el rendimiento y la satisfacción, reduciendo la colabo- ración y cohesión o produciendo bloqueos de la actividad. e) Existe distorsión de los objetivos de tal forma que se subordinan las metas generales a las luchas internas entre las partes. /) Se produce una paralización en el funcionamiento del grupo. g) Se pone en peligro la supervivencia del grupo. h) Se originan respuestas estercotipadas que influyen en contra de los objetivos grupales. 14) Principales aplicaciones O PD HAS El análisis del proceso de conflicto es una herramienta de gestión. hr hemos visto, no sólo es importante conocer sus posibles fuentes Po lés para hacer una labor de prevención, también es importante ría cogniciones y emociones de las partes implicadas debido a su influe Aspectos generales del conflicto 19 en el curso € intensidad del conflicto. Además, hemos podido observar cómo las intenciones conductuales y la conducta realizada para enfrentar- se al conflicto pueden tener desajustes con Importantes consecuencias para la evolución del conflicto. En este apartado, vamos a centrarnos en las prin- cipales aplicaciones dentro del ámbito organizacional ya que el ámbito o nivel en el que se origine el conflicto tiene consecuencias importantes para la organización (Thomas, 1992). Así, podemos diferenciar entre conflic- co intraindividual, interpersonal, intergrupal e interorganizacional (Rahim y Bonota, 1979: Schermerhorn, 1989). Aunque estos niveles no son nece- sariamente excluyentes entre sí, ya que un conflicto interorganizacional puede también ser o convertirse en intergrupal o interpersonal e incluso intraindividual, vamos a analizarlos de forma separada para una mejor com- prensión de los mismos. a) Conflicto intrapersonal o conflicto interno del individuo. Una per- sona tiene que elegir entre dos alternativas excluyentes, de modo que existe una oposición entre ambas. Así, por ejemplo, un empleado recibe demandas de trabajo que están en contradicción, es decir, exis- ten incompatibilidades dentro un mismo rol o de roles distintos. También puede darse cuando la persona persigue objetivos diver- gentes con los de la organización o no sabe qué actividades tiene que realizar para el logro de los objetivos organizacionales. Las con- secuencias de este tipo de conflicto en el contexto organizacional son los denominados “conflicto de rol” y “ambigiiedad de rol”. El “conflicto de rol” implica que existe discrepancia entre las activida- des que un miembro de la organización debe realizar según su rol laboral y las demandas o exigencias del puesto que ocupa. La “ambi- giiedad de rol” aparece cuando la persona percibe incertidumbre respecto a su rol laboral, no sabe qué se espera de ella o no tiene sufi- ciente información respecto al desempeño de su rol. b) Conflicto interpersonal o entre individuos. Conlleva la oposición de intereses entre personas en el seno de un grupo o una organiza- ción. Ocurre cuando diferentes componentes del grupo tienen nece- sidades y demandas enfrentadas que no pueden realizarse de forma simultánea. También puede darse entre individuos de la misma orga- nización por las diferencias de responsabilidad o por las presiones relacionadas con sus roles, el más común es el que suele suscitarse Aspectos generales del conflicto 21 entre trabajadores que dependen unos de otros para la realización de sus tareas. c) Conflicto intergrupal o entre grupos. El enfrentamiento se produ- ce debido a las necesidades contrapuestas de dos o más erupos en la organización (por ejemplo, entre departamentos o secciones) de modo que no se puede satisfacer al mismo tiempo los intereses de los grupos. Este tipo de conflicto es bastante habitual en las orga- nizaciones actuales debido, sobre todo, a la diferenciación departa- mental y la escasez de recursos. Una situación muy frecuente de este conflicto aparece cuando dos departamentos disputan por una asig- nación presupuestaria limitada o cuando el comité de empresa nego- cia con la dirección una mejora salarial. d) Conflicto interorganizacional entre dos o más organizaciones. Es un conflicto habitual en un entorno dinámico y competitivo con fuertes demandas en el mercado y la competencia de recursos mate- riales y humanos. Ocurre cuando existen intereses contrapuestos entre organizaciones distintas como pueden ser una empresa y los sindicatos, instituciones legislativas y organizaciones que deben aca- tar las leyes elaboradas por las primeras, o entre organizaciones con los mismos intereses con recursos limitados. AAA Preguntas de autoevaluación 1. Cuando hay una oposición de intereses entre personas en el seno de un grupo o una organización, se trata de: a) Un conflicto interpersonal b) Un conflicto intergrupal c) Un conflicto intrapersonal a) Un conflicto de intereses e) Un conflicto interorganizacional 0008 2. En el proceso de conflicto, a la toma de conciencia del conflic- to, que permite que la persona haga una interpretación de la situación, de las acciones y los intereses de la otra parte, se deno- mina: O. a) Intenciones conductuales Ub) Gestión del conflicto 22 Esti sestión positiva del contlicto organizacional El L1 [) 10) Porsonalización del conflicto 11 (1) Estrategia Intrapersonal €) Antecedentes del conflicto n la gestión del conflicto, la resolución conjunta de problemas se corresponde con: M l L) Ml 0 a) La Intención de codor b) La intención de compromiso o de colaboración Cc) La intención conductual do competición d) La intención de evitación e) La intención conductual de normalización - Entre las principales consecuencias funcionales del conflicto en el contexto organizacional podemos encontrar: 1) [J 0 0) la) a) Se originan respuestas ostoreotipadas b) El reconocimiento del liderazgo c) La subordinación de las motas generales a las particula- res d) La disminución de la porcepción de similitudes e) El incremento de la creatividad