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a A rotos $ Veparación: ADA «preparación Alonso od IA Belerencia teórica DA PAS PIS As de Sri ¿ADS Mie esa eros haci ds desa ec z - José Emilio Navas López Universidad Complutense de Madrid Luis Ángel Guerras Martín Universidad Rey Juan Carlos AAA da TT a es A ARE LÍA ALE e EL boa, o e rte o Ea Ea sara c eS ag iR Sen ode LIA ooo ES RSE bs tan NTE Orta aa ION TEE ea a oO Ia R ER Cotidod A O o E ion o ear da A 0 ds ai ae DADA DC L iio de o AA econ E Acad CI rGn SiO e edite a a A A La IEN E E 0 Se $ LR pS E 50: : es 08 E : E a a do A E a ON econ ea iZacia! A AA A AAA a ada a o a Sa iD eo oo Eo cod ASAS, RIAL, RITA E Era ee Soda paisa cacon ntedración vetical y reestiual O A AA INTRODUCCIÓN: ORIGEN DE LA EMPRESA El Grupo Cortefiel tiene su orígen en una pequeña mercería que abrió en Madrid Felipe García Quirós a finales del siglo XIX. Poco después, sus descendientes crearon la firma Hijos de García Quirós que, a finales de los años cuarenta, lanzó al mercado la marca Cortefiel. En 1976, la empresa toma el nombre de su marca para su nueva denominación social, creándose la empresa Cortefiel (Bowacne y Cerviño, 1997: 166-168). Su objeto social es la fabricación, compraventa de toda clase de hilados, tejidos y confecciones y cualquier clase de comercio o industria relacionados con los objetivos anteriores, basta 2005, era una empresa de capital netamente español y estructura familiar, en la que la familia Hinojosa poseía la mayoría del ca- pital, aunque participaban otros socios, todos ellos españoles. Sin embargo, en mayo de 2005, el fondo de capital riesgo británico CVC lanzó una oferta de compra (OPA) sobre el total de los títulos de Cortefiel a un precio de 17,9 euros por acción (con un 12% de prima sobre la última cotización) lo cual suponía una valoración de la empresa de 1,400 millones de euros. Al mes siguiente, otros dos fondos, PAI y Permira lanzaron una «contraopa» elevando la oferta a 18,4 euros por acción. La situación de conflicto se resolvió en el mes de julio mediante un acuerdo de los tres fondos para repartirse el capital social, manteniéndose el precio de 18,4 euros, por lo que la valoración final de le empresa fue de 1.440 millones de euros. Esta propuesta tuvo éxito, ya que se hicieron con el 87% del capital, con lo que la empresa perdía su carácter español y familiar. A finales de 2005, los nuevos propietarios lanzaron otra oferta de exclu- sión de la cotización bursátil sobre el 13% del capital social no controlado, al mismo precio que la última OPA. Sin embargo, a esta oferta no acudió el 9% del capital, a pesar de quedarse sin liquidez en el mercado, cuando en operaciones similares la tasa de desestimiento suele rondar entre el 2 y el 3%. Este hecho se interpretó como una apuesta del mercado por la re- valorización de los títulos. Los nuevos propietarios anunciaron su intención de permanecer sólo temporalmente en la empresa, fijíndose un plazo de salida entre tres y diez años. En su devenir his órico, tras una grave crisis sufrida a finales de los años setenta y principio de los ochenta, en los que decayó la moda de la elegancia en el vestir, la empresa ha sabido reponerse adaptándose mejor a los nuevos tiempos, lo que le ha reconducido a un nuevo proceso de crecimiento, como se observa en la figura 21.1. A principios de 2008, el grupo estaba compuesto por cinco cadenas, de las cuales Cortefiel seguía 4 ] 4 | 1 siendo la marca más importante ya que aportaba aproximadamente el 40% de la facturación total, seguida de Springfield (33%) y Women's Setrel (15%). El resto se lo repartían Milano y Pedro del Hierro. AS Ventas Resultados Plantilta Tiendas 1992 278,9 21,7 3,242 1633 1994 301,9 26,8 3.992 238 | 1996 413,6 25,0 4,720 356 1998 514,2 34,9 5,260 425 2000 ! 674,6 50,4 8.404 567 2002 846,0 20,5 7.936 788 2004 971,3 82,2 8,587 863 2006 1.040,5 104,2 8.616 1,255 ¡ ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA DE LA DISTRIBUCIÓN TEXTIL La industria en la que se encuadra la actividad principal de la empresa es la de distribución de productos textiles. Esta forma de distribución ha ido cambiando en las últimas décadas donde ha perdido fuerza la tienda tradicional en la que se vendían productos de distintas marcas frente a las cadenas especializadas como Zara, Benetton, Mango, etc., y la veata en hipermercados, como se observa en la figura 21.2. También es de destacar en los últimos años la aparición de tiendas de ventas de bajo coste. La industria ha ido ganando en importancia en los últimos años dentro dle las preferencias de gasto de los consumidores españoles ya que el gas- to en ropa llegó a situarse en 2006 en tercer lugar (10%) del presupuesto familiar, sólo superado por la vivienda (32%) y la alimentación (25%), igualado al gasto sanitario y superior al de tra: (8%) y ocio (7%) sporte y comunicaciones Por otra parte, es una industria con numerosos huecos de mercado, en el que las posibilidades de segmentación e identificación de nichos de mer- IAENASBRE Casos de Dirección Estratégica de la Empresa d) Poder negociador de los clientes —El cliente habitual es el consumidor final, con un tamaño y volumen de compra muy pequeño, estando escasamente organizado para de- fender sus intereses. ión —Al ser el cliente el consumidor final, el único riesgo de integ es que éste se confeccionara su propia ropa, costumbre desapareciendo con el tiempo. hacia atrás que ha ido c: —No existe prácticamente riesgo de cobro, pues la mayoría de las ventas son al contado. — Cambios significativos en los hábitos de compra de los consumidores por cambios demográficos, de estilos de vida, culturales o tecnoiógi- cos, que implican cambios en la demanda de productos. —Al ser muy numerosos los oferentes en la industria, el cliente puede elegir el establecimiento que quiera para comprar, sin costes de came bio de proveedor. e) Poder negociador de los proveedores —Los fabricantes de productos textiles son muy numerosos y, en gene- ral, de reducida dimensión. —En muchos casos, los mismos distribuidores realizan también activi- dades de fabricación, por lo que sólo parcialmente deben acudir a los proveedores. —Para los proveedores, en particular, las cadenas de distribución, los grandes almacenes y los hipermercados son clientes importantes por el volumen de pedidos que les puedan demandar. —Los productos que venden los proveedores son almacenables y no perecederos (salvo la consideración de la moda), en su mavoría —Los proveedores no plantean una importante amenaza de integración adelante respecto de los distribuidores. ha 4 Caso 21 » Cortefiel, distribución textil con marca ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA Para hacer frente a este entorno competitivo, el Grupo Cortefiel cuenta con una serie de fortalezas que lo han llevado a una importante posición competitiva en el mercado. A pesar de estar en una industria madura, la empresa ha conseguido en los últimos años un proceso de crecimiento significativo, que va a intentar mantener de cara al futuro. Los aspectos más relevantes del análisis interno de la empresa aparecen a continuación. Política de costes: Para reducir los costes internos de aprovisionamien- to, Cortefiel ha seguido una política de integración vertical hacia ate con proveedores (que analizaremos más adelante) que le ¡le ficar parte de los productos que distribuye y hacerlo en países menos desarrollados donde el coste de fabricación es más reducido. E política también se hace extensible al aprovisionamiento de materias primas para la fabricación en el exterior. El complemento en la reducción de costes viene de la reducción de inventarios, para ajustarlos a la dernanda real. Política financiera: La política de control de costes se completa con la actuación cn el ámbito financiero, donde ha conseguido que una parte importante de su pasivo sean Fondos Propios, mientras que el resto son proveedores y acteedores a corto plazo, por lo que sus costes financieros son reducidos. Sin embargo, los resultados del Grupo en los primeros años de 2000 experimentaron un fuerte descenso respecto de los años anteriores. Por otro lado, en junio de 1994, se produce su salida a Bolsa, con una oferta pública de venta de acciones del 23% del capital social, provenien- tes de su autocartera y de socios mayoritarios, Fue la primera empresa de distribución no alimenticia que cotizó en la Bolsa española. Con el cambio de propiedad, se produjo la exclusión de cotización en marzo de 2006. Paralelamente a la salida de Bolsa. Cortefiel puso en venta un lote de 43 inmuebles considerados no estratégicos, situados tanto en España como en diversos países europeos para financiar la futura expansión previs la venta se hizo a mediados de 2006 a Genéral Electric Real Estate, la división inmobiliaria de General Electric, por un importe cercano a los 320 millones de euros Posición en el mercado: Aunque la industria tiene un alto nivel de competencia por el elevado número de empresas actuantes, Cortefiel tiene una razonable posición dentro de la misma debido a una buena diferen- Casos de Dirección Estratégica de la Empresa Poder con clientes: En lo referente al territorio nacional, la empre cuenta con una importante red de puntos de venta propios simados en las principales ciudades del país y, generalmente, en ubicaciones céntricas, que le hacen llegar fácilmente a sus clientes. Éstos son normalmente con- sumidores finales que, además, pagan al contado. Poder con proveedores: Debido a su tamaño y a la posición en el mercado, tiene una importante fuerza con los fabricantes hasta el punto de poder traspasarles una parte de sus cargas financieras, Tecnología: La inversión en tecnología es significativa, por la presión para reducir cos en aspectos como mejora del diseño, el aprovisiona- miento, la distribución, la gestión de almacenes y el surtido de tiendas, Política comercial: Cortefiel trata de vender buenos productos a unos precios asequibles. Además, tienen una buena política de descuentos sobre ventas, aunque, por lo general, utiliza las mismas técnicas de ven= tas que cualquier empresa de su industria. Los gastos de publicidad son normales para el tamaño de la empresa, siendo los mayores gastos en los períodos de rebajas. Es significativa la política habitual de adelantar los períodos de rebajas con respecto al resto de los competidores, Ha crea- do la tarjeta del Club Cortefiel con la que se dan facilidades de compra, como aplazamiento del pago sin intereses, descuentos, etc, así como un servicio de atención al cliente cuyo funcionamiento se es potenciando intensamente Como consecuencia de estas competencias, la estrategia competitiva del Grupo Cortefiel se ha basado tradicionalmente en conseguir una buena posición en la industria de la distribución de productos textiles a través de un proceso de creación de imagen de marca —que ofrezca una seguridad de calidad—, combinada con una política de precios moderados que au- menta el atractivo de sus productos. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO 21.4.1. El campo de actividad: diferenciación entre segmentos Para atender al conjunto de la industria en la que actúa, el Grupo Cortefiel ha seguido una estrategia de diferenciación entre segmentos es tratégicos tratando de proporcionar una oferta específica para las distintas novovidadess de vn ie da vene cormmentas En osado ns dr llas hh trado Caso 21 » Cortefiel, distribución textil con marca E de posicionarse con la creación de una marca diferente adaptada a los gus- tos de los clientes. Las actuaciones más relevantes en este campo son: 3) Fortalecimiento de la cadena original de tiendas de la marca Cortefiel, 4 con la gama habitual del sector textil para señora y caballero, Además de las colecciones de diseño propio, se empezaron a comercializar grandes firmas internacionales como Pedro del Hierro, Ralph Lau- ren, Yves Saint Laurent y Guido Pellegrini. La compra de Yves Saint Laurent por Gucci en 2001 rompió la línea de colaboración con esta marca Creación, a partir de 1984, de la cadena de tiendas Milano, clecticacia exclusivamente a ropa de vestir de caballero, destinada principalmen- te para el hombre joven y el ejecutivo, con la cual pretendía ofrecer ropa de calidad a precios inferiores a la media del segmento Cambio comercial. a partir de 1988, de antiguas marcas que pasaron a denominarse Springfield, para la comercialización de ropa juvenil y sport para hombte, también a precio reducido. El lanzamiento de esta marca supuso un importante esfuerzo publicitario para intentar asen- tarse en el mercado, Springfield ha conseguido un éxito significativo. muy superior al esperado, siendo actualmente la principal marca del grupo en Cuanto a su actuación internacional. A principios de 2006, se planteó el lanzamiento de la [nea femenina de esta marca. para competir mejor con las cadenas del grupo Inditex, especializadas en ropa femenina (Zara, Bershka, Stradivarius) Adquisición en 1985 a Pepe Barroso del 50% de Don Algodón. que di- señaba y distribuía la colección «Don Algodón» mediante la explotación dle las tiendas en régimen de franquicia, Don Algodón vende ropa fe- menina juvenil a precios entre moderados y altos. Posteriormente, inició la adaptación de esta filosofía al público masculino. Sin embargo, en el otoño de 2002 llegó a un acuerdo por el cual Cortefiel vendía su parti- cipación del 50% y cedía la gestión de la marca y de las franquicias a su fundador. Don Algodón tenía en aquel momento 81 establecimientos en España y Esta actuación se interpretó corao un intento de concentrar sus esfuerzos en la gestión y comercialización de sus propias marcas. 33 en el exterior y facturaba unos 17 millones de euros, Lanzamiento, a finales de 1993, de Women's Secret dedicado a la len- cería femenina, corsetería, regalos y complementos de aseo, con un concepto de producto exclusivo y precios inferiores a la competencie Estas tiendas se instalan como boutiques independientes en centros Corefiel a en mevwns locales OLE ASUS US SE LoNaRyILa US la Linpisoa Caso 21 » Cortefiel, distribución textil con marca “s0% drogue, moda, librería y jovería. Esta nueva empresa absorbe las tiendas de FB y empieza a comercializar los productos bajo la marca; Douglas. A finales de 2005, el grupo alemán se hace con el 100% de: la empresa conjunta. implantación de sus prendas en dichos mercados comando con el apoyo de una empresa ya establecida y con cierto prestigio dentro del Reino Unido. Sin embargo, los malos resultados alcanzados en los últimos años de la alianza le hicieron abandonarla en abril de 1999, mediante la venta de su participación a la propia fiema británica, ¿Este hecho se justificó desde la propia empresa como un intento de concentrarse en la gestión de sus marcas propias. 2) En febrero de 1999, para abrir nuevos canales de distribución, junto a Tabacalera (posteriormente Altadis) la sociedad conjuntas pertienda Vía Plus, para diseñar una gran red de terminales. de.xer electrónicos, similares alo. ljeros automáticos de las entidades, fin cieras. Estos terminales, situados en tiendas, supermercados, ésta 9 estaciones de servicio, daban acceso no sólo a los productos: dé: Empresa, sino a otros muchos como libros, música, telefonía: o jes. Los artículos eran servidos a domicilio en plazos no. supe a siete días, Esta actividad se amplió meses después a la vent Internet, para lo que hubo que hacer una inversión de 12 millones de euros. ES A través de Don Algodón comenzó una fase de expansión internacio- nal para la comercialización de su Íínea de productos, que le llevó a disponer de un buen número de tiendas en el extranjero, todas ellas en régimen de franquicia. Para Cortefiel, esta línea se cortó en 2002 con la venta de su participación en Don Algodón, antes citada 2 En 1994, Cortefiel adquirió la cadena francesa de distribución Old River, especializada en ropa de caballero, Old River tenía presencia en Francia principalmente, aunque también poseía una extensa red de franquicias en Austria, México, Líbano, Suiza, Portugal, Italia y Bélgica. También esta cadena fue vendida en 1998, a un grupo de inversores belgas, jusúficándose la venta por la falta de buenos resultados y la consideración no estratégica de la cadena en el mercado franc donde se pretendía potenciar la marca Springfield Sin embargo, Vía Plus no consiguió obtener las rentabilidades peradas en los plazos previstos por lo que se decidió poner: fp. Aventura ca 2002, tras la negativa de los socios (Cortefiel 25%, Alt; 75%) a una nueva ampliación. La liquidación de Vía Plus supuso» provisión de 3,8 millones de euros, que mermó considerablemt los resultados de ese año. A:pesar del relativo fracaso de estas Operaciones, la apuesta internacio de la empresa ha sido importante y especialmente potenciada a partir lla llegada de los nuevos propietarios en 2005. En aquel año, se diseñó il plan estratégico que tenía por objetivo duplicar el número de tiendas disponibles en ese momento hasta alcanzar los 2.000 puntos de venta a finales de la década, perseverando en su política de internacionalización y dedicando especial atención a los mercados chino, indio y ruso en los que se; pretendía llegar a un importante número de tiendas en los siguientes OS. Ls A principios de 2003, Cortefiel inició una experiencia pilote pa; entrar en el negocio de los artículos para el hogar con la marcas Home, con la que se pretendía comercializar sábanas, toallas: 1h. telerías y otros artículos para la casa. Esta experiencía imitaba- la: grupo Inditex con Zara Home. Sin embargo, la prueba no result se abandonó al año siguiente 21.4.4. Estrategia de internacionalización Cortefiel apostó desde finales de los años ochenta por la internacio vación de fa empresa, cambiando la actitud de los años precedente centrados exclusivamente en el ámbito nacional. Sin embargo, esta nicy: apuesta no impidió ciertas operaciones fallidas como las siguientes: Como resultado parcial de la aplicación del plan estratégico, la figura 13 muestra la distribución espacial Y por cadenas de los puntos de venta ue el grupo tenía a principios de 2008. Como se puede observar estaba resente en 49 países, siendo Springfield y Women's Secret las cadenas más internacionalizades radicadas en cuatro continentes, 1) Asociación en 1989 con la cadena de distribución británica Marlos and: Spencer para la implantación de cesta última en el mercado español; Cortefiel participaba en el 20% de la filial española de Marks añ Spencer. Como contrapartida, existía un acuerdo entre ambas socié: dades por el cual Cortefiel podría exportar productos fabricados pon las empresas de su grupo a los mercados anglosajones e intentar la Tradicionalmente, Cortefiel había seguido una política de tiendas propias para su estrategia de desarrollo, tanto en España como en el extranjero. Sin embargo, esta política fue cambiando en los últimos años acudiendo * alternativamente al régimen de franquicia, sobre todo para la expansión ional, lo que le hizo pasar de 185 tiendas franquiciadas en 2004 interna A AUREA RO ri 0 AS España Eras y | América) [Mts y Oe Asia(4) Total Cortefiel 226 56; - 5 í 3 290 Springlieta 261 292 25 36 24 638 Women's Secret 211 127 44 42 34 458 Milano 12 8 - - - 20 [Pedro del Hierro | 19 1 - 2 1 23 [Total 72 484 69 | 86 62 1.429 | (1) 26 países. (2) Bermudas, Chile, México, Panamá, Perú y Venezuela (6) Marruecos, Arabia Saudi, Emiratos Árabes, Egipto, Jordania, Kuwait, Líbano, Omán y Qatar. (4) Corea del Sur, Fipinas, India, Indonesta, Maiasia, Singapur y Talwan. Fuente: www.grupocortefiel.es (17,2% del total de tiendas) a 312, en febrero de 2007, lo que representaba casi un 25% del total de puntos de venta disponibles. Recurrir al sistema de franquicia permitió una aceleración de su ritmo de crecimiento que sólo en 2007, superar la barrera de 200 nuevos establecimientos cadenas Cortefiel y Pedro del Hierro posibilit abiertos en el año, e incorporar | a dicha estrategia La gestión directa se realiza fundamentalmente en Europa, mientras que la franquicia es el vehículo de expansión en el resto de los países. En los mercados donde el Grupo gestiona sus propias operaciones, el director de cada país es el principal facilitador de la expansión de las marcas y recibe el apoyo de los servicios centrales para implantar la estrategia comercial y de marca de cada cadena. En el modelo de franquicia, el Grupo trabaja con grandes compañías o máster franquiciados con experiencia en distribución textil, estableciendo un sistema de Soporte continuo en el modelo de im- plantación y comunicación de la marca que incorpora decoración, surtido, presentación visual de los productos y todo aquello que colabore 4 que cada tienda o punto de venta mantenga una fuerte identidad de marca y contribuya al éxito de la compañía y del franquiciado. Caso 21 » Cortefiel, distribución textil con marca 36: 1, Determine al atractivo de la industria en la que opera Cortefiel a partir de las características más relevantes que la definen, ES Identifique y valore las principales fortalezas y debilidades de la empresa, 3. identifique el campo de actividad de Cortefiel, tanto en lo que se refiere al ámbito como a la diferenciación entre segmentos estratégicos. ES . Identifique la estrategia de desarrollo llevada a cabo por la empresa tanto respecto a la dirección del desarrollo como al método de desarrollo. 5. Analice la estrategia de internacionalización respecto a la elección de los países de destino y la forma de entrada en esos países. BIBLIOGRAFÍA EA AAA RO O E A Er BONACHE, J.; CERVIÑO, 3. (1997): «Cortefiel: Un proceso internacional de innovación y aprendizaje organizativo», en J.J. Durán (ed): Multi- nacionales Españolas U. Nuevas Experiencias de internacionalización, Pirámide, Madrid, pp. 163-215. FUENTES DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA E TE — Memoria de Sostenibilidad 2006 Páginas web de interés RA AA ARA ARCA * Asociación Empresarial de Comercio Textil y Complementos (ACOTEX): WWW.acotex.org ? Grupo Cortefiel: wwnw.grupocortefiel.es * Cortefiel: www.cortefiel.com * Milano: www.nilanoman.com O: www.pedrodelhierro.com * Springficid: www.spf.com * Women Secret: www.womensecret.com 
