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Tema 6a: El liderazgo en las organizaciones
1. Introducción
La definición clásica de liderazgo es un “proceso de influencia entre el líder y sus seguidores que tiene por fin conseguir las metas de un grupo” (Hollander, 1985). Podemos encontrar cuatro componentes:
• Proceso: Nadie es líder automáticamente, hay un proceso para llegar al liderazgo.
• Fenómeno intragrupal: Debe haber un grupo.
• Metas grupales
• Influencia: Ser capaz de cambiar la conducta de alguien más, pero debe ir destinado a la meta
del grupo (por ejemplo, Hitler fue un buen líder para el partido nazi).
En primer lugar vemos las diferencias entre poder y liderazgo.
• Poder: Controlar lo que otra persona quiere. Siempre implica control, pero no siempre se buscan
objetivos grupales.
• Liderazgo: No es necesario que controle algo, pero siempre guía hacia las metas grupales.
¿Se puede enseñar a la persona a ser un buen líder? Se necesita carisma.
Se encuentran cuatro etapas en el estudio del liderazgo:
Etapa Enfoque Estudio Hasta 1940 Rasgo Personalidad 40 - 60 Estilos de Liderazgo Conductas 60 - 80 Contingencia El Entorno 80 - actualidad Nuevo Liderazgo Capacidad Motivadora, Carisma, etc.
Hasta 1940 se encuentra vigente un estilo de rasgo (personalidad), en las que ciertas diferencias individuales hacen a la persona ser mejor líder que los demás. Se hizo un experimento en el que la gente tendía a percibir la cara cuadrada como un signo de competencia. A partir de ciertos grupo de rasgos de una persona se puede inferir su competencia. El tamaño de este efecto es muy pequeño.
Los rasgos a los que nos referimos aquí son el compromiso, la extraversión, el carisma, la seguridad en uno mismo y la empatía. El análisis de Stogdill muestra la ruptura de enfoque de rasgos.
De 1940 a 1960 muestra un cambio hacia un enfoque de estilos de liderazgo, de estilo más conductual.
2. Enfoque de rasgo
House y Aditya (1997) crean un metaanálisis donde encuentran ciertas diferencias individuales como el deseo y la capacidad para ser líder. Hay cuatro rasgos que predicen el liderazgo:
• Autoconfianza
• Energía
• Inteligencia
• Motivación de logro
Estos rasgos predicen el liderazgo, pero se tienen que adecuar a la situación, es decir, tienen que poder ser expresados. El tamaño del efecto es muy pequeño.
3. Enfoque de los estilos de liderazgo
LÍDER ESTILO
AUTOCRÁTICO
LÍDER ESTILO DEMOCRÁTICO “LAISSEZ-FAIRE”
- Enfatiza la distancia social
- Determina el trabajo a realizar
- Controla cómo se hace el trabajo
- Trata de no enfatizar la distancia social
- Hace que el trabajo se someta a la aprobación del grupo
- Permite que se decida decidan sobre la división de tareas.
- Da a los miembros del grupo completa libertad de acción.
- No participa en las actividades del grupo.
Líder Autoritario Líder autorizado Líder pasivo
Kurt Lewin hizo un estudio donde a unos niños se les ponía un líder y se observa que:
• El líder democrático favorece la eficacia y la satisfacción.
• El líder autoritario favorece la hostilidad, la sumisión al líder y una menor cooperación.
El mejor estilo desde el enfoque de estilos de liderazgo es el democrático, en el autoritario los niños en cuanto se iban los líderes no trabajaban.
La perspectiva de Lewin dio lugar a tres escuelas que proponen que existen dos dimensiones generales (orientación hacia la meta y orientación hacia las relaciones). De la mano de estas escuelas nace el enfoque de Ohio, el enfoque de Michigan y el modelo de Grid Gerencial.
• Orientación hacia la tarea: en qué medida el líder se preocupa por cumplir objetivos.
• Orientación hacia las relaciones: cuánto le preocupan al líder las personas.
No son continuos, sino dos dimensiones diferentes (se pueden combinar sus extremos entre sí).
El liderazgo es una conducta que se puede enseñar, moldear, modelar…
Modelo de Grid (rejilla) Gerencial
• Madurez baja (M1): Imposición (autocrático).
• Madurez M2: Convencimiento (democrático)
• Madurez M3: Participación (transformador)
• Madurez M4: Delegación, no hacer nada (burocrático)
Se debe enseñar a ser autoritario y democrático. El líder debe tener un comportamiento versátil. Debe entender al grupo y saber qué opción tomar. La madurez evoluciona con el paso del tiempo.
4. Nuevas perspectivas
4.1. Liderazgo e identidad social
Todos los grupos tienen un prototipo. El líder va a ser el que se parezca más al prototipo. Da igual cómo se comporte el líder prototípico, se va a valorar siempre bien. Aquí deja de ser relevante que se favorezca a la persona o que no.
Experimento de Platow y van Knippenberg (2001) Prototipicidad baja Se favorece al endogrupo Prototipicidad media Justicia Prototipicidad alta Se favorece al exogrupo
A los participantes se les pide que hagan una lista con características prototípicas del líder de un grupo al que pertenecen (pongamos como ejemplo estudiantes de psicología) y otra con las de otro grupo al que no se pertenece (estudiantes de económicas). Se hacen dos perfiles y pasado un tiempo se exponen las características de un líder prototípico (primera condición experimental), la descripción de un psicólogo que tiene las características de un líder que no tiene nada que ver con el prototípico (segunda condición experimental) y finalmente uno que tiene características a medias (tercera condición experimental). Se crea una condición manipulada, dentro de cada condición experimental, que es dar dinero. En la primera subcondición, la persona da 150 euros a su grupo y 50 al otro, en otra se reparte equitativamente y en otra se favorece al otro grupo en vez de al propio. Si se le pregunta a la persona cuál es mejor líder se dirá que es la persona que ha favorecido a su propio grupo.
Si el líder es prototípico se le valora bien haga lo que haga, mientras que si es poco prototípico siempre se la valorará mal. Lo importante de un líder aquí entonces no es lo que haga, sino que sea prototípico.
El efecto de la “oveja negra” muestra que cuando un miembro del grupo hace algo mal se le valora peor que si lo hiciese alguien del exogrupo.
Hay tres grandes teorías sobre el liderazgo:
• De rasgos: Basada en la personalidad.
• Estilos de liderazgo: Basadas en el aprendizaje.
• Situacional o contingente: basada en el contexto.
Para ser un extraordinario líder se tienen que reunir varias características como la capacidad motivadora, el carisma…
4.2. Liderazgo transformacional
Si se quiere ser un buen líder basta con ser un líder transaccional (bueno en todos los contextos), que intercambia recompensas. Una recompensa es contingente cuando el trabajador hace algo bueno y se le recompensa por ello. Cuando hace algo mal se le dice que no está bien. Existe retroalimentación.
Ahora, se puede ser un superlíder, un líder muy bueno, un líder transformacional que con sus ideas logra cambiar las metas del grupo. Presenta cuatro dimensiones:
• Carisma: Se ve como un referente, como una persona sacrificada.
• Inspiración: Transforma las ideas de los seguidores. Se la considera la varible más importante
• Estimación intelectual: Esta dimensión, por ejemplo, no la cumple el líder de una secta. Este líder
hace elegir, consigue que se vea el problema desde diferentes puntos de vista. Hace pensar.
• Consideración individualizada: Conoce a cada persona, y a cada persona la trata de una manera.
Para el líder transformacional es importante individualizar a sus seguidores (tratarlos como individuos), mientras que para el prototípico no. Dado que el liderazgo de éste último viene por su membesía grupal, necesita que los individuos se encuentren categorizados como miembros de un grupo (recuerda la teoría de la categorización de yo: a veces nos categorizamos como individuos a veces como miembros de un grupo). Si los trata como individuos, entonces este tipo de liderazgo pierde su efecto sobre los seguidores.
Se puede modificar a un líder transaccional, pero es más difícil hacer al líder transformacional.
4.3. Liderazgo auténtico
Esta es la teoría más nueva. Dice que se puede ser un superlíder pero que para ello no es necesario ser un superhombre o una supermujer. No hace falta que sea un gran orador o un gran inspirador, basta con que la persona se muestre como es, que sea ético. Si se es malo en alguna de las conductas de líder transformacional, se tiene que aceptar y decirlo a los seguidores. Hay que ser auténtico. Como características vemos:
• Conciencia en sí mismo: admite errores. Es la variable más importante.
• Transparencia: dice lo que quiere decir, es honesta y no oculta nada.
• Moral internalizada: decide en base a sus valores, que suelen ser valores éticos.
• Procesamiento equilibrado: persona ecuánime que analiza bien los datos y toma decisiones
meditadas.
Si tenemos que ser líderes en un contexto, se elegirá la teoría situacional.
