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TEMA 9. ESTRATEGIAS CON BASE EN LAS CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA
Introducción:
Uno de los criterios que suele afectar de forma significativa las condiciones generales en las que se produce la competencia en una determinada industria y, por tanto, las posibilidades de obtener mayores o menores rentas, suele ser su grado de madurez, es decir, la etapa en la que se encuentra de acuerdo con su ciclo vital. Para identificar este grado de madurez, el modelo de vida cíclica de la industria representa este proceso evolutivo, a partir fundamentalmente de la tasa de crecimiento de la demanda, distinguiendo cuatro etapas: emergente, en crecimiento, madurez y declive.
En la primera etapa la tasa de crecimiento de la demanda es baja. Posteriormente, se suele producir un considerable incremento del crecimiento, hasta alcanzar la saturación del mercado, momento a partir del cual la demanda empieza a decrecer hasta su posible agotamiento final. Las rentabilidades susceptibles de obtenerse en cada fase oscilan entre las negativas al principio, que se van recuperando con el crecimiento de la industria, hasta alcanzar el mayor nivel en la fase de madurez. En el declive, las rentabilidades suelen ser menores o marginales.
En la práctica no es fácil situar una industria en una etapa determinada, ni conocer los momentos de transición entre una y otra. Por ello, conviene analizar las características estructurales que presentan las industrias en cada una de las fases. En cada una de ellas, los factores clave de los que depende la competencia son muy distintos unos de otros. En la fase emergente, el crecimiento de la demanda es bajo, los clientes son pocos y se limitan a aquellos pioneros que se atreven a consumir por primera vez el producto. En la fase de crecimiento, la competencia se intensifica, hasta hacerse muy intensa en la madurez. En el declive, la competencia suele decaer pues, a pesar, de la evolución negativa de la demanda, suelen ser pocas las empresas supervivientes.
Emergente Crecimiento Madurez Declive Tasa de crecimiento de la demanda
Baja Muy alta Moderada o baja
Negativa
Intensidad de la competencia
Baja Creciente Muy intensa Baja
Número de competidores
Pocos Creciente Muchos Pocos
Segmentos Pocos Algunos Muchos Pocos Barreras de entrada
Tecnológicas Efecto experiencia
Reacción competidores establecidos
Sobredimensionamiento
Clientes Pocos/pioneros Creciente Mercado de masas
Pocos
Poder de negociación de clientes
Bajo Bajo Alto Alto
Costes Altos Reducción progresiva
Bajos costes / Eficiencia
Bajos
La clave del despegue de la demanda desde la fase emergente a la de rápido crecimiento depende de los siguientes factores:
• La ventaja relativa que los clientes consideren que tiene el nuevo producto respecto a los anteriores que cubrieran
la misma necesidad.
• El grado en el que el nuevo producto es compatible con las necesidades o valores de los clientes potenciales.
• La dificultad que sientan los nuevos clientes en adoptar el nuevo producto.
• El grado en el que el uso y disfrute del nuevo producto pueda ser visto y apreciado por otros clientes.
A lo largo de la evolución de la industria las empresas deberán ir adaptando sus estrategias a las características de la competencia en cada una de las fases.
En primer lugar, el objetivo de la empresa va cambiando, desde dar a conocer el producto, pasando por el aumento de la producción hasta mantenerse en el mercado cuando la industria madura. Es de destacar la evolución inversa que suelen tener las innovaciones del producto y de proceso a lo largo del ciclo de vida, ya que mientras las primeras alcanzan niveles muy altos en las primeras fases, luego tienden a decaer, siendo sustituidas por innovaciones de proceso. Los recursos financieros necesarios suelen ser altos en las primeras fases, tanto para la introducción del producto como para las inversiones necesarias para ampliar la producción, mientras que posteriormente son menos relevantes una vez conocido el producto.
Características estructurales – ciclo de vida
Emergente Crecimiento Madurez Declive Objetivo Dar a conocer el producto
Aumentos de la producción
Mantener la participación
Mantener/salir
Innovación de producto
Muy alta Alta Moderada o baja Baja
Innovación de proceso
Baja Moderada Alta Baja
Áreas funcionales prioritarias
I+D Producción, marketing
Marketing -
Niveles de producción
Bajos Altos Altos/muy altos Bajos
Recursos financieros
Altos Altos Moderados Bajos
Rentabilidad Negativa Recuperación Alta/decreciente Baja
Cada industria tiene un modelo de vida cíclica especifico, dependiendo de la mayor o menor duración de cada una de las etapas, que, a su vez, depende de la naturaleza de la actividad desarrollada. En este sentido, el patrón evolutivo entre industrias varía considerablemente. Por ejemplo, en muchos productos, principalmente vinculados a la economía digital, los ciclos de vida se están acortando considerablemente, observándose una rápida sustitución de unos productos por otros, en muy cortos espacios de tiempo.
Hay industrias, por el contrario, como alimentación, confección, construcción o transporte, que no parece que puedan entrar nunca en declive, y, en su caso, desaparecer, puesto que atienden a necesidades básicas de los consumidores, que siempre van a existir. Podrán entrar en fases recesivas coyunturales, pero no pueden desaparecer.
Otras industrias pueden experimentar rejuvenecimientos en su ciclo de vida, a través de lo que se conoce como desmaduración industrial, entrando en un nuevo ciclo y/o encadenando varios sucesivos. En este sentido, el ciclo de vida no necesariamente siempre es solo uno, si no que se pueden suceder varios relacionados con la misma actividad. Tal sería el caso de los televisores, que al ir incorporando sucesivas innovaciones han pasado del blanco y negro al
decisiones se adoptan para un periodo temporal relativamente corto, siendo frecuentes las rectificaciones de decisiones anteriores.
Este nivel de incertidumbre constituye una importante barrera de entrada y, además, supone una limitación al acceso a fuentes de financiación.
Como consecuencia de la incertidumbre existente, las industrias emergentes suelen estar acompañadas de una alta inestabilidad asociada con las características propias tanto del entorno como de las empresas que actúan en él. Además de la incertidumbre, otros factores de inestabilidad propios de las industrias emergentes son:
• La novedad es un factor relevante de una industria que atrae a un elevado número de empresas, siempre que no
existan barreras de entrada o ésas se pueden superar. Muchas de estas empresas pueden ser de reciente creación. De esta forma, la incertidumbre fruto de la inexperiencia de las empresas participantes se suma a la incertidumbre propia de una industria emergente, acentuando la inestabilidad de esta.
• Los clientes compran el producto por primera vez , por lo que pueden desconocer sus características básicas, no
tienen experiencia con dicho producto y no existe todavía una fidelidad, por lo que pueden cambiar fácilmente de proveedor. Además, dado que el clientes líder suele ser de renta disponible elevada y gusta de probar productos nuevos, tiene a ser especialmente infiel, lo que suele ser muy perjudicial en los productos de consumo inmediato.
• El interés que para un país pueda tener una determinada industria emergente hace que los poderes públicos
canalicen recursos, en forma de subvenciones, hacia nuevos posibles competidores. Estas subvenciones pueden ayudar a la consolidación de la industria, pero también generan inestabilidad en la medida en que su futuro puede depender de decisiones políticas evidentemente modificables.
Estrategias para industrias emergentes:
A la vista de estas características típicas de las industrias emergentes, las empresas instaladas en ellas tienen como objetivo estratégico:
- Reducir la incertidumbre y la inestabilidad del entorno.
- Consolidación de innovaciones (tecnológicas o no).
Así, las estrategias más adecuadas para las empresas emergentes deben tratar de resolver tres cuestiones:
a) cómo influir en la evolución y configuración futura de la estructura de la industria,
b) cuándo entrar a competir
c) cómo gestionar el riesgo derivado de la incertidumbre.
a) Influencia en la configuración de la industria:
Porter (1982) recomienda, para este tipo de industrias, orientar la actividad de la empresa hacia la configuración futura de la industria naciente. Es decir, la empresa puede intentar fijar las condiciones en las que posteriormente se van a desarrollar las políticas de producto, el enfoque comercial y las políticas de precios, de tal forma que a largo plazo asuma una posición de mayor fortaleza. En la medida en que la empresa sea capaz de influir en este proceso, su posición competitiva futura se verá favorecida.
La consolidación y configuración de la industria depende de su tamaño potencial, de su tasa de crecimiento prevista, de la tecnología dominante, de los canales de distribución que surjan y de los posibles competidores que aparezcan. En este sentido, las estrategias de cooperación entre competidores suelen ser habituales en las industrias emergentes:
- Ya que se consigue con mayor facilidad la consolidación de la industria en su conjunto
- se influye con mayor poder en su configuración futura, creando nuevas barreras de entrada.
Cuando la industria ha surgido de una innovación tecnológica, es especialmente importante para la empresa perfeccionar la tecnología y tratar de convertirla en el estándar dominante en el futuro.
b) Momento de entrar a competir:
El tiempo es probablemente uno de los factores más críticos para la formulación estratégica en industrias emergentes, especialmente en lo que se refiere al momento adecuado para entrar en la industria.
La cuestión principal es decidir si se tiene vocación de líder o de seguidor en el mercado. El líder tendrá la ventaja de ser el primero, pero también soportará un mayor nivel de riesgo y los costes de ser el pionero.
El ingreso precoz es apropiado cuando existen las siguientes circunstancias generales:
• La imagen de la empresa es importante para el comprador y la empresa puede mejorar esa imagen siendo pionera.
• Favorece el aprendizaje , generándose un efecto experiencia difícil de imitar con posterioridad.
• La lealtad del cliente será grande, especialmente si hay costes de cambio de proveedor asociados al producto.
• Se pueden obtener ventajas de coste por una entrada temprana en cuanto a materias primas, canales de
distribución, etc.
De igual forma, el ingreso temprano es arriesgado cuando se da alguna de las siguientes circunstancias:
• Los criterios que defienden la competencia en la industria cambian conforme la industria va creciendo.
• El coste de abrir el mercado es alto por la educación del cliente, la ordenación del marco administrativo, la
inversión tecnológica, etc., y los posibles beneficios de esta apertura no quedan en propiedad de la empresa.
• Cuando la competencia inicial se da entre empresas pequeñas e innovadoras resulta difícil sobrevivir debido a la
dura competencia. Además, esas empresas pueden ser sustituidas por otras más fuertes, bien porque son compradas por éstas o porque son expulsadas de la industria. En el caso de ser vendidas, el atractivo para el pionero dependería del precio de venta.
• El cambio tecnológico convierte rápidamente en obsoletas las inversiones iniciales.
c) Gestión del riesgo: La gestión del riesgo se convierte en esencial para asegurar la supervivencia y el éxito futuro, a la vista del alto nivel de incertidumbre de las industrias emergentes. En este sentido, se han propuesto varios sistemas:
• Cooperar con los usuarios iniciales : los consumidores iniciales se pueden convertir en una fuente de datos
importante para estimar las posibles tendencias del mercado.
• Políticas financieras (limitar la exposición al riego financiero) : la incertidumbre sobre el comportamiento de
los costes y sobre el momento y la cantidad de recursos generados en el futuro requiere de una política financiera rigurosa y esto es difícil.
• Flexibilidad : dada la dificultad para prever los cambios tecnológicos y de mercado, es esencial incorporar un alto
nivel de flexibilidad que permita a la empresa responder rápida y eficazmente a los cambios del entorno. Un elemento importante para la empresa en este aspecto es prepararse para la entrada de nuevos competidores, tratando de prever quiénes serán y qué estrategias utilizarán.
LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO
Una industria entre en su fase de crecimiento cuando la demanda agregada del producto empieza a crecer a tasas elevadas. Corresponde al momento en el que el conocimiento del nuevo producto que dio origen a la industria emergente se consolida por parte de los consumidores, que empiezan a demandarlo en volúmenes mayores. A medida que el conocimiento del producto se difunde, gana mayor aceptación entre los clientes y la demanda crece.
La fase de rápido crecimiento se ha considerado tradicionalmente la más deseable de las cuatro etapas del ciclo de vida de una industria, ya que las condiciones de la competencia suelen ser más relajadas que en las restantes etapas, pues el propio desarrollo de la industria da ciertos márgenes de maniobra a todos los competidores. Sin embargo, conviene analizar sus características específicas y la forma de actuar en ellos.
Características de las industrias en crecimiento.
El rápido crecimiento de la demanda suele atraer a un importante número de nuevos competidores, normalmente de mayor tamaño y con mayor dotación de recursos y capacidades, que han esperado que el producto se consolidara, ahorrando los costes de apertura del mercado. Sin embargo, la intensidad de la competencia no suele ser alta pues hay que hacer frente a una gran demanda potencial.
LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS MADURAS:
Se dice que una industria entra en su fase de madurez cuando la tasa de crecimiento se reduce, manteniendo niveles de crecimiento pequeños o, incluso, nulos. Este factor hace que las posibilidades de crecimiento natural de la empresa se reduzcan y se incremente la intensidad de la competencia entre las empresas establecidas en una industria. Características de las industrias maduras: Además de la disminución de la tasa de crecimiento, otra característica importante es la difusión y acumulación de conocimientos.
Por el lado de la demanda, los consumidores acumulan experiencia acerca del producto , por lo que son capaces de valorar claramente sus preferencias y necesidades, ya que normalmente han comprado en repetidas ocasiones el producto. De esta forma, los clientes aumentan su poder de negociación , por lo que la competencia tiende a desplazarse hacia una mayor atención a los costes y al servicio.
Por el lado de la oferta,
• ninguna empresa puede obtener una ventaja tecnológica significativa: las oportunidades de obtener una
ventaja competitiva basada en la tecnología son limitadas, ya que los productores han adquirido una experiencia sustancial, las oportunidades de innovación son más escasas y suponen cambios menos radicales y la tecnología es conocida por todos los miembros de la industria.
• Por ello puede producirse una reorientación en los métodos de fabricación, distribución, venta o investigación
causados por el aumento de la competencia.
La empresa se enfrenta así a la posible necesidad de una reorientación de sus políticas funcionales, en cuyo caso casi siempre se requieren recursos de capital adicionales y nuevas habilidades.
Otros factores que influyen en la intensificación de la competencia en las industrias maduras y que se traducen en un deterioro del atractivo de la industria, pueden estar relacionados con:
• El exceso de capacidad por las inversiones que se han hecho durante la fase de crecimiento, que pueden quedar
parcialmente ociosas al decrecer la demanda.
• La dificultad para desarrollar nuevos productos y aplicaciones , ya que las posibilidades de cambios en los
productos son cada vez más limitadas.
• El aumento de la competencia internacional , como consecuencia de la madurez tecnológica del producto y de la
aparición de nuevos competidores localizados en países de costes más bajos.
• La presencia de distribuidores con alto poder de negociación , con la siguiente disminución de los márgenes de
las empresas de la industria.
Estrategias para industrias maduras: Cuando una industria entra en su fase de madurez, las empresas que la integran ven frenada su capacidad de crecimiento, así como incrementada la intensidad de la competencia. En esta situación, las opciones estratégicas que cabe aplicar pueden ser de dos tipos: conseguir una ventaja competitiva sólida o reorientar el campo de la actividad de la empresa.
a) Obtención de una ventaja competitiva sólida: Ante la intensificación de la competencia, las empresas que posean una ventaja competitiva tendrán más oportunidades y capacidad para competir y seguir desarrollándose que aquellas que no dispongan de dicha ventaja, cuya existencia puede verse amenazada. De acuerdo con el análisis de las estrategias competitivas la empresa dispone de las siguientes opciones:
• Liderazgo en costes : Dado que una de las características esenciales de las industrias maduras es la
estandarización del producto, la primera opción básica es reducir los costes como forma de obtener la ventaja competitiva. Esta moderación puede derivar de la profundización en las fuentes de ventaja en costes:
• Aplicación de la curva de experiencia , que sólo muestra sus afectos en las primeras fases de la evolución
de la industria.
• Economías de escala , favorecidas precisamente por la estandarización del producto.
• Menores costes de aprovisionamiento , ejerciendo una mayor presión sobre los proveedores cuyas
industrias frecuentemente acompañan en madurez a las empresas clientes.
• Aumentar la eficiencia operativa con mayores niveles de control de costes e incrementos de la
productividad.
• Diferenciación de producto : aunque el producto esté muy estandarizado, ello no elimina el potencial de
diferenciación. En este sentido, la diferenciación no va dirigida tanto al producto como a los niveles de calidad, servicio y/o distribución, prestigio de la empresa, imagen de marca creada a lo largo de los años, etc.
• Segmentación del mercado : el grado de madurez o de atractivo de todos los segmentos de una industria no es
necesariamente el mismo, por lo que las empresas pueden orientar su actividad hacia estos segmentos con más potencial de desarrollo o con una estructura competitiva más atractiva.
b) Reorientación del campo de actividad de la empresa: Si las expectativas de crecimiento de la industria en general o de la empresa en particular no son favorables, ésta puede optar por redefinir su campo de actividad mediante:
• Estrategias de diversificación : una de las razones básicas de la diversificación o entrada en nuevos negocios es
la saturación del mercado tradicional al que se dirige la empresa. De esta forma, la empresa puede mantener sus niveles de actividad en la industria madura invirtiendo los excedentes generados en otras industrias emergentes o en crecimiento.
• Estrategias de crecimiento externo : para incrementar el poder de la cuota de mercado, por ejemplo, mediante
adquisiciones de competidores con dificultades económico-financieras.
• Internacionalización de la empresa , como forma de ampliar los mercados y alargar el ciclo de vida, así como la
absorción de los posibles excesos de capacidad generados por el estancamiento del mercado original. La saturación de los mercados nacionales ha constituido una de las razones por las que las empresas se han internacionalizado.
LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECLIVE:
El modelo de ciclo de vida de la industria marca la evolución natural desde la fase de madurez a la de declive, a medida que se agudizan las características de la etapa de madurez y aparecen productos sustitutivos que mejoran las prestaciones de los productos tradicionales. La transición desde la madurez al declive no siempre es fácil de detectar puesto que, en general, se manifiesta a través de cambios cualitativos en las características de la industria que no siempre son claros.
Objetivo: Identificar posibilidades competitivas para sobrevivir.
Ejemplo: fabricas que hacen boinas.
Disminución del uso de la boina
Cambio culturas de la población: desuso
Profesionalización de los ejércitos: menor número de soldados
Estrategias de Antonio elosegui
• Liderazgo en el sector: única empresa superviviente
• Desarrollo de productos: nuevos tipos de sombreros
• Desarrollo de mercados: exportación.
Características de las industrias en declive:
Quizás el indicador más significativo sea la disminución constante de la demanda (no debida a razones coyunturales) que suele provocar que la industria sea sustituida total o parcialmente por otra.
En ocasiones, el declive puede ser:
• lo suficientemente lento como para no hacer previsible su desaparición a corto plazo o
• surgir algún tipo de innovación que incremente las expectativas futuras.
Por otro lado, en aquellas industrias en las que el producto está poco diferenciado y existe una sensibilidad al precio alta, la competencia se realiza a través de los precios y la intensidad de ésta aumenta considerablemente.
Estrategias para industrias en declive: El estudio de una industria en declive trata de identificar las posibilidades competitivas que pueden desarrollar las empresas instaladas en la misma para sobrevivir. En un principio, las estrategias a seguir en industrias en declive pueden ser las mismas que para las maduras, tanto en el nivel competitivo (obtención de una ventaja competitiva sólida) como en el nivel corporativo (reorientación del campo de actividad mediante la diversificación o la internacionalización).
Sin embargo, pueden aparecer connotaciones diferentes, ya que si existe un potencial de rentabilidad residual en la industria, otras estrategias pueden resultar atractivas. Harrigan y Porter identificaron cuatro estrategias que pueden ser rentables en industrias en declive:
• Liderazgo en la industria : la empresa se orienta a ser la única o una de las pocas que queden en la industria. Esta
estrategia permite controlar mejor la evolución final de la industria y adoptar otras estrategias como la de cosecha.
• Segmentación : consiste en identificar una parte de la industria que se mantenga, decaiga lentamente o que, debido
al mantenimiento de sus condiciones estructurales, permita elevados beneficios.
• Cosecha : se busca maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al mínimo las inversiones necesarias y
aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos, incluso vendiendo parte de las inversiones originales, y llegando a liquidar la empresa. Cuando la competencia es fuerte puede ser muy difícil de llevar a cabo. En algunas ocasiones puede resultar una forma de acelerar el declive.
• Retirada rápida : parte de la base de que la empresa puede maximizar la recuperación de la inversión vendiendo
el negocio en cuanto empiece el declive, en vez de cosechar y venderlo después. El problema de esta opción está en conseguir un comprador para una actividad cuya industria está en declive. Por ello, el éxito de esta estrategia depende de la capacidad de la empresa para detectar precozmente el declive futuro de la industria.
La elección de una u otra de las anteriores alternativas depende de:
• las posibilidades de mantenimiento o rebrote de la industria,
• la posición competitiva de la empresa en la misma.
Alternativas estratégicas para sectores en declive
POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA
Tiene fortalezas para permanecer en el nicho
No tiene fortalezas para permanecer en el nicho ESTRUCTURA DEL SECTOR
Declive favorable Liderazgo o
nicho
Cosecha o rápida desinversión
Declive desfavorable Nicho o
cosecha
Rápida desinversión
Así, con carácter general, cuando el declive no es definitivo y la empresa tiene una posición competitiva fuerte, tenderá a elegir entre las dos primeras opciones. Si las posibilidades de mantenimiento de la industria son escasas o la posición competitiva de la empresa es débil, ésta elegirá normalmente entre las dos últimas opciones.
LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS CON BASE TECNOLÓGICA
Se denominan industrias con base tecnológica aquellas en las que la aplicación de la tecnología, la innovación y el conocimiento se hace de forma masiva en la actuación competitiva de las empresas que la forman. Ello implica que cambien con bastante rapidez las condiciones competitivas de la industria debida la aparición constante de innovaciones. Este tipo de industrias son calificadas también como intensivas en tecnología o de alta tecnología.
El interés del estudio de este tipo de industrias radica en la importancia cada vez mayor que están tomando dentro de los sistemas económicos de los países, sobre todo de los desarrollados. En efecto, en todas las economías occidentales cada vez se hace más patente el peso relativo que están adquiriendo en estos sectores, como es el caso de la informativa o las telecomunicaciones. Por otra parte, sectores tradicionales como la automoción o el transporte están incorporando a ritmo acelerado un número considerable de innovaciones, de tal forma que los productos finales que se ofrecen tienen importantes componentes tecnológicos.
No obstante, es preciso decir que las industrias de alta tecnología no son necesariamente las que pueden alcanzar mayores niveles de rentabilidad y crecimiento. El hecho de que la innovación sea importante para competir no implica necesariamente que la innovación sea rentable. Pueden existir otros sectores más tradicionales cuya estructura competitiva sea más favorable y, por tanto, permita mejores resultados. En industrias de alta tecnología, obtener rentas superiores dependerá de cómo las empresas aprovechen a su favor las condiciones competitivas y lo resultados de la innovación de que puedan crear valor para el cliente y de que puedan apropiarse de parte de ese valor.
Características de las industrias con base tecnológica.
Una de las características principales de este tipo de industrias es la aparición constante de innovaciones tecnológicas. La innovación tecnológica consiste en la aplicación de la tecnología a distintos aspectos de la empresa, como pueden ser productos, servicios o procesos, con el resultado de que se produzca un efecto de novedad significativo. Sin embargo, el criterio de novedad es relativo, ya que no siempre aparece claramente de manifiesto. Un producto puede ser nuevo para una empresa o un sector económico, pero ser suficientemente conocido para otras.
En este sentido, en función del grado de novedad incorporado, se suele distinguir entre innovaciones radicales e innovaciones incrementales. Las primeras atienden a cambios esenciales, revolucionarios, tecnológicamente hablando. Las segundas corresponden a sucesivas evoluciones de menor importancia en productos y/o procesos ya existentes.
Desde otro punto de vista, en función del objeto al que se dirige, cabe distinguir entre innovación de producto e innovación de proceso. La primera se presenta cuando aparece un bien o un servicio nuevo en el mercado. La segunda hace referencia a la forma en la que se fabrica un producto o se ofrece un servicio. De nuevo aquí surge una cierta ambigüedad al tarar de distinguir entre formas novedosa de producir viene ya conocidos y métodos antiguos de fabricación de productos nuevos. En cualquier caso, para que se dé una verdadera innovación de proceso no basta con un cambio en la forma de producir, sino que es preciso que se utilicen métodos o procedimientos no ensayados hasta el momento en esa industria.
a. Efectos de las innovaciones en la evolución de las industria
La aparición de innovaciones puede provocar los siguientes efectos sobre la evolución de las industrias:
1. Creación de nuevos sectores industriales: en efecto, bastantes de las industrias existentes en la actualidad se han
originado a partir de avances tecnológicos materializados en actividades económicas que no tenían precedente anterior. La creación de nuevas industrias deriva normalmente de innovaciones radicales de producto que provocan un cambio revolucionario.
2. Revitalización de industrias existentes: las innovaciones tecnológicas pueden igualmente, relazar el crecimiento
de industrias estancadas o en declive, reactivando las actividades ya existentes. Este fenómeno se conoce con el nombre de desmaduración industrial y puede conseguirse mediante la mejora de las prestaciones de los productos o por la reducción de costes en los procesos productivos, derivadas respectivamente de innovaciones de producto o de proceso tanto de tipo radical como incremental. Un ejemplo de innovación de producto se puede encontrar en la industria ferroviaria con la aparición de los nuevos trenes de alta velocidad, que ha revitalizado su industria provocando aumentos de demanda. Un ejemplo de innovación de proceso se podría dar en la industria textil, en la que la introducción de nuevas tecnologías de producción, como los sistemas CAD/CAM o equipos de corte automatizado, han contribuido significativamente a la revitalización del sector.
3. Limitación del potencial de crecimiento o declive: a veces, en ciertos sectores, los cambios tecnológicos pueden
limitar el potencial de crecimiento de la actividad. Este fenómeno, a pesar de ser poco frecuente, se produce
Otra de las implicaciones importante de la existencia de un estándar dominante es la aparición de los denominados efectos de red. Se dice que existen efectos de red cuando la utilidad de un producto depende positivamente del número de usuarios que lo consumen. Ejemplos: Skype, WhatsApp, que ganan utilidad a medida que es mayor el número de usuarios. Pues bien, en industrias de alta tecnología como las telecomunicaciones o la informática suelen aparecer con frecuencia los efectos de red a través de la compatibilidad de sistemas técnicos.
Además, los efectos de red elevan los costes de cambio de los clientes hacia otro estándar alternativo.
Sin embargo, en otro tipo de industrias, los efectos de red pueden tener implicaciones negativas cuando el efecto de diferenciación de producto desaparece con el aumento en el número de usuarios. Tal es el caso de las industrias relacionadas con productos de lujo, en las que se desvanece el efecto diferenciador a medida que más clientes consumen el mismo producto.
c. La estructura de costes
Otra característica relevante de las industrias con base tecnológica es la estructura de costes de las empresas que la forman. En una gran mayoría de casos, los costes de desarrollar el producto son muy elevados, pero los costes de producto na unidad adicional son muy reducidos, es decir, los costes fijos son altos pero los marginales son bajo. Estos es típico en productos como el software, la música, el cine, donde obtener la primera unidad requiere de grandes inversiones mientras que las unidades adicionales tienen costes casi despreciables (este hecho e relevante en comparación con los industrias tradicionales o con menores componentes tecnológicos en las que los costes marginales son crecientes).
En una empresa con alta tecnología, al ser los costes marginales cercanos a cero, su representación es una línea recta paralela al eje horizontal, por lo que la curva de costes medios es constantemente decreciente a medida que se distribuyen los costes fijos entre un mayor volumen de producción. Hay que destacar que en este tipo de industrias, al ser los costes iniciales de desarrollo más elevados la curva de costes medios nace en un nivel superior.
Si suponemos que tanto el precio de mercado como la cantidad vendida por una empresa cualquiera son los mismos, el beneficio se calcula multiplicando el volumen de ventas por la diferencia entre el precio y el coste medio. La cuantía del beneficio se observa que es superior para la empresa de alta tecnología a partir de volúmenes de venta suficientes que permitan recurara el coste de la inversión inicial.
Si una empresa pudiera cambiar su estructura de costes hacia una curva de costes marginales decrecientes, la estrategia a seguir seria incrementar todo lo posible las ventas del producto, ya que el beneficio aumentaría continuamente a medida que aumenta su cifra de negocio. Una forma de conseguirlo podría ser reduciendo el precio de venta inicial, tratando de conseguir así aumentos considerables de demanda.
Estrategias para industrias con base tecnológica
Agruparemos las estrategias en función del nivel de la estrategia en el que se sitúen, diferenciando entre nivel competitiva o de negocio y el nivel corporativo o de empresa.
A. Estrategias competitivas
Se incluyen en este apartado todas aquellas alternativas estratégicas encaminadas a competir mejor en este tipo de industrias, es decir, como conseguir, mantener y apropiarse de una ventaja competitiva que provoque la obtención de rentas superiores a partir del uso de la tecnología.
1. Controlar el estándar técnico: Si existen en una industria externalidades de red, el control del estándar técnico es
la basa de la ventaja competitiva. En efecto, las externalidades de red provocan un efecto de realimentación positiva acelerada de clientes, de tal forma que la empresa que obtenga el estándar inicial más amplio consigue atraer la mayor parte de los nuevos consumidores, que perciben la ventaja de ir con el líder del mercado. Sin embargo, la historia en las guerras de estándares demuestra lo costoso y arriesgado que es establecer el estándar inicial. Sapero y Varían (1999) sugieren las siguientes actuaciones para conseguir el control del estándar:
• Buscar aliados antes de ir a la guerra: ni siquiera las empresas más fuertes son capaces en la mayoría de
los casos de ganar la batalla por el estándar, por lo que conviene buscar el apoyo de otros agentes:
clientes, proveedores, competidores. Ello se puede hacer de diversas formas como cediendo licencias a otros competidores o asegurando la existencia de productos complementarios.
• Adelantarse al mercado: intentar anticipar la entrada mediante el desarrollo de productos de ciclo corto,
acuerdos con clientes clave y la fijación de un precio de penetración atractivo para el cliente. La baja rentabilidad de un precio inicial bajo puede ser compensada posteriormente con altos precios de los productos complementarios o con el mantenimiento posterior de dichos productos.
• Gestionar las expectativas: convencer al resto de agentes de que su producto será el triunfador. Por
ejemplo, si los clientes están persuadidos de las virtudes de utilizar determinado formato, ello implica la pérdida de atractivo de utilizar el alternativo. En muchas ocasiones, las altas expectativas son la basa más sólida para que se cumplan en el futuro.
2. Disponibilidad de recursos complementarios: a medida que una empresa disponga de más y mejores recursos
complementarios para la explotación y comercialización de la innovación, mayores serán sus posibilidades de mantenimiento de la ventaja competitiva y de apropiación de los beneficios derivados. En efecto, para que una innovación tenga éxito no solo hace falta tener la idea original novedad, sino que el preciso fabricar y financiar y poner el nuevo producto en el mercado. Para ello son necesarios recursos adicionales de una amplia gama de tipos como disponer de sistemas productivos adecuados, capacidad financiera sólida o habilidades de marketing.
Si los recursos complementarios son especializados, es decir, son aplicables exclusivamente a la innovación e importantes para la misma, se convierten en elementos clave para la apropiación de los rendimientos. Si el innovador no es propietario de tales recursos, sus dueños tendrán un alto poder de negociación para apoderarse de gran parte de las rentas derivadas de la innovación. Cuando los recursos complementarios son genéricos, el innovador está en una posición mucho más fuerte para capturar todo el valor generado.
3. Protección de la innovación: la posibilidad de que la empresa preserve mediante algún tipo de protección legal su
innovación es otra variable importante para asegurar su éxito. A esta modalidad de protección se le denomina propiedad intelectual, es decir, la propiedad de activos derivados de la actividad intelectual y creativa, como son la tecnología, la música, el arte.
Los tipos de protección legal más habituales son las patentes, los derechos de autor, las marcas. Mediante algunos de estas fórmulas el innovador constituye un derecho de propiedad que impide al resto de competidores su uso y crea, por tanto, una barrera a la imitación que asegura el mantenimiento de la ventaja y la apropiación de rentas. Pero eso no asegura suficientemente la no imitación. De hecho, un requisito necesario para obtener la protección legal es su especificación en un registro públicamente accesible, lo que puede facilitar su imitación. Por ello, muchas empresas optan por el secreto industrial, es decir, la preservación interna del conocimiento, como forma alternativa de protección. El secreto industrial es más efectivo en la medida en que la innovación entre basad en conocimientos tácitos y complejos, en los que aparecen situaciones de ambigüedad causal, que dificultan a los competidores la interpretación de los fundamentos de la nueva actividad. La efectividad de la protección de la innovación también depende de las habilidades con las que cuenta la competencia para, o bien desarrollar las actividades necesarias para imitar la innovación o bien realizar otras para conseguir otro producto sustitutivo con atributos iguales o mejores que los del inventor. Estas habilidades dependen de la capacidad de investigación, desarrollo e innovación y la disponibilidad de recursos complementarios a la innovación. Por último, cabe señalar que en aquellas industrias en las que es posible la digitalización de los productos está surgiendo un problema importante respecto de la protección de la innovación, como es lo que se conoce como la copia ilegal o pitaría. En efecto, el bajo coste de la copia y la distribución de productos digitalizados es una grave amenaza para productos como el software. La difusión del uso de internet provoca altas tasas de utilización de estas prácticas.
4. Competencias en el factor tiempo: la ventaja de ser el primero: en las industrias de alta tecnología, las empresas
tratan muchas veces de ser las primeras en desarrollar un nuevo producto, esto ocasiona situaciones de monopolio temporal que permiten la apropiación de rentas, hasta que surgen los imitadores.
Cabe una consideración adicional, relativa al margen de tiempo del que dispone el innovador freten a sus seguidores. El pionero dispone de un cierto margen de tiempo hasta que los competidores consiguen imitarle, que puede utilizar favorablemente para potenciar su posición de ventaja relativa. Debe aprovechar dicho margen para desarrollar nuevos recursos y capacidades que le permitan mantener posteriormente el liderazgo en la industria. El punto clave radica en aprovechar la experiencia acumulada en ese tiempo para conseguir un efecto experiencia suficiente que la permita reducir los costes de manera significativa e inalcanzable para el resto de competidores. Otra posibilidad sería generar mecanismos que creen costes de cambio, así como trabajar desde el principio en la consecución del estándar dominante.
El concepto de racimo tecnología supone que la empresa, apoyándose en un conjunto de tecnologías genéricas (que son susceptibles de distintas aplicaciones en campos de actividad diversos), puede crear potencial tecnológico propio susceptible de ser explotado de forma distintas, ya sea a través de líneas de producto, ya sea a través de mercados.
La aplicación del concepto de racimo tecnológico exige para su puesto en marcha que la empresa explota eficaz y eficientemente su potencial tecnológico, ampliando al máximo posible el abanico de combinaciones producto mercado a los que aplicar dicho potencial. Desde este punto de vista, la tecnología se convierte en elemento esencial para el diseño del campo de actividad y del proceso de diversificación de la empresa, es decir, al nivel de estrategia corporativa, sobrepasando los límites de su estricta consideración competitiva.
Este sentido, la tecnología es uno de los criterios para la identificación de los distintos negocios o áreas de actividad de la empresa, que están relacionados por una esencia tecnológica común, aunque las industrias a las que se dirigen pueden ser muy distintas entre sí. Según este modelo, la tecnología se sitúa al inicio del proceso estratégico, organizándose el mismo a partir del potencial tecnológico que la empresa posea. Es una alternativa muchas más arriesgada, pues requiere mayores inversiones y sus resultados son menos predecibles, peri si se consigue un alto potencial tecnológico sus resultados pueden ser mayores.
