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es una tesis de servicio al clientes y tipos de clientes
Tipo: Tesis
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La decisión más crítica a la que se enfrenta la empresa ante cambios en el mercado consiste en valorar si es preciso replantear una estrategia o reposicionar su propio modelo de negocio. El lanzamiento de un nuevo producto o la creatividad en un servicio pueden ser estrategias insuficientes cuando lo que en realidad está demandando el sector es un cambio de concepto de negocio. La figura 1. muestra los elementos clave citados en el apartado anterior como marco conceptual para obtener el máximo valor del cliente. El orden expuesto iría destinado a empresas de nueva creación, en las que, previo a la selección e implantación de una estrategia iría la decisión de un modelo de negocio basado en los resultados de analizar el mercado. La relevancia de estos conceptos varía según el sector para las empresas que ya están en funcionamiento. La velocidad con que cambia el entorno de la empresa obligaría a colocar los bloques en distinto orden, incluso en paralelo, siendo en cualquier caso variables a revisar periódicamente. Figura 1 Planteamos una visión pragmática de estos elementos, que han de servir para destacar la importancia de entender y avanzarse a las tendencias del mercado, a decidir qué desea ofrecer la empresa y cómo realizarlo en la práctica. Reiteramos nuestro compromiso de evitar instruir sobre herramientas de gestión ampliamente escrutadas por la literatura empresarial. En su lugar, transcribimos estos conceptos para: describir los cambios en el entorno comercial que nos han llevado a la situación actual de los mercados. Destacar la importancia de establecer un modelo de negocio diferencial y sostenible en el que el valor percibido por el cliente se aproxima al valor agregado que maneja la empresa. Los cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos (Figura 3) ocurridos en las últimas décadas han sido tan implacables que se hace cada vez más difícil encontrar un hueco de mercado apropiado para servir a una masa de clientes cada vez más exigente, informada y variada. Y afecta a todos los sectores y tipos de compra o consumo. investigacion de mercados Posicionamiento^ Estrategias Valor
Figura 2 Las grandes corporaciones líderes han sido precursoras de estos cambios. Otras, entre las que se encuentran las pequeñas y medianas empresas, se han visto obligadas a adaptarse a la nueva realidad. El sector emblemático del gran consumo ha contribuido al auge de la variedad de oferta y a la creciente aceptación de productos de marca de la distribución, generando una fuerte presión sobre los precios y desplazando sistemáticamente la curva precio-valor hacia zonas inabarcables para el comercio tradicional. Y el consumidor, el más beneficiado, que ahora presume de lo que se ahorra en lugar de hacerlo de lo que se ha gastado. La aparición de formatos de venta tipo Siempre Precios Bajos (SPB) ha socavado el negocio familiar y la tienda de barrio, ambos destinados a desaparecer o a especializarse y explotar su principal ventaja: el servicio. Por su parte, la búsqueda de la comodidad y la presión sobre el tiempo con el que cuenta la sociedad para asimilar toda la información comercial, ha promovido el aumento de la venta directa y las compras online, añadiendo un poco más de confusión. Si bien este último aún se lleva una parte tímida del consumo, es un perfecto complemento para el desarrollo de categorías con las siguientes características: Innovacion tecnologica Globalizacion Liberazion y privatizacion Mayor poder de los consumidores Personalizacion Mayor competencia Convergencia sectorial Trnsformacion de la venta la por menor Canals de distribucion Desintermediacion
aspectos como la marca, el diseño, la seguridad o el servicio son relevantes en la decisión. Y al contrario, si el sector es especialmente beligerante con productos poco diferenciados, la mejor oferta de precio es la que triunfará. Que el precio sea uno de los elementos más vigilados por el cliente supone un reto decisivo para el empresario. Definirlo como un sacrificio que ha de realizar el comprador a cambio de valor contrasta con la dificultad en su fijación. Efectivamente, una abrumadora mayoría de los estudios demuestra que el área de la mercadotecnia donde los directivos encuentran más complejidad es el precio, por ser una variable cuyos movimientos pueden tener consecuencias irreparables. Si el volumen de ventas, el coste y el precio son los elementos del beneficio, éste último es el que impacta con más fuerza en la cuenta de resultados. Los cambios en las herramientas de la mercadotecnia tienen su traducción en la demanda: una vez más, el precio gana la batalla, pues la demanda sufrirá modificaciones mayores y más rápidas en comparación a las que consigue un cambio equivalente en el producto, la distribución o la comunicación. El precio es el único instrumento del mix de la mercadotecnia que impacta directamente en la cuenta de resultados, y el más flexible, ya que puede modificarse muy a corto plazo. Sin embargo, esta flexibilidad difiere con la complejidad en acertar con el precio adecuado. Los cambios socio-económicos de las últimas décadas han contribuido a crear una presión sobre los precios hasta un punto demoledor. En todos los sectores, la curva de precio-valor ha ido cayendo sin contemplaciones, siendo el único beneficiado el cliente. En esta situación, únicamente se puede sobrevivir gestionando adecuadamente las variables del modelo de creación de valor que mostramos en la figura 5. En cuanto al precio, esto supone fijar precios óptimos. El acuerdo es unánime para alcanzar costes mínimos y beneficios máximos. Sin embargo, no debemos hablar de precio máximo o mínimo, sino óptimo. Pero, ¿qué es un precio óptimo? Es aquel precio sobre el cual, si lo aumentamos, dejamos de vender, y si lo reducimos, dejamos de ganar. La sensibilidad o elasticidad de la demanda al precio mide el cambio relativo en la cantidad demandada causado por el cambio relativo en el precio del producto. Es decir, las variaciones que se producen a lo largo de la función precio-demanda. La elasticidad cruzada hace referencia a la dependencia de las ventas de un producto en relación al precio de otro sustitutivo o complementario. En la práctica, la elasticidad de la demanda respecto al precio normalmente no es la misma en todos los niveles de precio.
Una empresa puede tener productos en uno o varios niveles de preciovalor del mercado. Ocurre además que la elasticidad cruzada entre marcas de un mismo nivel de precio es más alta que entre marcas de niveles distintos. Y si las marcas son consideradas de alta calidad, cuentan con una ventaja adicional para aumentar el tamaño del mercado mediante una reducción de precios, atrayendo a consumidores no habituales de la categoría. Este es uno de los principales argumentos de las empresas para conseguir que el cliente se olvide del precio o, como mínimo, no sea una variable prioritaria en la decisión, prevaleciendo aspectos como la exclusividad, o la experiencia de compra. En general, el objetivo será siempre conseguir moverse en escenarios de baja elasticidad. Si tratamos de asignar características al modelo de negocio de cada uno de las empresas que aparecen en la figura 6., encontraremos términos como la ubicación, amplitud de surtido, seguridad, precio bajo, o diseño y exclusividad. El estilo de vida de Harley Davidson, la experiencia del café en Starbucks, la usabilidad de Apple o la innovación continua y gestión operacional de Zara, son ejemplos de atributos que transmiten algunas de estas compañías líderes. Todos ellos nos ofrecen elementos diferenciales respecto a su competencia más directa. Son empresas que conocen el mercado y se han esforzado por obtener la atención de los clientes estableciéndose con un nuevo formato de venta, reinventando uno existente o especializándose en una categoría determinada después de analizar el mercado para conocer o generar necesidades. El resultado es notorio. Para los clientes de este tipo de compañías, la comunión entre la oferta de la empresa y lo que espera el consumidor de ella, es máxima. El servicio es una parte integral del producto que se ofrece y no se puede vender el uno sin el otro. Esta mentalidad dista un abismo de la actitud común entre los comercios en los que el servicio es un beneficio adicional, y por lo tanto, tiene que pagarse. El cliente no escucha, siente. Si el producto y su servicio son apropiados lo dirá el cliente. Por ello, la empresa debe conocer qué necesita el cliente, por qué compra, qué no le gusta. La mera observación presencial en primera línea, las nuevas tecnologías, las sugerencias, las reclamaciones o las encuestas son mecanismos para adquirir un conocimiento que permitirá al empresario adaptar su oferta. Todo ello debe estar integrado en la oferta. La mejor receta es el sentido común.
precio y fiabilidad. El siguiente nivel, el servicio aumentado, se ocupa de las marcas manejadas, la comunicación, la accesibilidad, el conocimiento del producto y la experiencia de compra. Finalmente, tenemos el apoyo de la mercadotecnia, que estudia los elementos de selección de personal, formación, recursos invertidos, sistemas y conocimientos del mercado y de herramientas mercadotécnicas. Las empresas de éxito cuentan con fuerzas competitivas concentradas en los niveles de servicio superiores; es decir, en el servicio aumentado y en el apoyo de la mercadotecnia. Las ventajas de explotar acciones en zonas de servicio aumentado son evidentes. Fomentar las comunicaciones externas, como parte del servicio aumentado, facilita las recomendaciones boca a oreja y da más alcance a las ocasionales publicaciones en algún medio masivo. La experiencia de compra es una ventaja a favor de estos negocios ya que aumenta el valor percibido del cliente. Esta percepción de valor adquirido aumenta a través del servicio personalizado, la experiencia multisensorial: el gusto, el olfato, el tacto o la acción visual y auditiva. Las fuerzas en el apoyo de la mercadotecnia están concentradas principalmente en el tema del personal. La selección se hace cuidadosamente, y muy frecuentemente es llevada a cabo por el propietario; el tamaño de la empresa y la manera en que el emprendedor se involucra en las operaciones de la misma fomenta el aprendizaje y la transferencia de conocimientos. Las dimensiones del servicio son las siguientes: Apariencia física de la empresa Facilidad para contactar Agilidad en la respuesta Fiabilidad y seguridad Profesionalidad en la ejecución del servicio Amabilidad y cortesía
Los clientes son la razón de ser de cualquier empresa. Son ellos que compran tus productos, utilizan tus servicios y crean una comunidad alrededor de tu marca. En otras palabras, son el pilar que sustenta tu éxito todos los días. Según un estudio reciente, el nuevo escenario competitivo para las empresas está determinado por la experiencia del cliente. La forma en que se sienten en todas las interacciones puede determinar si recomendarán tu compañía a otros o si se irán sin decir adiós. Por lo tanto, la atención al cliente se convierte en el primer activo verdaderamente
diferenciador, por encima de las tradicionales características estructurales de un producto, como por ejemplo la calidad, la tecnología y el precio. Un cliente potencial o prospecto en ventas, es aquel que podría convertirse en comprador, consumidor o usuario de un producto o servicio. Estos clientes, aunque todavía no generan ingresos para la empresa, se proyecta que lo harán en el futuro. El estudio del perfil de clientes potenciales, sus necesidades, intereses y afinidad, así como su capacidad económica para adquirir el producto, determinan la potencialidad. Es decir, estas características definen aspectos que permiten que los clientes potenciales sean más propensos a convertirse en clientes reales. Actualmente, la definición de cliente potencial se conoce también como lead y su grado de potencialidad se expresa en términos de calificación. Es decir, se habla de lead calificado cuando es altamente propenso a convertirse en cliente real y esto se determina de acuerdo con el interés que demuestra. El mercado será quien escrute si el valor agregado que ofrece la empresa a través de elementos como el precio razonable, la calidad e innovación de sus productos, la garantía y seguridad de la marca y el servicio postventa, son suficientes para plasmar una oferta única. Las empresas están en una búsqueda constante por leads calificados o clientes potenciales, a través de la etapa de prospección o de atracción en el proceso de ventas. Por eso, para definir qué es cliente potencial o cliente prospecto, es importante saber lo que es la prospección. Lo primero que debes saber es que la palabra prospección inicialmente proviene de la geología y está asociada con la exploración o búsqueda de potenciales yacimientos minerales. Por eso, fue aplicada en el ámbito comercial para referirse a la actividad de búsqueda de clientes potenciales. De acuerdo con la Real Academia de la Lengua Española (RAE), es la “exploración de posibilidades futuras, basada en indicios presentes”. La importancia del cliente potencial radica en esa posibilidad de conversión en cliente real. Contar con el perfil de clientes potenciales y clasificarlos en tipos de clientes potenciales facilita la precisión en la proyección de ventas. Además, enfoca las estrategias de identidad de marca y de comunicación, para este público y esa segmentación, implica una inversión eficiente del presupuesto.
Según su perfil Este tipo de cliente prospecto presenta características similares a las del perfil de los clientes actuales. Esto es un indicio valioso, porque también pueden tener intereses, necesidades, gustos y afinidad con tus productos o servicios. Este tipo de cliente no siempre le compra a tu competencia directa. En algunos casos, consume productos sustitutos, es decir, otros productos que puedan suplir la necesidad de una manera diferente. Dar a conocer tu producto a este tipo de clientes, puede abrirles el abanico de posibilidades e incluso puede hacer que encuentre en tu producto la manera ideal para satisfacer su necesidad. Según un estudio de Bain & Company en conjunto con Google, la automatización de actividades mejora la orientación, la personalización y la optimización del presupuesto. En otras palabras, la tecnología puede ayudarte a encontrar clientes potenciales más alineados con tu marca y gastar menos dinero en el proceso. Las empresas que utilizan herramientas de gestión del embudo de ventas pueden aumentar sus conversiones hasta en un 300%. Este tipo de tecnología ayuda a tu equipo a racionalizar la toma de decisiones y basar estrategias en datos. Cuando sabes qué es cliente potencial y cuáles son sus expectativas, puedes mejorar desde la búsqueda y clasificación hasta la calificación y el cierre del trato. Para que más clientes potenciales se conviertan en clientes reales, tu equipo debe unir fuerzas. La mejor forma de hacerlo es fomentar un espíritu colaborativo y compartir conocimientos. La tecnología permite hacer esto en tiempo real y, a menudo, de forma automática. De esa manera, tus empleados tendrán más tiempo para desarrollar las oportunidades que encuentran a diario.
Conocer el perfil del cliente prospecto Uno de los grandes interrogantes es: ¿Cómo conocer el perfil de clientes potenciales? Existen algunas fuentes de información que pueden suministrar datos valiosos para descubrirlo. Algunas de esas fuentes son: Análisis de clientes actuales o, si es una empresa nueva, es válido partir de algunas suposiciones que luego se verificarán y se complementarán con las demás fuentes;
Estadísticas del sitio web; Directorios especializados del sector; Bases de datos gratis o pagas; Buscadores, a través de los cuáles es posible encontrar contactos, empresas y estudios sobre los intereses del público; Redes sociales profesionales y redes afines al tipo de público y de producto; Canal telefónico; Investigaciones de mercado propias y encuestas puntuales. Conocer las motivaciones de los clientes, sus expectativas e intereses, representa un factor diferenciador para las empresas, de acuerdo con un estudio de KPMG. Adoptar un enfoque omnicanal La omnicanalidad es una estrategia cuyo objetivo es mejorar la experiencia del usuario y construir una relación duradera. En lugar de tener diferentes canales operando para distintos propósitos, se ofrece una experiencia integrada a través de los varios puntos de contacto. Esto significa que los clientes pueden obtener soporte a través de sus métodos favoritos, como llamadas telefónicas, correo electrónico, redes sociales, entre otros. Para los agentes, un enfoque omnicanal permite ofrecer un servicio más eficiente y personalizado directamente en el canal favorito de los clientes. Y los clientes reales y potenciales recompensan esta atención especial. Según Think With Google, las estrategias omnicanal hace que un 80% más de personas visiten tu tienda más veces. ¡Es un potencial de ventas que no puedes ignorar! Hacer seguimiento de toda la comunicación Imagínate que vives solo y estás considerando comprar un automóvil. Una tienda te hace una oferta personalizada, con un precio asequible y un seguro específico para tu estilo de vida. Quieres unos días para pensarlo y pides que te llamen en una semana. Pasado ese tiempo, otro representante de ventas te contacta con una oferta de un auto familiar, con un seguro más caro y que nada tiene que ver con lo que necesitas. Esto hace que te reflexiones sobre comprar con esta empresa y acabas abandonando el negocio. ¿La moraleja de la historia? La información actualizada y contextual es la clave para que el cliente potencial se convierta en un cliente fiel. Un CRM de ventas, por ejemplo, te ayuda a registrar todas las comunicaciones con los leads. Puedes guardar y acceder a las notas de tus llamadas para ofrecer el trato correspondiente cuando llegue el momento perfecto.
Peter F. Drucker definió el marketing como aquella actividad que hace superfluas las ventas. Elmer Leterman recomendaba hace ya cinco décadas que la venta empieza cuando el cliente dice “no”. Como habrá podido comprobar el lector, nuestro modelo abandona cualquier esfuerzo de tipo push para conseguir precisamente que no sea necesario dedicar esfuerzo a la venta. En este sentido, podemos decir que construimos nuestro modelo a partir de la definición de Peter Drucker, analizando las palancas clave para que el cliente diga “si” y valore a la enseña como primera referencia en su proceso de decisión de compra. En todas las fases del proceso de compra -reconocimiento de una necesidad, búsqueda de información, evaluación de alternativas, la compra y la post-compra- las decisiones del cliente dependen de un balanceo entre numerosas variables. De todas ellas, podemos destacar el precio, la exclusividad y la experiencia. Si el cliente es sensible al precio, seguramente colocará la exclusividad y el servicio en segundo plano. Si desea vivir una experiencia puntual, estará dispuesto a pagar un poco más. Para conseguir que el cliente se olvide del precio, éste debe colocarse cercano al óptimo y debe discriminarse al máximo nivel posible para aproximar el valor de la oferta y el sacrificio del cliente. La realidad de hoy es que el precio está siempre en el punto de mira del cliente debido a la saturación de oferta y a los modelos de negocio líderes en coste. Conseguir que el cliente se olvide del precio requiere esfuerzo diferencial en aspectos como el posicionamiento de marca, diseño, innovación y seguridad.
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