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SECONDO MODULO
-Elementi di budget: come è costituito il budget, ossia quali sono i suoi sotto-sistemi. -Sistemi di reporting. analisi e scostamenti, il fulcro della motivazione delle persone. 1) Il sistema di budget Importante è avere un metodo ed una organizzazione quando si parla di economia in generale e in particolare quando si parla di budget (un metodo per formularlo, un impatto sull’organizzazione). Questo perché in un contesto aziendale c’è chi lo governa e fissa gli obiettivi e chi, invece, all’interno delle unità organizzative, cerca di raggiungerli, obiettivi che possono essere semplici oppure sfidanti. I quesiti di lavoro…
- Perchè è conveniente per un’azienda predisporre un budget? In quanto un’azienda è fatta da persone che hanno bisogno di lavorare in maniera coordinata con degli obiettivi chiari e realistici, identificando nei dati economico-finanziari se si sono raggiunti o meno. Si tratta quindi di un vero e proprio strumento di misurazione delle performance delle persone.
- Attraverso quali processi (budgeting) si giunge alla definizione del budget? I processi sono elementari per aziende di piccole dimensioni dove ci sono poche persone da coordinare, per aziende molto piu’ strutturate, invece, cambia ovviamente il metodo utilizzato, in base alla complessità da affrontare.
- Quali sono le funzioni del budget? Quali le principali classificazioni? Le funzioni del budget sono 5: funzione di programmazione, guida e di motivazione, valutazione e controllo, coordinamento integrazione ed infine apprendimento e formazione (elementi che ci ricordano sempre il metodo e l’organizzazione). Le principali classificazioni vengono fatte in base al contenuto del budget e al tempo verso cui si riferisce. In termini di contenuto ci sono 3 dimensioni del budget: la dimensione economico-reddituale che ragiona sugli elementi positivi e negativi di reddito per identificare il risultato economico, la dimensione monetaria-finanziaria che ragiona, invece, per flussi di cassa, ed infine la dimensione tecnica dell’investimento, in quanto bisogna prevedere se si è in grado di sopportare la crescita dimensionale della società, piuttosto che mantenere la società a livelli accettabili). Per economico e monetario ci riferiamo ad un lasso di tempo di 12 mesi, mentre per reddituale e finanziario facciamo riferimento ad un flusso pluriannale. Gli investimenti hanno invece un riferimento puramente pluriannale.
- Come il budget consente di verificare la fattibilità tecnica, economica e finanziaria dei programma d’azione? Questo è esattamente a che cosa ci serve il budget.
- Come si prepara il budget delle vendite? Quali relazioni rispetto agli altri budget elementari? L’azienda come obiettivo principale ha generare profitto e questo tramite ovviamente la vendita: deve essere un’analisi di dove voglio arrivare, e non una mera previsione, e quindi con degli obiettivi precisi fissati dal responsabile commerciale dell’azienda, in modo autonomo, se l’azienda è poco strutturata, mentre con integrazione con gli altri responsabili della funzione commerciale nel caso di contesti aziendali complessi.
- Come sono strutturati i budget dell’area commerciale? Come definire a budget i costi dell’area commerciale (costi di marketing)? Analizzando le componenti sia di elementi positivi, sia negativi di reddito, ossia per vendere devo avere una rete distributiva (persone che mi aiutano a vendere sul territorio italiano, ma anche all’estero), ma anche una rete logistica, internamente oppure appaltando a terzi, ipotizzando degli scenari, ossia quanto andro’ a spendere per una determinata attività.
- Come si predispongono i budget della produzione a partire dal programma di produzione?
Parliamo in questo caso di budget di produzione, ovvero andare a fare un’analisi delle scorte, ossia il materiale che ho in magazzino per produrre un qualcosa, piuttosto che delle merci per la rivendita, se sono semplicemente una società commerciale, acquistandole da terzi e rivendendole sul territorio.
- Quali logiche per lo sviluppo dei budget delle unità di staff? Ognuno deve essere responsabilizzato, e quindi il centro di responsabilità è l’unità organizzativa, piccola o grande a seconda delle dimensioni dell’azienda, alla quale si devono fissare degli obiettivi, e capire se si sono raggiunti in termini reddituali e finanziari.
- Quali sintesi per i budget dell’area operativa? Come si predispongono i budget di conto economico e di situazione patrimoniale preventiva? Rispondiamo circa la creazione di un conto economico preventivo, quindi un duget previsionale di tipo economico e il suo contro-altare finanziario. Genero elementi positivi di reddito, che prima di diventare cassa, diventano crediti: analizzo quindi i flussi temporanei che mi permettono di vendere e di incassare. Sul lato costo, invece, sono i preventivi di spesa e le dilazioni di pagamento concesse dai fornitori. La gestione aziendale In termini di “a che cosa serve il budget”, serve per la gestione aziendale, la quale sta a significare che i livelli apicali di un’azienda decidono di mettere in atto. Il budget quindi serve per: ➢ prendere delle decisioni (ad esempio decidere se vendere il prodotto A piuttosto che il prodotto B, se investire o meno) ➢ attuarle ➢ ottenere i risultati (ho raggiunto quello che ho prefissato?) Tuttavia c’è un problema , in quanto se faccio una gestione day by day , senza avere una visione al futuro, potrei avere degli imprevisti che non sono in grado di gestire, andando a perdere potenziali ricavi, sostenendo costi aggiuntivi o avere delle esigenze di cassa che non si riescono a sopperire. La gestione anticipatoria è, invece, quella alla base del modello di budget, orientato al futuro e basato su trend storici e delle vision: non si tratta quindi di un elemento statico, ma un elemento dinamico che serve ad affrontare il futuro. Sfatiamo subito qualche mito... Il budget non è: ✗ solo pianificazione strategica , bensì è un insieme di tante funzioni. Infatti il budget non viene fatto da un unico individuo nelle aziende strutturate, ma da piu’ responsabili. ✗ una semplice previsione , bensì capire “dove voglio arrivare”; infatti ha un orizzonte temporale di massimo un anno, con poi piccoli budget di pochi mesi o giorni, per capire quali sono state le diverse assunzioni e rivederle. ✗ un bilancio economico di previsione ✗ un’assegnazione fissa di risorse monetarie ad un’azienda, una divisione, un’unità organizzativa, un individuo. ✗ il forecast aziendale (o outlook o preconsultivo o prechiusura) : il budget viene infatti fatto circa 15 mesi prima dello sviluppo dell’esercizio. Il forecast o outlook, invece, sono degli esercizi successivi che servono ad individuare delle azioni correttive o cambiare in alcuni casi il budget e quindi le previsioni stesse. Cos’è il budget? Il budget è un piano (programma d’azione) espresso in termini quantitativi (solitamente monetari) , riferito ad un periodo di tempo determinato (solitamente un anno, ma puo’ essere anche di pochi mesi per permettere azioni correttive), il cui fine è quello di assicurare che l’impiego delle risorse correlate alle azioni/attività programmate sia il piu’ efficace ed efficiente per il raggiungimento degli obiettivi.
Potenziali conflitti tra le funzioni. Guida e motivazione significa dare a degli obiettivi alle persone, difficili ma comunque raggiungibili e stabilili nel tempo , per evitare il fallimento e quindi di demotivare il lavoratore. Il budget presenta questa funzione proprio perché permette alla persona di capire in maniera oggettiva quali sono gli obiettivi da raggiungere. Il conflitto si crea tra la programmazione e la guida e motivazione, in quanto la programmazione deve avere degli obiettivi e programmi d’azione realisti , mentre la guida e la motivazione deve avere degli obiettivi sfidanti. Si crea quindi un conflitto tra l’obiettivo dell’azienda e l’obiettivo del singolo individuo, che andranno ponderati: il budget verrà fatto sulla base degli obiettivi realistici, mentre chi deve raggiungerli verranno forniti degli obiettivi piuttosto sfidanti, mentre nella fase di valutazione e controllo dovro’ verificare se è stato il responsabile ad aver agito in maniera negativa, piuttosto che la presenza di altre concause, ragionando con obiettivi flessibili e coerenti con lo scenario ambientale. I conflitti di maggiore importanza riguardano l’interazione tra programmazione e guida e motivazione, piuttosto che tra guida e motivazione e valutazione e controllo, in quanto gli obiettivi in questo ultimo caso vengono dati alla fine, mentre per la funzione di guida e motivazione all’inizio del processo di budget. Diversamente, il conflitto di minore importanza è tra la programmazione e la valutazione e controllo, in quanto la programmazione si ha all’inizio, mentre la valutazione e controllo alla fine del processo di budget. Differenti tipologie di budget. In base alla fattibilità (contenuto)... ✔ Fattibilità tecnica → budget degli investimenti ✔ Fattibilità finanziaria → budget finanziario ✔ Fattibilità economica → budget operativo In base alle ipotesi gestionali , ossia assunzioni (classificazione che dipende dall’ambiente in cui opera l’azienda)… ✔ Budget rigido ✔ Budget flessibile ✔ Budget a scenari multipli In base all’orizzonte temporale (a seconda della complessità del buisness)… ✔ Budget a periodo definito ✔ Budget scorrevole Gli attori coinvolti. ➢ Nelle imprese medio-grandi la responsabilità è affidata al comitato di budget , solitamente sotto il consiglio di amministrazione e che si compone dal direttore generale piu’ i direttori funzionali. Esso imposta e supervisiona il processo di elaborazione. ➢ Il controller e lo staff con un ruolo consulenziale e che gestisce il processo di elaborazione ed impiego del budget. ➢ Responsabili di centro che elaborano i singoli budget. Il processo di budget.
- Formulazione delle linee-guida a livello di persona apicali (consiglio d’amministrazione).
- Predisposizione delle proposte : i responsabili di ogni unità organizzativa interpretano e traducono le linee-guida)
- Consolidamento delle proposte delle varie unità organizzative
- Approvazione del budget : riepilogo assunzioni principali, che possono essere anche riviste. Il budget è quindi un processo di coordinamento e integrazione tra i diversi attori del processo e la sua creazione è molto complessa, ci si puo’ impiegare infatti mesi interi. Il calendario di budget. Il budget ha delle sue fasi, una fase iniziale e una fase finale. La sua creazione puo’ durare molto in quanto è necessario definire i singoli budget. Ci sono quindi delle tempistiche da rispettare (non c’è una sequenza precisa da seguite, tuttavia nelle vendite le politiche di scorte del magazzino sono molto importanti, e per cui solitamente il processo dal budget parte proprio dalle vendite). Il calendario di budget scandisce le fasi del processo di budgeting: ➔ lo sviluppo dei singoli budget ➔ la tempistica del processo ➔ gli attori coinvolti ➔ le modalità di composizione del budget ➔ le date degli incontri ➔ gli obiettivi prefissati Il budget è quindi un processo , caratterizzato da un continuo coordinamento per evitare errori. Master budget. E’ l’insieme dei diversi sotto-insiemi del budget, è un vero e proprio documento. I programmi d’azione , gli obiettivi che voglio raggiungere, si traducono, in base a come vengono allocate le risorse, in:
1. budget operativi che verificano la fattibilità economico-reddituale (ossia elementi positivi di reddito, risultato di CE e marginalità, anche a livello di singolo prodotto). 2. budget investimenti che verifica la fattibilità tecnica (decidere se comperare una partecipazione, piuttosto che un macchinario). 3. budget finanziari che verifica la fattibilità finanziaria (tenere sotto controllo i propri flussi di cassa). L’insieme delle 3 dimensioni, con riferimento a un periodo predefinito, mi permettono di creare il budget del conto economico , influenzato da tutti e 3 gli elementi. (i budget operativi con ricavi e costi, i budget degli investimenti, ad esempio, con gli ammortamenti, i budget finanziari invece, ad esempio, con gli oneri finanziari). Un altro insieme di queste 3 dimensioni è la situazione patrimoniale preventiva (budget operativi con dei crediti e debiti, budget finanziari in quanto su questi ci saranno dei potenziali flussi di cassa, i budget degli investimenti con, ad esempio, immobilizzazioni o partecipazioni). I diversi budget quindi mi permettono di creare il CE ed SP, che non è nient’altro che il bilancio d’esercizio. Tuttavia non è un bilancio a dati consuntivo, bensì creato sulla base di assunzioni: è un bilancio del tutto previsionale. Sottolineiamo che il CE è un documento dinamico, mentre l’SP è un documento di stock. I budget operativi. Al loro interno abbiamo gli elementi positivi e negativi di reddito relativi alla gestione caratteristica, e quindi si tratta di attività gestionali correnti o ricorrenti od ordinarie, riferite solitamente ad un’unità organizzativa che attiene alla gestione tipica o caratteristica d’impresa. Gli elementi positivi e negativi servono per la determinazione del risultato operativo , del CE e di risultati parziali. Con i budget operativi determiniamo quindi il margine di contribuzione o il risultato operativa del periodo considerato e della singola unità organizzativa. Le principali aree di budget operativi sono (danno vita al budget di conto economico ):
- distribuzione fisica (cioè se voglio avere un magazzino centrale oppure dei magazzini periferici, scelta che dipende dal buisness che si intende fare ed in cui sono importanti i tempi ci consegna.
- rete di vendita : il costo piu’ facile e maggiore da stimare, in caso di agenti di vendita, è quello delle provvigioni (percentuali che do all’agente per vendere il prodotto). Tuttavia importante sono anche i premi e riconoscimenti ai dipendenti per favorire la loro volontà di lavoro. Si tratta di costi che derivano da delle previsioni, degli obiettivi preposti, che dovrebbero essere coerenti e corretti. Nei costi commerciali riveniamo la presenza anche degli altri costi di vendita :
- sconti (seziono il budget per cliente per definire quanto sconto darà ad ogni cliente)
- royalties (costi aggiuntivi che un’azienda paga per l’utilizzo di un brand)
- premi ai clienti (legati al fatto che i prodotti vengono venduti a quantità, ogni tot. quantità viene dato un premio, a raggiungimento di un target). Solitamente si tratta di costi che posso prevedere. Si tratta di costi commerciali legati ai costi di vendita come primo indirizzo, ossia non fanno parte della discrezionalità, in quanto li fisso proprio io. Per costi commerciali si intendono anche i costi discrezionali :
- comunicazione (campagna pubblicitaria o di marketing che decido di fare: elemento fisso discrezionale in base alle mie scelte)
- innovazione della domanda (elemento fisso discrezionale in base alle mie scelte) Non c’è in questo caso una risposta ottimale, la pubblicità dipende infatti da quanto voglio spingere o meno su un prodotto, il ritorno o rivedro’ solo a consuntivo. Ci sono poi i costi industriali commerciali , una componente residuale:
- **personale commerciale
- costi organizzativi** Ovviamente, piu’ saro’ bravo nel budget delle vendite, e lo divido per area geografica, cliente, prodotto etc., queste dimensioni mi permettono di quantificare i diversi costi. Budget dell’area della produzione. In questo caso analizzo le quantità, in quanto la risorsa fondamentale per creare un prodotto è tutto cio’ che è materia fisica quantificabile (materie prime, semilavorati etc.). Ha dei momenti diversi, prima stimo e poi valorizzo le quantità. Si tratta solo di componenti negativi di reddito. Si parte dalla politica delle scorte , sulla quale si basano le provvigioni, ossia il cosiddetto budget degli approvvigionamenti (come l’acquisto delle materie prime), e logicamente a fronte dei volumi che ho intenzione di vendere. In questo caso gli obiettivi principali dell’area produttiva e degli approvvigionamenti è di controllare quanti quantitativi mi servono per ottimizzare le risorse e generare gli output delle vendite finali. Oltre al budget delle approvvigionamenti che si sposa con il budget dei costi delle materie prime , abbiamo i budget di altri costi diretti (quelli che sostengo per produrre un prodotto) ed il budget dei costi indiretti (es. l’ammortamento, l’energia elettrica per forza motrice, canoni di leasing, costi di manutenzione, supervisione, controllo qualità etc.). Il budget delle vendite ovviamente influenza la politica delle scorte. Le fasi principali di questo budget quindi sono:
- politica delle scorte
- budget degli approvvigionamenti
- budget del costo di produzione (diretto e indiretto) La politica delle scorte. Si parla di un programma di produzione. Mi riferisco solo a dati quantitativi (mi fermo allo standard fisico), mentre negli altri casi si fa riferimento a dati quantitativo-monetari (prendo in considerazione non solo lo standard fisico, ma anche lo standard monetario).
Non è budget , in quanto siamo appunto fermi alle quantità. Si determinano dei quantitativi desiderati di scorte in riferimento ai periodi infrannuali del budget. Si fa attenzione al fatto che: ➢ si hanno delle esigenze di natura commerciale ➢ l’ efficacia e l’efficienza dell’utilizzo della struttura produttiva ➢ alla garanzia da eventi futuri non previsti ➢ minimizzazione rischi e costi associati. E’ influenzata da:
- stabilità del processo produttivo
- costi finanziari
- politiche di marketing
- instabilità della domanda
- tendenza dei mercati
- la capacità di stoccaggio
- costi di gestione
- durata del ciclo produttivo
- stagionalità delle vendite
- grado di deperibilità dei prodotti
- grado di obsolescenza dei prodotti Questo dimostra ancora una volta che c’è una forte dipendenza fra le diverse funzioni. Programma di produzione. Non è un budget. Determina le quantità e il mix di produzione da ottenere nei distinti periodi infrannuali del budget. Si focalizza tra il fabbisogno di risorse, in quanto sarà la variabile centrale per determinare il costo. Il volume di produzione = volume di vendita + scorte finali – scorte iniziali. Le scorte finali sono quelle che dovro’ avere, mentre quelle iniziali sono quelle che ho di già. Si avranno dei vincoli , che possono essere di diverso tipo (es. ore limitate). I vincoli sono dei fattori di criticità che devo analizzare, che nel mondo del programma di produzione e della politica delle scorte incidono in termini di risorse limitate. Devo vedere se fare degli investimenti , ridefinire la mia politica delle scorte, ridefinire i programmi di vendita oppure outsourcing. Un limite di fondo è la fattibilità tecnica , cioè se ho la capacità produttiva necessaria per produrre un determinato volume di produzione. Budget costi di produzione. Costituito da:
- budget dei costi diretti (direttamente collegati alla produzione e il cui consumo è legato immediatamente ai volumi di produzione).
- budget dei costi indiretti (non legati in via immediata ai volumi di produzione). Si articola per centri di responsabilità (ci sono tanti reparti) e per natura del costo. Si divide tra i centri di produzione (reparto 1, reparto 2…) e i centri di costo ausiliari. In questo modo si alloca in modo corrette i costi di produzione nel budget di produzione. Il fabbisogno complessivo si trova moltiplicando il volume di produzione con lo standard fisico. Il costo standard complessivo si trova moltiplicando il fabbisogno complessivo con lo standard monetario (è il budget di produzione).
C’è quindi un discorso di poca attenzione a livello di soddisfazione delle persone, con enfasi su aspetti contabili piuttosto che di tipo manageriale.
2. Approccio zero-based. In questo caso bisogna analizzare la società come se fosse il primo anno di attività ed ipotizzare il tipo di struttura che si vuole avere. Si entra nella discrezionalità: si parla di costi di struttura e politici. I costi di struttura rappresentano sostanzialmente come voglio organizzarmi, mentre i costi politici rappresentano quella che è la discrezionalità delle politiche che la società puo’ mettere in atto come l’attività del personale, tutta quella che è la gestione delle paghe, sarà un costo fisso perché assumero’ una persona che dovrà farlo: politico in termini di gestione, lo voglio oppure non lo voglio). Budget del costo di produzione del venduto. Definire il conto economico complessivo è l’obiettivo dei budget operativi. In questo caso, gli elementi teorici pratici e visti ci portano a costruire il budget del costo di produzione del venduto. Il budget del costo del venduto.
Budget di conto economico. E’ la stessa struttura del classico CE aziendale, tuttavia in questo caso stiamo ragionando in termini previsionali. Budget degli investimenti. Rappresenta la quantificazione delle azioni necessarie per adeguare la struttura aziendale alle esigenze imposte da programmi futuri, tramite la valutazione delle azioni necessarie all’adeguamento della struttura aziendale alle esigenze imposte dai programmi d’azioni futuri. Serve a verificare la fattibilità di un investimento, permette la verifica della fattibilità- tecnica e strutturale dei programmi d’azione e solitamente è relativo ad un orizzonte temporale di medio- lungo termine (destinazione di risorse a carattere duraturo). Per valutare la fattibilità di un investimento devo verificare se ho adeguate risorse finanziarie e se ne avrò un tornaconto. Nel budget degli investimenti sono contenuti sia gli investimenti effettuati nel periodo interessato, sia quelli già autorizzati con manifestazione nel periodo di riferimento. Ci sono delle classificazioni degli investimenti. Abbiamo a questo proposito di 3 dimensioni rilevanti per questa classificazione:
- temporale → impegnato; contabilizzato; momento monetario
- area destinazione → produttiva; commerciale; R&S; amministrativa; sistemi
- tipologia investimento → materiali; immateriali; finanziari GUARDO IL POSSIBILE SCHEMA DI RIFERIMENTO SULLE SLIDES Esso ci dimostra che la scelta di investimento puo’ avere ripercussioni sia sul CE sia sul SP, in base a quando decido di fare l’investimento e in base a quali flussi di cassa avrò. I metodi di valutazione economico- finanziaria di un investimento.
- metodo dei flussi di cassa attualizzati :metodo del valore attuale netto; metodo del tasso di rendimento implicito; metodo dell’indice di rendimento attualizzato.
- metodo dei flussi di cassa non scontati : metodo del periodo di recupero e metodo del tasso di rendimento semplice. Il primo metodo utilizza dei tassi di rendimento che vado a scontare nel conteggio matematico del rendimento, il secondo va invece a valutare entrare e uscite senza alcun tipo di attualizzazione , ossia senza tassi di sconto.
La gestione finanziaria riguarda il sistema di operazioni finalizzate al reperimento di risorse finanziarie. La gestione tributaria , infine, richiama l’imposizione diretta ed indiretta. L’obiettivo del budget finanziario è quindi quello di avere un equilibrio tra uscite ed entrare di cassa (garantire un equilibrio finanziario e monetario ). Nonostante ci focalizziamo sul breve termine, in realtà il budget finanziario può avere orizzonti temporali di medio-lungo periodo. I prospetti che vengono utilizzati per la programmazione finanziaria sono (in ottica di riclassificazione dello Stato Patrimoniale,ossia variazione dei flussi di cassa e quindi non più in ottica di Conto Economico):
- prospetto fonti/impieghi (per fonti si intendono le fonti di finanziamento d’impresa e per impieghi invece si intende dove ho deciso di destinare il fabbisogno)
- prospetto variazioni CCN, una risorsa finanziaria rappresentata dal totale dell’attività a breve – passività a breve (inclusa la cassa, ossia crediti e debiti finanziari verso le banche). Il CCNO invece non prende in considerazione la cassa. Per la gestione della liquidità c’è il budget di tesoreria. Per il prospetto di sintesi c’è la situazione patrimoniale preventiva (la parte di SP del budget). Prospetto Fonti e Impieghi. Viene utilizzato anche il termine rendiconto finanziario. La principale componente è la variazione del capitale circolante netto (AC-PC = CCN). Gli impieghi servono ad aumentare le attività o a ridurre le passività, per cui sono composti dai flussi derivanti dalla variazione di capitale circolante netto; dagli investimenti; dal rimborso dei debiti; dai dividendi pagati; dagli oneri finanziari e dalle imposte. Gli impieghi concettualmente determinano un aumento del capitale circolante netto. Le fonti, invece, sono costituiti da un flusso CCN della gestione caratteristica; disinvestiernti; nuovi debiti e da un aumento di capitale a pagamento. Le fonti portano ad una diminuzione del capitale circolante netto. Capitale circolante netto come risorsa di riferimento. L’elemento principale è la risorsa finanziaria, ossia il capitale circolante netto: è fatta su un anno ed è scomposta per aree di riferimento.
Le risorse finanziarie possono essere o il capitale circolante netto (ragionare con inclusione della cassa) oppure la liquidità (ragiono sui movimenti dei saldi della banca). In questo caso vado a ragionare sempre su attivo corrente meno la cassa, attiva corrento mento debiti nei confronti della cassa. Si parla di rendiconto finanziario, non più focalizzandoci su movimenti positivi e negativi di CE, ma con un orientamento su flussi di cassa. Una variazione di capitale circolante netto è dovuta per esempio da crediti che possono aumentare l’anno successivo (da 100 a 110): a livello di cassa non ho avuto un movimento, bensì ho avuto una “perdita di cassa”. Se invece, ad esempio, ho una riduzione dei miei crediti (da 100 a 90), significa che ho 10 di differenziale tra crediti all’inizio e alla fine: ho incassato 10 (ho avuto un flusso di cassa di 10). Viene diviso il prospetto nelle diverse gestioni: caratteristica corrente, non corrente, patrimoniale, finanziaria e tributaria. I fabbisogni e gli impieghi finanziari vanno ad aumentare il capitale circolante netto, mentre le fonti finanziarie vanno a diminuire il capitale circolante netto. Il prospetto si pone l’obiettivo di determinare le cause di variazione di: ✔ una risorsa finanziaria ✔ nel periodo temporale di riferimento ✔ è scomposta per aree di riferimento Per risorse finanziarie si intendono le liquidità e il capitale circolante netto. Viene denominato rendiconto finanziario nella prassi. Usa il capitale circolante netto quindi come risorsa finanziaria. Mi fanno capire se ho problemi di equilibrio finanziario gli aumenti o le diminuzioni di capitale circolante netto. Liquidità come risorsa di riferimento. Prendiamo in considerazione la stessa tabella dove al posto di aumento e diminuzione di CCN, vi è “aumento di cassa (liquidità netta)” e “diminuzione di cassa (liquidità netta)”. Se la risorsa di riferimento è infatti la liquidità, la rappresentazione è in forma analoga alla precedente. A livello strutturale si passa però dai flussi finanziari a flussi monetari.
Prospetto variazioni CCN.
- è la parte integrante del prospetto fonti impieghi
- il prospetto in oggetto analizza la variazione delle grandezze che compongono il capitale circolante netto I vantaggi del prospetto fonti e impieghi:
- utile strumento per programmare le fonti ed impieghi di mezzi nell’anno considerato e la variazione nella consistenza del capitale circolante netto.
- consente di valutare l’impatto sulla dinamica finanziaria dei programmi di gestione operativa e di investimento.
- consente un controllo finanziario preventivo degli obiettivi di gestione.
- consente di determinare correttamente l’entità degli oneri finanziaria. I limiti del prospetto fonti e impieghi:
- non consente di stabilire se l’impresa sarà in grado di fronteggiare i suoi impegni finanziari nel brevissimo periodo (giorno) in quanto non è dato conoscere quando le attività a breve si tradurranno in effettive disponibilità di cassa.
- non è uno strumento adeguato per gestire la liquidità nel brevissimo periodo, in quanto non consente di conoscere l’entità ed i tempi in cui avverranno le entrate e le uscite monetarie future. La situazione patrimoniale preventiva.
Il sistema di reporting e l’analisi degli scostamenti. Andiamo a ricordarci da dove veniamo e dove andremo. All’interno dell’organizzazione viene formulato il budget , avviene un’attività di verifica dei risultati ossia lo svolgimento dell’attività e misurazione , ed una fase di reporting e valutazione (leggere e valutare i dati, capire cosa è successo). L’insieme di tutti questi processi porta anche come punto di ridefinizione quella che è la programmazione. I sistemi di reporting sono utili per diverse finalità:
- strategica (incide sulla modalità di investire su una linea di prodotto o scegliere come mi voglio strutturare a livello di unità organizzative)
- organizzativa (chi è veramente il responsabile di un’azione)
- amministrativa L’analisi degli scostamenti è invece un analisi a consuntivo di quelli che sono stati i risultati ottenuti rispetto al budget prefissato. L’analisi degli scostamenti in particolare è:
- un’analisi dei ricavi
- un’analisi dei costi diretti, produttivi e commerciali
- un’analisi dei costi indiretti, variabili e fissi Il sistema di reporting. E’ l’insieme di procedure e di strumenti volti a rilevare, analizzare e rappresentare i risultati della gestione, a fronte degli obiettivi definiti in sede di budget , per consentire (informativa sia qualitativa che quantitativa che permette agli attore d’impresa prendere decisioni, motivando le persone e gestendo l’azienda nel suo complesso): ➢ controllo economico (variazione della performance, i risultati ottenuti) ➢ controllo esecutivo (analizzare le responsabilità degli attori coinvolti, andare ad analizzare chi ha responsbailità e come si è comportato) ➢ guida e motivazione (dare obiettivi alle persone coinvolte nell’impresa per poter lavorare al meglio, dando un indirezzo preciso e motivandolo, evitando i conflitti tra il personale) ➢ formazione e apprendimento (dai risultati a consuntivo posso capire e imparare, facendo in maniera più corretta le attività d’impresa) ➢ supporto alle decisioni I principi di progettazione determinanti di un sistema di reporting (mi focalizzo su cosa mi interessa conoscere per valutare i risultati ottenuti). ✔ coerenza dell’assetto strategico-organizzativo-amministrativo (in base alla grandezza e complessità di impresa) ✔ conoscenza, controllabilità e misurabilità dei risultati attesi con indicatori di performance, influenzabilità dei risultati ed efficacia della misurazione (devo individuare quelli che possono essere i miei indicatori di risultato) ✔ rilevanza e selettività (in quanto il sistema di reporting tendenzialmente ha tantissime informazioni, tra le quali bisogna capire quelle che sono importanti ai fini di valutazione dei risultati e capire su quale dato rilevante è opportuno concentrarsi) ✔ eccezione (se c’è un problema rispetto alle mie aspettative, focalizzandosi su quanto non è andato bene procedendo con un’analisi per eccezione) Gli elementi di un sistema di reporting. Con il termine reporting si intende un processo volto a fornire informazioni di sintesi sull’andamento della gestione a un soggetto responsabile dell’attribuzione o dell’impiego di determinate risorse.
Variance Analysys. Infatti abbiamo visto che nel flusso di processo in azienda c’è momento di budget e poi dei momenti a consuntivo in cui valuto come mi sono comportato, attraverso i sistemi di reporting che scelgo io come costruirmelo a seconda delle informazioni di cui ho bisogno. Successivamente attraverso l’attuazione di questo sistema possono analizzarlo con diverse metodologie (solitamente si fa un’analisi delle varianti). L’analisi degli scostamenti. Bisogna prendere da confrontare il valore obiettivo e il valore risultato, in quanto dal confronto di queste componenti posso andare a ragionare sulle cause che hanno comportato una variazione (es. ho un determinato costo per le provvigioni, per spingere quel prodotto vado a dare una maggiore provvigione ai miei agenti). Posso avere diverse tipologie di scostamento, in base alle quali scelgo di fare l’analisi degli scostamenti. Posso anche valutare in base ai responsabili, individuando i diversi centri di responsabilità. In base ai centri di responsabilità si possono mettere in atto diverse azioni correttive. La logica di funzionamento. Il processo di programmazione è infatti continuo, quindi è necessario migliorarlo sempre di più. La valutazione delle performance deve essere vista in ottica positiva e non in ottica di “trovare il colpevole”.
L’analisi degli scostamenti quindi si focalizza sulle informazioni/ dati di natura quantitativo- monetaria. L’analisi degli scostamenti impiega 2 tipologie di valori: valori consuntivi e valori preventivi o di budget. Lo scostamento dei ricavi di vendita. Per scostamento di prezzo e di volume si intende che il prezzo, volume effettivo diverso rispetto al prezzo, volume di budget. Quando si vanno a confrontare i CPR, metto prima la componente effettiva e poi quella di budget → positivo: variazione favorevole; negativo: sfavorevole, viceversa per i CNR. → AZIENDA MONOPRODOTTO → valuto variazione quantitativa volumi in senso stretto, e il delta mix derivante dal fatto che ho venduto un mix che mi ha permesso di avere un determinato scostamento Lo scostamento delle provvigioni (ricordiamo che
