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BUDGET
Budget delle vendite studialo bene che lo chiede e anche il programma di produzione. Approccio razionale anticipatorio supporta un processo manageriale razionale. Nel processo di programmazione si individuano gli obiettivi a carico dei diversi centri di responsabilità procedendo congiuntamente all’assegnazione delle risorse correlate. Coinvolge essenzialmente i manager, i responsabili dei CDR. Il budget è un meccanismo che permette di affrontare in modo anticipatorio il futuro, permette di prefigurare gli scenari ambientali, i fabbisogni informativi e i piani d'azione più congrui per raggiungere gli obiettivi e definire la migliore combinazione risorse-risultati. Il processo di budgeting viene effettuato dal controller. Il budget verifica la fattibilità economica, tecnica, finanziaria degli obiettivi espressi nella fase di programmazione. È un programma d’azione, un insieme di obiettivi, di risorse e di linee d’azione correlate espresso in termini quantitativo-monetari (in modo da effettuare una verifica della fattibilità economico-reddituale ed economico-finanziaria) e riferito ad un definito orizzonte temporale di breve termine (periodi brevi). Non è solo uno strumento di carattere contabile che permette di verificare la sostenibilità economica e/o finanziaria degli obiettivi ma è uno strumento che rappresenterà, che detterà la regola di comportamento delle persone che lavorano all’interno dell’azienda (raggiungimento degli obiettivi). Definisce le regole di interazione che si sviluppano tra i diversi CDR. Il budget è quindi un documento formale e l'output del processo di budgeting; si colloca nel sistema di budget. Il sistema di budget rappresenta la formalizzazione degli obiettivi che i singoli responsabili devono raggiungere in un determinato periodo temporale (programma d'azione aziendale, ossia la sintesi dei singoli programmi funzionali coordinati nel loro processo di sviluppo). Il budget è uno strumento economico (efficienza ed efficacia nelle operazioni di trasformazione, se la gestione futura sarà in equilibrio) e organizzativo (efficacia dei comportamenti organizzativi, valuto i comportamenti delle persone); ha senso fare il budget nel momento in cui si opera in un’azienda strutturalmente complessa, caratterizzata da una molteplicità di ASA che rendono necessario un approccio integrato al processo aziendale. È necessario ricorrere al budget in un’azienda marginale, nell’ambito della quale non ci si può permettere di commettere errori perché ci sono risorse limitate. Il budget non è una previsione – la previsione è un’attività conoscitiva di un futuro possibile relativamente al quale l’azienda non si pone particolari obiettivi. Si pone in una situazione neutra, la previsione precede la programmazione, in cui si cerca di cambiare con l’operato il contesto competitivo. Il budget deve essere aggiornato e rivisto continuamente per rispondere al cambiamento del contesto competitivo (non vi sono modelli prestabiliti), non rappresenta una garanzia assoluta per rendere efficiente ed efficace la gestione; non sopperisce ai limiti di un management incapace. Il budget è uno strumento di guida ed orientamento.
Il budget detta il comportamento dei responsabili dei CDR.
Le funzioni del budget
- Programmazione: è la funzione principe del budget, il budget è strumento di programmazione. Attraverso questa funzione si identificano gli obiettivi a carico dei diversi CDR e di conseguenza si assegna a ciascun CDR le risorse atte al raggiungimento degli obiettivi assegnati. È necessario che gli obiettivi di budget siano il più possibile realistici (deve rispecchiare il più possibile le effettive condizioni di operatività dell’azienda previste nel periodo di budget), obiettivi, poiché sulla base degli obiettivi si assegnano le risorse; il consumo efficace ed efficiente delle risorse dipende dall’assegnazione degli obiettivi. Una realistica identificazione degli obiettivi mi permette di evitare sotto o sovradimensionamenti delle risorse assegnate a ciascun CDR.
- Guida e motivazione: l’azienda è un’entità sociale dove più persone collaborano insieme al perseguimento degli obiettivi aziendali. La funzione di guida e motivazione è essenziale perché attraverso essa si condivide un sistema di obiettivi all’interno di un’azienda, si crea unitarietà di azione tra i responsabili CDR e soprattutto si motivano adeguamento al raggiungimento degli obiettivi. Affinché la funzione sia perseguita, gli obiettivi devono challenging , ossia difficili ma raggiungibili. L’obiettivo irraggiungibile è di per sé non motivante, genera l’effetto opposto. Obiettivo difficile ma raggiungibile: es. Obiettivi di fatturato aumentato del 10% nell’ambito commerciale, o riduzione dello standard fisico nell’ambito produzione. Gli obiettivi devono anche essere stabili e condivisi , il budget è un contratto.
- Valutazione e controllo: il controllo a cui si riferisce la funzione è sia controllo economico che controllo esecutivo (sapere le definizioni). Permette di valutare i risultati ottenuti rispetto agli obiettivi prefissati, sia dal punto strettamente economico, che dal punto organizzativo. Gli obiettivi devono quindi essere il più possibile flessibili. Devo avere la possibilità di ridefinire gli obiettivi rispetto alle effettive condizioni di operatività che l’azienda ha affrontato nel periodo di budget. Prima conflittualità tra funzione di programmazione (obiettivi realistici) e funzione guida e motivazione (obiettivi difficili ma raggiungibili); conflittualità importante, si realizza in modo contestuale. Risoluzione: due possibili approcci.
(risorse per pagare), tecnica (capacità produttiva sufficiente) e se la fattibilità è realizzata invia il master budget all’AD per l’approvazione del budget (approvazione più o meno formale). Se la fattibilità non è verificata il controller rimanda indietro le proposte affinché vi sia un cambiamento negli obiettivi (revisione dei programmi) o nelle singole specifiche di budget. Approvazione prima dell’avvio dell’anno nuovo. Calendario di budget: strumento operativo del comitato di budget; documento che definisce i tempi di sviluppo del budget, indica gli attori coinvolti, le modalità attraverso le quali devono essere predisposte le proposte di budget e le date degli incontri del comitato e gli obiettivi di ogni singolo incontro.
Classificazione del budget
Criteri attraverso i quali si classificano i budget sono 3:
- Classificato in funzione del contenuto e fattibilità verificata: sulla base del tipo di fattibilità verificata, troviamo: o Budget operativi: budget elementari che nel master budget consentono di verificare la fattibilità economico-reddituale. Accolgono componenti positivi e negativi di reddito. Es. Budget delle vendite, dei costi commerciali, dei costi di produzione. o Budget che consentono di verificare la capacità produttiva coerente o meno rispetto agli obiettivi di produzione definiti, consente di verificare la fattibilità tecnica (budget degli investimenti). o Budget finanziari: consentono di verificare la fattibilità finanziaria e fattibilità monetaria; a questi troviamo il rendiconto finanziario, prospetto variazioni CCN, budget di cassa (tesoreria).
- Classifico in funzione delle ipotesi gestionali sottostanti: cambia il volume di attività, le ipotesi di riferimento legate al volume di attività: o Budget Rigido: prevede un unico scenario, un unico volume di attività di riferimento. Tipo di budget più semplice. o Budget Flessibile: budget più complesso, ipotizzo diversi volumi di attività a seconda di quella che sia l’ipotesi migliore o peggiore di riferimento. Es. Ho 3 ipotesi che cambiano per il volume di vendita di riferimento: worst case (vendo 5000 unità), middle case (10000), best case (15000) —> da un’ipotesi all’altra cambia il fatturato e i CV. o Budget a scenari multipli: più complesso in assoluto; ipotizzo ed elaboro diversi scenari e contesti di riferimento che cambiano non solo per il volume di vendita ma per qualsiasi altro parametro (quindi anche la struttura dei costi dell’azienda, contesto di saturazione della capacità produttiva, aree geografiche di riferimento).
- Classificato sulla base dell’orizzonte temporale di riferimento; il budget può essere: o A periodo definito: copertura definita del budget (esempio formulo il budget dall’1/1/18 al 31/12/18); man mano che vado avanti nel corso del periodo di budget si riduce il periodo di copertura (ad agosto avrò solo 4 mesi coperti, non ho ancora il budget 2019). o A periodo scorrevole: è il rolling budget; ha una copertura fissa di un anno come orizzonte temporale di riferimento. Budget dal 1/1/18 al 31/12/18; in questo caso al 1/2/18 faccio scorrere in avanti di un mese il budget; aggiungo in coda la programmazione di febbraio 2019. Mano mano che va avanti il tempo aggiungo un mese in coda, in modo da avere sempre un anno coperto; ma ciò implica una continua attenzione sul budget.
Il volume di vendita è espressione del budget delle vendite. Volume di vendita + RF – RI —> volume di produzione. RF e RI: politica di scorte Volume di produzione x std fisico —> consumo previsto di MP. Std fisico: programma di produzione Consumo previsto MP + RF MP – RI MP —> fabbisogno previsto MP. RF e RI MP: politica di scorte di MP. Costo acquisto MP: fabbisogno previsto MP x std monetario MP. —> budget degli approvvigionamenti MP. Budget costi MP: std monetario / costo MP. Volume di vendita x prezzo —> budget tesoreria (entrate). Costi di acquisto MP impatta sul budget di tesoreria (uscite). Se si sbaglia il volume di vendita, si sbaglia a cascata il master budget. Relazione sistemica esistente tra i vari budget. 13/11/ MASTER BUDGET
Il budget delle vendite impatta sul budget di tesoreria (cassa) perché ciò che è venduto genera un’entrata. Attraverso il budget dell’area produzione, il budget delle vendite determina anche le uscite finanziarie. Il budget delle vendite impatta sul budget degli investimenti; qualora il volume di vendita previsto richieda un aumento della capacità produttiva avremo che il budget delle vendite determinerà il budget degli investimenti. Il budget delle vendite determina l’entità degli approvvigionamenti che si realizzeranno nel periodo di budget (relazione indiretta e mediata; partendo dal volume delle vendite e arrivare al costo degli acquisti ci sono vari passaggi). Lo sviluppo del budget delle vendite più avvenire in due modi: A) Con un approccio informale e destrutturato ; approccio tipico delle piccole-medie imprese o grandi aziende che non dispongono di un sistema di P&C avanzato. Si realizza nella semplice condivisione delle informazioni, delle opinioni, delle sensazioni, del personale di vendita interno ed esterno dell’azienda. B) Con un approccio formale e strutturato ; si sviluppa attraverso un’analisi situazionale che riguarda tanto il contesto competitivo (ambiente esterno) quanto l’ambiente interno. Analisi situazionale esterna: guarda essenzialmente al contesto competitivo in cui opera l’azienda, ai principali attori di tale contesto cercando di ipotizzare I possibili scenari di riferimento. Questa analisi va strutturata sulla base di una matrice che considera mercati (vecchi e nuovi) e i prodotti (vecchi e nuovi). Quattro quadranti; il primo è il più semplice (prodotti vecchi mercati vecchi), il quarto è il più complesso (nuovi prodotti in nuovi mercati). Il grado di competizione e i concorrenti cambiano in base all’ambito nel quale ci si trova. Il prodotto è influenzato dalle normative locali. Cambiano anche gli stakeholder che si possono incontrare, come impattano l’attività d’impresa. L’analisi situazionale esterna evidenzia le opportunità e le minacce del contesto competitivo in cui opero, al fine di cogliere le opportunità e minimizzare le minacce. Analisi situazionale interna: si pone l’obiettivo di evidenziare i nostri punti di forza e di debolezza. L’obiettivo è valorizzare i punti di forza e minimizzare (anche annullare) i punti di debolezza. Nell’analisi situazionale interna si guarda ad una serie di situazioni che possono configurare di volta in volta un punto di forza o di debolezza. Si cerca di capire la propria capacità competitiva (quanto è competitivo il prodotto), definire il canale di distribuzione (modalità per diffondere il prodotto; GDO, franchising, flagship store), sistema di produzione (caratteristiche del sistema di produzione, impianti di produzione aggiornati tecnicamente, capacità produttiva non coerente con il volume di produzione), organizzazione (struttura organizzativa coerente, competenze interne coerenti), struttura finanziaria (solidità necessaria). Il budget delle vendite potrà avere diverse forme grafiche; riassume gli obiettivi di vendita che si intendono realizzare nel periodo di budget e potrà essere strutturato
- per prodotto incrociato con l’orizzonte temporale (articolazione infrannuale),
- per area geografica (obiettivi di vendita in UE, USA)
- strutturato per clienti (se un singolo cliente è rilevante dimensionalmente). BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI I costi commerciali sono costi di marketing che contribuiranno a determinare i volumi di vendita espressi nel budget delle vendite. I budget dei costi di vendita sono legati al volume di produzione e sono costituiti da CV. I budget dei costi di vendita si dividono in:
- Budget dei costi di distribuzione fisica: accoglie le decisioni relative all’insieme dei processi che consentiranno di rendere disponibile il prodotto ai clienti nei tempi e nei modi più opportuni. Rendere il prodotto fisicamente disponibile. Non solo attività di logistica (costi di trasporto), ma anche gestione degli ordini di vendita (acquisizione dell’ordine da parte del cliente e di evasione dello stesso), decisioni che riguardano lo stoccaggio dei PF (quanti prodotti da tenere a magazzino), decisioni che riguardano l’imballaggio; si tratta di decisioni fortemente operative ma devono essere realizzate tenendo conto dei costi da sostenere e soprattutto del livello di servizio che voglio garantire al cliente.
- Budget dei costi di rete di vendita: definire struttura della rete di vendita (diretta o indiretta), forma della remunerazione (come si pagano gli agenti), il dimensionamento e scelta del canale distributivo (rete di vendita al dettaglio, distribuzione organizzata). Come strutturare la dimensione commerciale. Struttura di vendita diretta: assumi direttamente gli agenti, struttura indiretta: agenti esterni che lavorano a partita iva per l’azienda. Struttura diretta è caratterizzata dalla possibilità di raccogliere in modo strutturato informazioni che riguardano il contesto competitivo di riferimento, la possibilità di avere venditori che lavorano in esclusiva per la mia azienda. Struttura indiretta: rappresenta la scelta che meglio concilia la flessibilità della struttura dei costi con la possibilità di presidiare aree geografiche dove i livelli di fatturato non giustifichino una rete di vendita diretta; struttura di costi snella e presidio comunque l’area geografica. Forma di remunerazione: potrà essere fissa e/o variabile; non è detto che la remunerazione fissa sia tipica della struttura di vendita diretta e quella variabile tipica della struttura indiretta. La struttura indiretta presenta una struttura di costo ribaltata, con una quota minima fissa e la maggior parte variabile. Tipo di variabilità della remunerazione: può essere più che proporzionale (la percentuale della provvigione aumenterà all’aumento del fatturato, in modo lineare), proporzionale (percentuale fissa indipendentemente dal fatturato), meno che proporzionale (con l’aumento del fatturato riduco la percentuale della provvigione). La premialità di un agente non è solo legata al fatturato e ad una percentuale sul fatturato, ma in realtà più complesse viene legata ad un sistema di KPI, sistema di indicatori di performance che possono premiare situazioni di rilevanza strategica per l’azienda; es. Percentuale può variare in base all’area geografica. Dimensionamento: quanti venditori assumere, quanti agenti ingaggiare. Il dimensionamento è un falso problema, è conseguenza di due considerazioni: volume di fatturato che si intende realizzare nel periodo di budget e percorso di crescita strategica (collegato comunque al fatturato). I budget dei costi discrezionali e dei costi commerciali sono costituiti da CF.
- Costi di comunicazione —> budget dei costi di pubblicità: quantificazione delle risorse da assegnare alla variabile pubblicità perché non c’è alcuna relazione tra risorse assegnate e risultati ottenuti. È complicato decidere quante risorse allocare; questo problema può essere risolto in varie modalità: o Metodo delle risorse disponibili: metodo che vede la voce di spesa pubblicità come assolutamente residuale rispetto alle altre; spendo in base a quanto ho. o Percentuale di incidenza sul fatturato: metodo frequentemente utilizzato; si quantificano le risorse da assegnare ai costi di comunicazione attraverso una percentuale fissa rispetto al fatturato realizzato. (Es. Pubblicità: 5% del mio fatturato). Approccio semplice che produce due conseguenze: la pubblicità diventa un CV (normalmente un CF) e diventa ciclica rispetto alle vendite (aumento l’investimento se le cose vanno bene, diminuisco se il fatturato si riduce, anche se in caso di diminuzione del fatturato ho più bisogno di pubblicità). o Approccio della proiezione dei costi passati: approccio semplice che quantifica gli investimenti in comunicazione partendo dai costi sostenuti l’anno precedente aumentati o decrementati di una percentuale variamente definita (es. L’anno scorso ho sostenuto 10000 euro, quest’anno 10000 + 10%). Ci si basa su operatività che ha caratterizzato l’anno precedente, ma non quello in corso. o Approccio delle politiche adottate dai concorrenti (Benchmarking): guardo cosa fanno I concorrenti in termini di comunicazione pubblicitaria e adeguo la mia posizione rispetto alle scelte operate dai concorrenti. Il limite è che le scelte adottate non è detto che siano valide anche per noi, è diverso il contesto competitivo specifico e può essere sbagliato. o Approccio marketing strategico, modelli di simulazione; approccio che vede l’azienda impegnata a comprendere le istanze che vengono dal contesto competitivo in cui opera per cercare di coglierle al meglio rispetto ai punti di forza e debolezza che ha e rispetto alla propria strategia. Una domanda su budget, una su analisi degli scostamenti, una sulla gestione per obiettivi
Saturazione —> vincolo tecnico. Scelte da porre in essere per risolvere un vincolo tecnico e effetti collaterali di ciascuna azione; non c’è una soluzione migliore.
- Agire sulla Politica delle scorte dei PF al fine di anticipare la produzione di quei prodotti per cui si realizzerà un vincolo tecnico in un determinato periodo dell’anno di budget. Es. Creo scorte di PF prima in modo da averne quando ne ho bisogno. I limiti di questa scelta sono molteplici; riguardano il magazzino, ossia la possibilità di stoccare fisicamente le scorte di PF, devo avere spazi sufficienti, il prodotto non deve essere deperibile. C’è sempre una dimensione finanziaria, ossia dover anticipare finanziariamente un CCN che potrà essere poi trasformato in liquidità solo mesi dopo.
- Outsourcing, esternalizzazione della produzione dei prodotti. Risponde alla logica del make or buy, ma in questo caso non è solo una valutazione di convenienza economica, ma valutare il fornitore per risolvere un vincolo tecnico mio, una mia incapacità produttiva. I limiti sono che il fornitore diventi concorrente, ossia possa rubare il know how e imparare a produrre il prodotto (dispersione del know how dell’azienda).
- Investire in capacità produttiva: vi sono una serie di conseguenze su budget degli investimenti, budget dei costi indiretti di produzione (genero ammortamenti), budget di tesoreria (devo gestire nuove uscite di cassa relative a una nuova linea di produzione).
- Ridefinizione del budget delle vendite: abbasso gli obiettivi di vendita (MDC/std). Ridurre il budget delle vendite significa pericolo di perdere un cliente, non riuscire a soddisfarlo. Desaturazione —> BUDGET DEI COSTI DI PRODUZIONE Tipologia di costo da mettere a budget. Modalità di rappresentazione dei budget dei costi di produzione può essere strutturata per fattore produttivo o per CDR. Tipologia di informazione di costo:
- Costi diretti di produzione: std fisico e monetario. L’approccio di quantificazione del budget è relativamente più semplice. Il consumo di risorse è legato in via immediata ai volumi di produzione. L’approccio dello schema permette di dire che la quantificazione dei budget delle MP è facile e oggettiva solo qualora si sia definito in azienda lo std fisico e lo std monetario per ciascun fattore produttivo. Solo qualora si sia compilato per ciascun prodotto due documenti essenziali: distinta base (documento che contiene gli std fisici di tutti i fattori produttivi necessari all’ottenimento
dell’unità di PF) e distinta cicli (documento che dice attraverso quali fasi di lavorazione nei diversi reparti e per i diversi macchinari posso ottenere il PF; ore di manodopera, std fisico manodopera). Definizione dello std fisico parte da un’analisi puntuale dei processi di produzione che si sviluppano all’interno di ogni CDR e dall’identificazione degli std di riferimento in termini di efficienza. Devo conoscere bene il mio processo di produzione, devo riuscire a misurare l’inefficienza.
- Costi indiretti - > quale relazione. Non ho uno std o una relazione diretta ed immediata. Tuttavia, la quantificazione del budget dei costi indiretti non pone le stesse difficoltà dei costi indiretti dell’area extra industriale. Il consumo non è legato in via immediata ai volumi di produzione. C’è sempre una relazione tendenziale tra costo indiretto (variabile o fisso) di produzione e il volume di produzione: o Costi indiretti variabili: Enel. Riesco a identificare un parametro (coefficiente di assorbimento; nell’en.el sono i KW/h per ora macchina) che consente di gestire questa relazione. Capisco quante ore macchina mi servono. Relazione non più diretta ma che passa per il parametro (coefficiente di assorbimento). o Costi indiretti fissi: ammortamenti legati a quel determinato volume di produzione. Forma dei budget di produzione - > fatti per singolo fattore produttivo (budget MP, budget MOD), oppure potrò strutturare un budget per ogni singolo reparto/CDR che conterrà tutti i fattori produttivi utilizzati da quel reparto. 20/11/ BUDGET DEGLI APPROVVIGIONAMENTI Momento conclusivo dei budget operativi; l’obiettivo è identificare la quantità e il valore di quanto andremo ad acquistare. Definisce volumi e cadenze degli approvvigionamenti dei fattori di produzione. Il budget degli approvvigionamenti è espresso in quantità fisiche e monetarie. fabbisogno di MP, che moltiplicato per lo std monetario mi fa ottenere il budget. Il budget dell’acquisto di MP rappresenta la quantità effettivamente acquistata al netto della politica delle scorte. Il budget degli approvvigionamenti ha un’accezione molto ampia e fa riferimento a qualsiasi fattore produttivo - che non sia il fattore lavoro o che non sia un bene immateriale (se no budget investimenti) – necessario ad alimentare il processo produttivo. Ne fanno parte —> MP, semilavorati, parti componenti, servizi. Budget degli approvvigionamenti nelle aziende commerciali —> manca l’ambito dei budget di produzione; la quantità da acquistare è la conseguenza del volume delle vendite al netto della politica delle scorte di ogni singola referenza commerciale. Approcci di gestione e governo del magazzino: Il punto di riordino: fisso un livello minimo di giacenza delle scorte; ogni vota che la disponibilità a magazzino di un fattore produttivo raggiunge il punto di riordino si innesca in modo più o meno automatico un ordine al fornitore per il ripristino della consistenza del magazzino. Il lotto economico d’acquisto: compro il quantitativo di fattore produttivo che in un determinato momento e in determinati contesti geografici mi consente la minimizzazione dello std monetario (costo d’acquisto). Approcci più sofisticati per l’approvvigionamento:
- MRP (material requirement planning) —> tecnologia che consente di misurare in modo prospettico il fabbisogno dei fattori produttivi in funzione della programmazione della produzione e degli standard di efficienza che ho programmato.
BUDGET DEGLI INVESTIMENTI
Rappresenta la quantificazione delle azioni necessarie ad allineare la struttura tecnico-organizzativa aziendale rispetto agli obiettivi di budget espressi nell’area dei budget operativi. Stiamo parlando di costi a carattere pluriennale, che saranno capitalizzati nell’attivo dello SP (investimenti, carattere duraturo). Si riferiscono a investimenti che impattano in qualche modo nel periodo di budget, sia nel caso in cui tali investimenti saranno autorizzati o giungeranno a conclusione nello stesso anno di budget, sia negli investimenti autorizzati in precedenza ma che impatteranno e si manifesteranno in qualche modo sul periodo di budget di riferimento. Negli investimenti che vado a considerare devono essere indicati in modo comprensivo tutti i costi per la messa a regime dell’investimento. Consente di verificare la fattibilità tecnica e strutturale dei programmi d’azione; attraverso il budget degli investimenti si fornisce una risposta alla domanda: avremo capacità produttiva sufficiente per sviluppare i volumi di produzione richiesti dal nostro budget delle vendite? Relazione budget degli investimenti e altri budget del master budget; su cosa impatta il budget degli investimenti? Impatta sul budget di tesoreria (non solo sulle uscite monetarie ma anche sul prospetto delle entrate; gestisco anche i disinvestimenti degli impianti obsoleti) e sul budget dei costi indiretti, sia nell’area industriale sia nei servizi centrali (area sistemi informativi, ammortamenti). ERP —> enterprise resources planning: SAP, ORACLE, MICROSOFT. Costi sviluppato su più anni. Come vado a strutturare i flussi all’interno dell’area investimenti; 3 criteri per la classificazione degli investimenti:
- Area di destinazione: qual è il CDR all’interno del quale materialmente si gestisce l’investimento? Area comm., produzione, amministrazione. È il CDR cui l’investimento è destinato.
- Tipologia di investimento: fa riferimento al tipo di immobilizzazione che acquisto; può essere materiale (macchinario, impianto), immateriale (software, diritti di utilizzazione di un marchio), finanziaria (acquisizione di una partecipazione a titolo di controllo in una società che esercita un business a monte o a valle nella filiera produttiva in cui opero).
- Temporale: ICU (impegno, contabilizzazione, uscita monetaria). o Impegno —> corrisponde alla contrattualizzazione dell’investimento e all’emissione di una conferma d’ordine nei confronti del fornitore. o Contabilizzazione —> registrazione in co.ge. delle fatture relative all’investimento. o Uscita —> momento monetario di variazione di banca/cassa che si verifica nel momento in cui pago il fornitore. 22/11/
BUDGET FINANZIARI
Il sottosistema dei budget finanziari riguarda la determinazione del fabbisogno finanziario e la sua più conveniente copertura. Gli obiettivi sono: Assicurare la più conveniente copertura finanziaria Programmare e controllare i flussi finanziari Gestire la liquidità e il cash flow Sfruttare le opportunità del mercato monetario Verificare la fattibilità finanziaria dei programmi operativi Lo scopo finale è garantire:
- Equilibrio finanziario (fonti/impieghi) programmazione finanziaria
- Equilibrio monetario (entrate/uscite) gestione della liquidità Budget di cassa —> esercizi PFN: posizione finanziaria netta; Banche c/c passive – banche c/c attive Esprime l’indebitamento nei confronti delle banche. Equilibrio economico —> dimensione economica —> ricavi – costi = utile. Equilibrio finanziario —> attiene alla dimensione finanziaria —> attiene alla logica delle fonti di finanziamento e I relativi impieghi —> lo valuto confrontando attività correnti (attivo circolante) con il passivo corrente —> CCN Equilibrio monetario —> riguarda la liquidità, la cassa. Tre forme di equilibrio diverso. Attività correnti e passività correnti —> individuate nello SP riclassificato. IMPIEGHI FONTI Immobilizzazioni
- Materiali
- Immateriali
- Finanziarie Attivo circolante
- DL
- Liquidità differite
- Liquidità immobilizzate Patrimonio netto Passivo m-l termine Passivo corrente
- Esigibilità (debiti v/ fornitori, debiti diversi destinati ad essere pagati entro l’esercizio)
- Liquidità negativa (banche c/c passivi) Equilibrio finanziario Equilibrio monetario Ruolo dei budget finanziari nel master budget I budget dell’area finanziaria accolgono le conseguenze sul piano finanziario e monetario dei programmi d’azione espressi nell’ambito del master budget; la fattibilità verificata in questo ambito è duplice:
- Fattibilità/programmazione finanziaria —> misura la capacità dell’azienda di creare un equilibrio fra flussi finanziari positivi e flussi finanziari negativi nel periodo di budget —> equilibrio finanziario. Prospetto fonti-impieghi (rendiconto finanziario) e il prospetto delle variazioni di CCN.
- Fattibilità monetaria (gestione della liquidità) —> creare un equilibrio tra flussi monetari positivi e flussi monetari negativi riferiti al periodo di budget; gestire la cassa, gli impegni monetari legati alla gestione aziendale. Generare nel periodo di budget di OCF (operating cash flow). Budget di tesoreria (budget di cassa).
Composizione prospetto delle entrate, delle uscite, prospetto di sintesi
Dimensione Temporale periodi infrannuali, breve/brevissimo periodo, dipende dall’attività svolta, trade-
off tra gestione ottimale della liquidità e attendibilità dei valori Articolazione in funzione della gestione di riferimento. 27/11/ Sviluppare il budget iniziando dall’area della produzione, dalla programmazione della produzione che si porrà l’obiettivo di massimizzare la produttività (sfruttare al massimo la capacità produttiva, diminuendo gli sprechi) ottimizzando i costi per massimizzare la redditività. Desaturazione della capacità produttiva - > si cerca di agire sul marketing, tentare di aumentare le vendite per saturare maggiormente la produzione. Se il mercato è in crisi, lavoro sulla politica delle scorte, creo rimanenze di magazzino. Produco ma non vendo. Se realizzo prodotti deperibili non posso tenerli a magazzino, nemmeno se realizzo prodotti soggetti a obsolescenza tecnologica; inoltre, devo avere abbastanza spazio in magazzino, devo avere le finanze per finanziare il CCN (capacità finanziaria per finanziare aumento di magazzino). Faccio il contrario dell’outsourcing, ossia l’insourcing: porto all’interno fasi del processo di produzione che avevo esternalizzato; preferisco il make al buy. Oppure, mi propongo come terzista rispetto ad altre aziende. Faccio il contrario degli investimenti, ossia disinvesto; pongo in essere un’azione di downsizing della mia capacità produttiva. PROSPETTO FONTI E IMPIEGHI (rendiconto finanziario) Il rendiconto finanziario evidenzia l’impatto derivante dai programmi d’azione posti in essere nel periodo di budget su due risorse finanziarie di riferimento: il CCN e la liquidità. Il rendiconto evidenzierà in particolare modo i driver di variazione del CCN o della liquidità generati nelle varie aree gestionali. Costruito o sul CCN o sulla liquidità. Cambia la struttura dei flussi finanziari studiati nella gestione caratteristica corrente e cambia la risorsa finanziaria che viene presa in considerazione. Il prospetto fonti-impieghi si pone l’obiettivo di determinare le cause di variazione una risorsa finanziaria (liquidità o CCN) in un periodo temporale di riferimento, scomposta per aree di riferimento. Cambia la risorsa che considero flusso (positivo e negativo) di CCN o di liquidità. Calcolare flusso CCN e come si passa dal CCN al flusso di liquidità
Nel rendiconto finanziario si considerano flussi finanziari positivi e negativi generati dalle varie gestioni; ci si focalizza sul flusso di CCN generato dalla gestione caratteristica corrente. Il flusso di CCN rappresenta un flusso di liquidità potenziale; analizzo la capacità della gestione caratteristica corrente di generare variazioni incrementative o decrementative del CCN. Posso determinare il CCN attraverso due approcci:
- Metodo diretto: confronti il fatturato con i soli costi finanziari (costi che generano una variazione finanziaria; Costi del venduto) Ricavi netti – costo del venduto finanziario (monetario) = flusso CCN
- Metodo indiretto: parte dal reddito operativo della gestione caratteristica (ricavi – costi) e somma tutti i costi che non generano una variazione finanziaria (scritture di assestamento, di chiusura dell’esercizio; ammortamenti, accantonamenti non inseriti nell’attivo circolante, svalutazioni); non generano una variazione monetaria. R.O. + costi non finanziario = flusso CCN In entrambi i casi si passa dalla dimensione economica propria del CE alla dimensione finanziaria che mi interessa e che caratterizza il rendiconto finanziario. Il flusso di CCN della gestione caratteristica rappresenta il flusso finanziario, che deve essere positivo per portare a una situazione di equilibrio finanziario. Se la risorsa di riferimento è la liquidità Dal flusso di liquidità potenziale al flusso di liquidità effettivo —> parto dal flusso di CCN che ho trovato considerando le variazioni decrementative e incrementative del CCN. Flusso CCN + ∆ decrementative CCN - ∆ incrementative CCN = flusso monetario gestione caratteristica Sommo: le ∆ decrementative di attività correnti —> es. riduzione crediti verso clienti: genera liquidità. Discorso analogo per le rimanenze di magazzino. le ∆ incrementative di passività correnti —> aumento debiti v/ fornitori; la liquidità rimane in azienda. Nessuna liquidità è uscita dall’azienda. Queste variazioni vanno sommate. Sottraggo: le ∆ decrementative di passività correnti —> pago i fornitori, la liquidità esce dall’azienda. le ∆ incrementative di attività correnti (es. aumento di crediti). PROSPETTO VARIAZIONI CCN Il prospetto delle variazioni di CCN è parte integrante del prospetto fonti e impieghi e analizza la variazione delle grandezze che compongono il capitale CCN. Liquidità netta (12); posizione finanziaria netta: liquidità positiva – liquidità negativa. Quanto l’azienda è esposta nei confronti delle banche. La presenza di una criticità monetaria potrebbe pregiudicare la sopravvivenza dell’azienda stessa. CCO: capitale circolante operativo (11). Calcolato facendo la somma dei crediti v/ clienti più le rimanenze di magazzino meno I debiti v/ fornitori. Rappresenta la capacità dell’azienda di far fronte agli impegni verso 8 fornitori se interrompesse immediatamente la propria attività operativa.
BUDGET DEL COSTO DI PRODUZIONE DEL VENDUTO
BUDGET DEL COSTO DEL VENDUTO BUDGET DI CONTO ECONOMICO
SITUAZIONE PATRIMONIALE PREVENTIVA
È il momento conclusivo del consolidamento dei budget operativi, finanziari e degli investimenti. Si genera alla fine del periodo di budget per effetto delle operazioni gestionali poste in essere. Consente di programmare la situazione patrimoniale, finanziaria, monetaria attraverso la costruzione e l’interpretazione di indici di solidità e liquidità. Mette in evidenza l’entità e la composizione del capitale netto a una certa data. Anche in questo caso si attinge ai budget elementari del master budget. Indice di di copertura attivo fisso netto —> in senso lato si calcola facendo (mezzi propri + passivo m-L termine)/afn. Deve essere maggiore o uguale a 1. Mezzi propri / afn minore o uguale a 1.
I SISTEMI DI REPORTING
- Cos’è un sistema di reporting: è l’insieme di procedure e strumenti che fanno parte del sistema informativo aziendale che si occupa di rilevare, elaborare e presentare nel modo più leggibile possibile le informazioni sui fatti di gestione posti in essere in un determinato orizzonte temporale. Particolarmente, la reportistica deve essere in grado di evidenziare i risultati raggiunti rispetto ad un sistema di obiettivi predefiniti in sede di budget, evidenziando e spiegando opportunamente le ragioni/driver delle possibili variazioni e differenze. Spiega quali risultati si sono conseguiti rispetto agli obiettivi predefiniti.
- Finalità di un sistema di reporting: un sistema di reporting si propone di dare concreta attuazione alle finalità proprie di un sistema di controllo di gestione. Deve permettere la concreta attuazione di quelle finalità, deve permettere il controllo economico ed esecutivo. I sistemi di reporting devono: a. Produrre conoscenza , produrre informazioni sui risultati conseguiti dalla gestione aziendale. b. Permettere un’attività di speculazione , ossia confrontare i risultati con gli obiettivi. c. Devono consentire la valutazione delle performance dei responsabili dei diversi CDR (ossia chi ha un ruolo decisionale). d. Goal congruence : condizionare i comportamenti delle persone all’interno dell’azienda al fine di allineare gli obiettivi individuali agli obiettivi collettivi aziendali.
- Come può essere strutturata la reportistica all’interno delle aziende; progettazione di un sistema di reporting: deve rispettare una serie di criteri che partono dalla verifica della coerenza della reportistica rispetto al profilo strategico, amministrativo e organizzativo. I destinatari della reportistica - > tutti coloro che all’interno dell’azienda sono chiamati a governare l’azienda stessa, a prendere decisioni. a. Coerenza strategica —> il sistema di reportistica deve fornire informazioni sulle entità strategicamente rilevanti. Deve essere organizzato per ASA (combinazione, tecnologia di produzione prodotto-mercato; che prodotto realizzo, su quale mercato lo colloco, quanto è automatizzato il processo di produzione). La reportistica deve essere organizzata in modo tale da darmi risultati nelle varie ASA; se cambia l’area geografica cambia l’ASA. b. Coerenza organizzativa —> la reportistica deve offrirmi un’informazione differenziata per CDR. c. Coerenza amministrativa —> è legata allo specifico criterio seguito nel controllo di gestione; se ho una co.an. con direct costing, ho un’informazione reportistica di primo livello. Devo tenere conto di altri criteri: Conoscenza —> un manager deve poter conoscere le informazioni su cui sarà valutato. Questa conoscenza deve essere prodotta nel più breve termine possibile. Controllabilità —> controllare le leve su cui sono valutato, devo poter influire sull’ordinato, sul fatturato e sul MDCI. Costi controllabili e non controllabili (costi allocati). Misurabilità dei risultati attesi —> non deve essere intesa come misurazione a carattere oggettivo; deve essere intesa su un duplice livello: attendibilità delle informazioni (primo livello) e le informazioni/risultati riportati devono essere in grado di generare un comportamento coerente con le finalità e gli obiettivi aziendali (secondo livello). Il sistema di reporting deve fornire informazioni rilevanti e selezionate, organizzate sulla base del principio di eccezione. Rilevanza, selettività, exception principle. Informazioni che servono a supportare il processo decisionale (informazioni rilevanti); si deve evitare un overload, un eccesso di informazioni, selezionando le informazioni strettamente indispensabili ai fini decisionali, sviluppate e strutturate sulla base del principio di eccezione, ossia fornisco maggiori
