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Il sistema di Budget La gestione aziendale Gestire un’azienda significa prendere delle decisioni, attuarle e raggiungere determinati risultati. È conveniente predisporre un budget perché bisogna avere un approccio anticipatorio/previsionale, quantificando in maniera preventiva gli obiettivi da raggiungere. Il budget cosa NON è:
- La pianificazione strategica
- Una semplice previsione
- Un bilancio economico di previsione
- Un’assegnazione fissa di risorse monetarie ad un’azienda, una divisione, un’unità organizzativa, un individuo
- Non è il forecast aziendale (o outlook o preconsuntivo o prechiusura) Cosa è il budget Il BUDGET è un piano espresso in termini quantitativi (solitamente monetari), riferito ad un periodo di tempo determinato (solitamente un anno) il cui fine è quello di assicurare che l’impiego delle risorse correlate alle azioni/attività programmate sia il più efficace ed efficiente per il raggiungimento degli obiettivi. È quindi un documento formale ed è l’output del processo di budgeting: è un programma d’azione che si colloca naturalmente in un sistema di budget. Quantitativi/monetari = volume correlato al prezzo delle vendite è in valuta. Sono obiettivi monetari. Efficienza = è equilibrio tra costi (input) e ricavi (output). Efficacia = è il raggiungimento di un certo obiettivo. Il processo di budgeting Il budgeting è un processo organizzativo attraverso cui è possibile (nel breve periodo):
- DEFINIRE OBIETTIVI di carattere operativo da raggiungere
- ALLOCARE RISORSE da utilizzare
- Individuare AMBITI DI AUTONOMIA decisionale
- Prendere DECISIONI DI CARATTERE OPERATIVO
- Valutare la FATTIBILITÀ ECONOMICA, FINANZIARIA E TECNICA dei programmi d'azione prescelti Il sistema di budget si utilizza soprattutto quando:
- Ambiente esterno più instabile → budget come strumento di ADATTAMENTO Tiene conto delle variabili esterne per capire anche come adattare le strategie aziendali.
- Impresa diventa più complessa → budget come strumento di INTEGRAZIONE Ci guidano i dati quantitativi/monetari che possa guidare l’organizzazione nella sua complessità.
- Risorse disponibili limitate → budget come strumento di ECONOMICITÀ Tenere sott’occhio gli obiettivi quando le risorse sono limitate per raggiungere gli obiettivi nel modo più efficiente possibile.
Le finalità (o funzioni) del budget Le finalità del sistema di budget sono 5 e sono:
- PROGRAMMAZIONE Definizione degli obiettivi. L’efficacia stessa è un obiettivo, perché bisogna raggiungere gli obiettivi prefissati. Come allocare le risorse nelle diverse unità organizzative in base agli obiettivi. I programmi d’azione e gli obiettivi devono essere realistici, in caso contrario si incorre in: programmi d’azione ottimistici (rischio si sottoutilizzo risorse) o programmi d’azione pessimistici (rischio di perdita di opportunità economiche).
- COORDINAMENTO E INTEGRAZIONE Si va verso un obiettivo comune. Bisogna coordinare tutti i collaboratori perché tutti raggiungano ciò che è stato programmato. Le decisioni non devono essere in contrasto tra loro e devono essere coerenti con gli obiettivi prefissati.
- VALUTAZIONE E CONTROLLO Controllo per vedere che gli obiettivi siano raggiunti, anche quelli di breve termine. Bisogna vedere se si è in linea con il budget. Bisogna considerare anche le variabili (stagionalità), avendo una sorta di flessibilità. In questo caso si va ad analizzare e valutare il forecast (budget aggiornato) o l’ Outlook. Il budget in sede di valutazione e controllo deve essere sempre contestualizzato.
- GUIDA E MOTIVAZIONE Per motivare le persone bisogna dare degli obiettivi. È uno strumento di influenza del comportamento dei singoli individui. Per essere motivanti gli obiettivi devono essere al contempo difficili e raggiungibili. Bisogna avere anche qui una certa flessibilità.
- FORMAZIONE E APPRENDIMENTO Legata alla dinamica della crescita dei dipartimenti. Il budget è uno strumento per apprendere dall’esperienza, anche pensando solamente al confronto che viene fatto tra obiettivi e risultati. Queste sono tutte correlate e si trovano all’interno di una realtà organizzativa. Il budget è quindi uno strumento:
- ECONOMICO Guarda all’efficienza e all’efficacia nelle operazioni di trasformazione.
- ORGANIZZATIVO Guarda all’efficacia dei comportamenti organizzativi.
- DI GUIDA E ORIENTAMENTO I potenziali conflitti I potenziali conflitti sono tre:
- Programmazione vs guida e motivazione
- Guida e motivazione vs valutazione e controllo
- Programmazione vs valutazione e controllo
Classificazione temporale (3)
- A PERIODO DEFINITO In questo caso il budget del periodo successivo viene predisposto alla conclusione del periodo precedente (es. nel novembre 2023 farò il budget del 2024).
- A PERIODO SCORREVOLE L’obiettivo è assicurare una continua copertura dell’orizzonte temporale prescelto, procedendo alla valorizzazione dei piani d’azione relativi ai mesi successivi prescelti (es. nel gennaio 2023 si fa il budget per il gennaio 2024). Il documento del sistema di budget Il SISTEMA DI BUDGET (ovvero l’output del processo) è costituito da un documento ( master budget ) nel quale viene identificato l’insieme dei traguardi da perseguire in un dato orizzonte temporale: o Espressi in termini quantitativo-monetari o Articolati secondo la struttura organizzativa dell’impresa o Articolati per centri di responsabilità o Sviluppati in modo integrato così da considerare le relazioni di interdipendenza tra le unità organizzative. È “sistema” perché pluralità di documenti uniti da relazioni di dipendenza (come lo sono le unità organizzative). Il master budget Il MASTER BUDGET è l’insieme di tutti i sottoinsiemi di budget:
- BUDGET OPERATIVI
- BUDGET INVESTIMENTI
- BUDGET FINANZIARI Si devono verificare al contempo:
- FATTIBILITÀ ECONOMICO-REDDITUALE Connessa ai budget operativi.
- FATTIBILITÀ TECNICA O STRUTTURALE Connessa ai budget degli investimenti.
- FATTIBILITÀ FINANZIARIA E MONETARIA Connessa ai budget finanziari. I tre sottoinsiemi di budget (operativo, finanziario, investimento) trovano un momento unificante nei due budget di estrema sintesi:
- BUDGET DEL CONTO ECONOMICO PREVISIONALE
- SITUAZIONE PATRIMONIALE PREVENTIVA
I budget operativi Il sottosistema di budget operativo raggruppa tutti i budget relativi alle unità organizzative che svolgono una attività che rientra nell’ambito della gestione caratteristica o tipica dell’azienda. Attraverso la predisposizione dei singoli budget si definiscono i componenti positivi e negativi di reddito che vanno a formare il reddito operativo atteso. In tale modo è possibile attuare una prima fondamentale verifica: la fattibilità economico-reddituale dei programmi di azione. I budget operativi sono suddivisi in macro-aree in funzione dell’attività svolta dalle unità organizzative:
- AREA COMMERCIALE
- AREA PRODUTTIVA
- AREA AMMINISTRATIVA
- AREA RICERCA E SVILUPPO
- AREA ALTRI SERVIZI CENTRALI Il budget dell’area commerciale Il budget dell’area commerciale è a sua volta formato da:
- BUDGET DELLE VENDITE
- BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI _- Budget dei costi di vendita
- Budget dei costi discrezionali
- Budget dei costi indiretti commerciali_ Il budget delle vendite genera componenti positive di reddito, mentre il budget dei costi commerciali genera componenti negative di reddito. Sono idealmente la conseguenza delle politiche di marketing. Budget delle vendite (1) Declina gli obiettivi generali di impresa in TRAGUARDI DI FATTURATO in termini di:
- VOLUMI/QUANTITÀ
- PREZZI/RICAVI
- MIX DI VENDITA È un programma degli ordini da acquisire nel prossimo esercizio valorizzati ai prezzi di mercato. È il motore di tutto il processo di programmazione di breve. Il budget delle vendite può essere formulato per:
- Prodotto/periodo
- Prodotto/cliente
- Prodotto/area geografica Budget dei costi commerciali (2) Il budget dei costi commerciali prevede i costi necessari per assicurare che le attività commerciali e di distribuzione siano attuate in modo efficiente ed efficace nei tempi e nei luoghi previsti. La classificazione di questi costi è in funzione della relazione esistente con il fatturato e, quindi, della loro possibilità di controllo. Quindi avremo:
- BUDGET DEI COSTI DI VENDITA
- BUDGET DEI COSTI DISCREZIONALI 3. BUDGET DEI COSTI INDIRETTI COMMERCIALI Si tratta in prevalenza di costi fissi relativi a risorse umane la cui determinazione non poggia sui volumi di attività. Componenti positive di reddito Componenti negative di reddito
Si deve fare attenzione a:
- Esigenze di natura commerciale
- Efficace/efficiente utilizzo struttura produttiva
- Garanzia da eventi futuri non previsti
- Minimizzazione rischi e costi associati. Programma di produzione Non è un budget. Determinazione delle quantità e mix di produzione da ottenere nei distinti periodi infra annuali del budget. È tutto quello che determina l’equilibrio e l’efficienza del rapporto produzione/giacenza/vendita. Il programma di produzione tiene conto delle quantità che dovranno essere valorizzate attraverso il Budget dei costi delle materie prime (1), il budget dei costi diretti (2) e il Budget dei costi indiretti (3). Serve a determinare i fabbisogni di risorse dirette e indirette. Bisogna verificare se si ha la capacità tecnica per gli obiettivi di produzione: in caso contrario si ha dei vincoli e quindi o si esternalizza o si elimina la linea di prodotto con marginalità minore. VOLUME PRODUZIONE = VOLUMI VENDITA + SCORTE FINALI – SCORTE INIZIALI Le risposte all’esistenza di vincoli: Noi partiamo dal budget delle vendite che ci guida, che però è temporaneo. Abbiamo poi il programma di produzione con le scorte dei prodotti finiti e semilavorati: questo va verificato in base alla f attibilità tecnica e capacità produttiva. Potrei avere in questo caso dei vincoli che mi impediscono di raggiungere gli obiettivi. In questo caso posso agire in più modi:
- Con investimenti
- Ridefinendo la politica delle scorte
- Ridefinendo il programma di vendita
- Outsourcing (esternalizzazione della produzione) Budget dei costi di produzione (1)
Ci si sposta ora sui valori. Si distingue all’interno del budget dei costi di produzione:
- BUDGET DEI COSTI DIRETTI (risorse il cui consumo è legato in via immediata ai volumi di produzione): a. Materie prime b. MOD c. Semilavorati d. Lavorazioni esterne e. Altri costi diretti
- BUDGET DEI COSTI INDIRETTI (risorse il cui consumo non è legato in via immediata ai volumi di produzione): a. MO indiretta b. Ammortamenti c. Manutenzione/Supervisione... Budget degli approvvigionamenti (2) Definisce volumi e cadenze degli approvvigionamenti dei fattori di produzione. Vado a quantificare il valore delle materie prime che mi servono, oltre che tutti i fattori produttivi destinati al consumo nell’ambito della gestione caratteristica. Espresso in quantità fisiche e monetarie. ACQUISTI (x approvvigionamento) = SCORTE FINALI + CONSUMI - SCORTE INIZIALI Budget dei servizi centrali Comprende tutti i servizi funzionali e di supporto alla linea e alle singole unità operative:
- DIREZIONE GENERALE
- DIREZIONE AMMINISTRAZIONE-FINANZA-CONTROLLO
- DIREZIONE PERSONALE
- SISTEMI INFORMATIVI Viene predisposto un singolo budget per ciascun servizio centrale (o funzione). Il problema è che l’output non è facilmente quantificabile: è difficile assegnare obiettivi di efficienza ed è difficile “capire” il fabbisogno di risorse. È anche difficile determinare in modo oggettivo la relazione tra risorse e obiettivi conseguiti. I metodi determinazione:
- APPROCCIO INCREMENTALE
- ZERO-BASED BUDGET Approccio incrementale (1) L’approccio incrementale determina il valore di budget considerando come base di riferimento i costi sostenuti nel periodo temporale precedente e modificandoli in funzione dei due seguenti elementi:
- Andamento dei livelli di inflazione attesi
- Introduzione di nuovi programmi o modifica di quelli esistenti Nel modo in cui è determinato, il valore del budget rappresenta esclusivamente un livello massimo di spesa che ogni responsabile deve rispettare. L’approccio incrementale accetta le attività svolte in passando supponendo che siano state necessarie e che lo siano anche per il futuro, che siano statu efficienti e che le future attività non generino modifiche nelle attività passate. Il costo dei servizi generali è così determinato:
- Livello di costo del periodo precedente
I budget investimenti Con INVESTIMENTI si intendono quei beni che hanno durata pluriennale e che l’azienda può acquistare. Solitamente vengono approvati dal consiglio di amministrazione. Nel momento in cui c’è un documento che riporta che la società si impegna ad acquistare il bene, allora l’azienda è ufficialmente impegnato (1) a tale investimento. La contabilizzazione (2) avverrà però quando il bene effettivamente viene acquisito, quindi anche nel budget l’ammortamento di tale bene verrà messo nel budget successivo. C’è anche il momento monetario (3) in cui effettivamente si deve pagare: il pagamento potrebbe avvenire a rate. Quindi nell’ambito degli investimenti avremo questi tre momenti principali:
- IMPEGNO = momento in cui l’investimento riceve l’autorizzazione.
- CONTABILIZZAZIONE = momento in cui l’investimento viene rilevato nella contabilità dell’azienda.
- MOMENTO MONETARIO = dà luogo a variazioni monetarie riguardanti gli investimenti. Il budget degli investimenti rappresenta la quantificazione delle azioni necessarie per adeguare la struttura aziendale alle esigenze imposte da programmi futuri. È necessaria dunque una valutazione delle azioni necessarie all’adeguamento della struttura aziendale alle esigenze imposte dai programmi d’azione futuri. Il Budget degli investimenti permette la VERIFICA DELLA FATTIBILITÀ TECNICA E STRUTTURALE dei programmi di azione. Nel budget degli investimenti sono contenuti sia gli investimenti effettuati nel periodo interessato sia quelli già autorizzati con manifestazione nel periodo di riferimento Qui trova collocazione la quantificazione degli effetti prodotti dalle politiche non correnti di investimento. Sono suddivisi per:
- TIPOLOGIA INVESTIMENTO
- Materiali (macchinario)
- Immateriali (brand)
- Finanziari (partecipazione)
- AREA DI DESTINAZIONE (dove l’investimento genera i risultati)
- Produttiva
- Commerciale
- R&S
- Amministrativa
- Sistemi
- MOMENTO TEMPORALE
- Impegnato
- Contabilizzato
- Momento monetario Metodi di valutazione economico-finanziaria di un investimento
- METODI DEI FLUSSI DI CASSA ATTUALIZZATI
- Metodo del valore attuale netto (Net Present Value – NPV)
- Metodo del Tasso di Rendimento Implicito (Internal Rate of Return – IRR)
- Metodo dell’Indice di Rendimento Attualizzato (Present Value Index – PVI)
- METODI DEI FLUSSI DI CASSA NON SCONTATI
- Metodo del Periodo di Recupero (Payback period)
- Metodo del Tasso di Rendimento Semplice (Accounting Rate of Return – ARR)
In generale i metodi di valutazione finanziari tengono conto del valore della moneta nel tempo ossia del fatto che un euro ricevuto oggi ha più valore di un euro ricevuto domani L’euro ricevuto oggi, infatti, può essere investito ed iniziare a fruttare ogni anno Ad esempio : investo 10.000 € in obbligazioni con una rendita del 8% annuo. A fine anno il valore del capitale sarà 10.800, 800 € è il mancato guadagno che l’azienda avrebbe sopportato se non avesse avuto il denaro OGGI. Metodo del valore attuale netto (1) Calcola le aspettative di guadagno o perdita monetaria di un investimento sulla base dell’attualizzazione dei valori previsionali dei flussi di cassa positivi e negativi impiegando il tasso di rendimento minimo. Tutti i progetti con un VAN positivo sono accettabili in quanto il rendimento di questi progetti eccede il costo del capitale. Il metodo del VAN si articola nelle seguenti principali fasi:
- Rappresentazione dei flussi di cassa attesi positivi e negativi (eliminazione dei costi non monetari)
- Scelta del tasso di rendimento
- Attualizzazione
- Sommatoria dei valori attualizzati:
VAN =∑
FCn
( 1 + r )
n r = tasso minimo di rendimento (rendimento minimo accettabile di un investimento) Metodo del tasso di rendimento implicito (2) Il tasso implicito di rendimento è quel tasso di sconto che permette di uguagliare il valore attuale dei flussi di cassa positivi attesi e il valore attuale dei flussi di cassa negativi attesi da un investimento. Sostanzialmente e quel tasso di sconto per cui si realizzi la relazione:
NPV = 0
Metodo dell’indice di rendimento attualizzato (3) Se si devono valutare diversi progetti di investimento che richiedono un diverso ammontare di risorse da impiegare, può essere utile procedere ad una classificazione in base al rapporto:
PVI =
Valore attuale flussi ∈ ENTRATA
Valore attuale flussi ∈ USCITA
Tale indice, denominato anche Profitability Index , misura il rapporto tra il valore attuale dei flussi in entrata e il valore attuale dei flussi in uscita. Metodo del periodo di recupero (4) Il metodo del periodo di recupero misura il tempo necessario per recuperare, sotto forma di flussi di cassa positivi, l’investimento iniziale in un progetto:
Periodo recupero =
Investimento netto iniziale
flussi cassa annuali attesi ∈ entrata
Metodo del tasso di rendimento semplice (5) Il metodo del tasso di rendimento semplice mette in evidenza il reddito netto (dopo le imposte) generato da un progetto di investimento con l’investimento stesso. E’ calcolato nel seguente modo:
ARR =
Reddito medio netto
Capitale investito ( iniziale o medio )
Articolazione dei singoli flussi monetari idi entrata e uscita in funzione della gestione di riferimento:
- Gestione caratteristica corrente
- Gestione caratteristica non corrente
- Gestione patrimoniale o complementare/accessoria
- Gestione finanziaria
- Gestione tributaria Prospetto fonti e impieghi (2) È denominato Rendiconto Finanziario nella prassi. Si pone l’obiettivo di determinare le cause di variazione di una risorsa finanziaria nel periodo temporale di riferimento attraverso la determinazione delle FONTI (=variazioni in aumento) e degli IMPIEGHI (= variazioni in diminuzione). I flussi elementari sono aggregati per aree di riferimento, che sono le stesse di quelle del budget di tesoreria:
- Gestione caratteristica corrente
- Gestione caratteristica non corrente
- Gestione patrimoniale o complementare/accessoria
- Gestione finanziaria
- Gestione tributaria Le risorse finanziarie prese in analisi sono:
- LIQUIDITÀ
- CAPITALE CIRCOLANTE NETTO Prospetto fonti e impieghi con CCN come RF (2.1) Ha il CAPITALE CIRCOLANTE NETTO come risorsa di riferimento.
Flusso di CNN gestione caratteristica corrente (flusso di cassa potenziale) Prospetto fonti e impieghi con liquidità come RF (2.2) Ha la liquidità come risorsa di riferimento. Se la risorsa di riferimento è la liquidità, la rappresentazione è in forma analoga alla precedente. A livello strutturale si passa dai flussi finanziari a flussi monetari. Flusso di cassa (o di liquidità o monetario) della gestione caratteristica corrente
I budget di sintesi Il budget di conto economico (1) Permette la determinazione del REDDITO OPERATIVO DI GESTIONE CARATTERISTICA, ottenuto sottraendo ai ricavi di vendita (di cui fanno parte anche le rimanenze di prodotti finiti e dei prodotti in corso di lavorazione) il costo del venduto (costi per personale, per materie prime e ammortamenti). Qui si considerano quindi rispettivamente:
- Budget delle vendite
- Budget del costo del venduto Dopodiché, si arriva alla determinazione del REDDITO DI COMPETENZA, ottenuto aggiungendo al reddito operativo di gestione caratteristica i proventi di gestioni accessorie/complementari e togliendo gli oneri finanziari. Qui si considerano:
- Budget finanziari A questo punto, se ci sono, si aggiungono/tolgono i componenti straordinari (plusvalenze e minusvalenze, sopravvenienze attive o passive) ottenendo il REDDITO AL LORO DI IMPOSTE. Se si tolgono le imposte sul reddito si arriva alla determinazione del REDDITO NETTO PREVISIONALE. Situazione patrimoniale preventiva (2)
Il sistema di reporting Il sistema di reporting IL SISTEMA DI REPORTING è l’insieme di procedure e di strumenti volti a rilevare, analizzare e rappresentare i risultati della gestione, a fronte degli obiettivi definiti in sede di budget, per consentire:
- CONTROLLO ECONOMICO
- CONTROLLO ESECUTIVO
- GUIDA E MOTIVAZIONE
- FORMAZIONE E APPRENDIMENTO
- SUPPORTO ALLE DECISIONI Principi di progettazione di un sistema di reporting
- COERENZA DELL’ASSETTO STRATEGICO-ORGANIZZATIVO-AMMINISTRATIVO
- CONOSCENZA, CONTROLLABILITÀ E MISURABILITÀ DEI RISULTATI ATTESI
- Indicatori di performance
- Influenzabilità dei risultati
- Efficacia della misurazione
- RILEVANZA E SELETTIVITÀ
- ECCEZIONE Coerenza delle dimensioni di presidio: segmentazione strategica Coerenza con la struttura-tecnico contabile:
- CE a MdC I°
- CE a MdC II°
- CE a risultati complessivi
- CE per la valutazione delle prestazioni manageriali Gli elementi di un sistema di reporting Con il termine REPORTING si intende un processo volto a fornire informazioni di sintesi sull’andamento della gestione a un soggetto responsabile dell’attribuzione o dell’impiego di determinate risorse. Nella progettazione di un sistema di reporting, l’attenzione deve focalizzarsi su:
- DESTINATARI dell’informazione
- CONTENUTO dell’informazione
- Articolazione dei report
- Tipologie di report
- FORMA di comunicazione prescelta per l’informazione
- PARAMETRI di riferimento I destinatari dell’informazione (1)
- Alta Direzione
- Responsabili di Centri di Responsabilità – Line
- Responsabili di Centri di Responsabilità – Staff
- Collaboratori di Responsabili di Centri di Responsabilità
Le tecniche di analisi degli scostamenti L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI (o Variance Analysis ) identifica una tecnica utilizzata per valutare, all’interno dell’azienda, il grado di EFFICIENZA ED EFFICACIA della gestione aziendale rispetto a quanto programmato in sede di budget. L'analisi degli scostamenti permette di individuare le determinanti della divergenza tra valori-obiettivo e valori-risultato:
- Diverse cause
- Diverse tipologie di scostamento
- Diverse responsabilità
- Diverse azioni correttive La logica di funzionamento A tal fine l’analisi degli scostamenti:
- Si focalizza su INFORMAZIONI DI NATURA QUANTITATIVO-MONETARIA
- Impiega due tipologie di valori:
- VALORI CONSUNTIVI
- VALORI PREVENTIVI O DI BUDGET Le grandezze oggetto di analisi
Lo scostamento dei ricavi di vendita (1) Δ TOTALE DEI RICAVI = Ricavi effettivi - Ricavi di budget Dove: P = Prezzo di vendita e V = Volume di vendita. La variazione totale può, evidentemente, dipendere da:
- Scostamento di Prezzo
- Scostamento di Volume
- Scostamento “combinato” (mix) Lo scostamento delle provvigioni (2) Δ PROVVIGIONI TOT = Provvigioni di budget – provvigioni effettive Dove: V = volume di vendita e P = Prezzo-ricavo e Percent. = percentuale del prezzo di vendita riconosciuta a titolo di provvigione. La scomposizione: L’analisi degli scostamenti dei costi diretti (3) Δ CDV TOT = costo tot. fattore produttivo budget – costo tot. fattore produttivo effettivo Dove: V = volume di produzione e Q = standard fisico e P = prezzo-costo. Scomposizione: Lo scostamento dei costi indiretti variabili (4) Sono indiretti variabili quei costi che, pur essendo sensibili ai livelli di attività (quindi VARIABILI), non sono direttamente riferibili all’unità di prodotto (quindi INDIRETTI). Ad esempio, i costi per energia elettrica per forza motrice. Ai fini dell’analisi degli scostamenti di questi costi occorre esplicitare la relazione che esiste tra il livello di spesa e l’unità di prodotto: è necessario individuare un parametro rispetto al quale il costo oggetto di analisi è direttamente correlato (es. n. di ore macchina lavorate) ed esprimere il livello di attività/produzione in termini di questo parametro.
