Scarica Destination Management: Strategie e Processi per lo Sviluppo Turistico - Prof. De Carlo e più Appunti in PDF di Brand Management solo su Docsity!
0 a 3 punti integrativi per il laboratorio → considerato solo per i primi appelli (sessione estiva) Esame scritto
>Destinazione turistica e destination management La destinazione turistica: ● Nell’attuale mercato turistico non competono tanto le singole imprese, quanto le destinazioni. La competizione tra imprese si pone solo in un secondo momento (Ritchie & Crouch, 2000) ● The fundamental product in tourism is the destination experience. Competition, therefore, centres on the destination (Vanhove, 2005) ● Le destinazioni possono essere considerate come “business unit” che definiscono il posizionamento di mercato (Bieger 1997)
Cos’è una destinazione turistica? Una destinazione è un «luogo meta del viaggio» che un turista desidera/sceglie di visitare in ragione delle attrazioni che esso offre (culturali, naturali, artificiali). Tale luogo deve possedere:
❖ le strutture e infrastrutture necessarie per garantire l’arrivo e il soggiorno del visitatore ❖ il giusto richiamo emozionale (notorietà, immagine)
Un territorio diventa destinazione quando il mercato diventa consapevole della sua offerta (anche grazie alla capacità di comunicarla) e genera domanda effettiva.
La destinazione può essere intesa quindi come “amalgama” di prodotti, servizi e attrazioni variamente composto in uno spazio geografico.
Area generante da cui provengono i viaggiatori in partenza. La destinazione caratterizzata da una serie di attrattori che permettono di creare l’offerta turistica. Regione di transito tra area generante e destinazione. Fattori push → sono stimoli alla domanda presenti nelle aree di generazione dei flussi che spingono i turisti ad allontanarsi dai luoghi di residenza per raggiungere destinazioni turistiche. La destinazione non può influenzarli. Sono legati:
● alle caratteristiche dell’area generante [es. fattori economici, sociali (legati al livello di istruzione…), demografici (età, composizione sociale), ambientali (clima)] ● oppure caratteristiche che legano l’area generante con la destinazione (es. similitudine culturale) ● fattori geografici (es. il buon collegamento geografico)
Fattori pull → stimoli presenti nelle aree di destinazione dei flussi che attraggono i flussi di visitatori. Le azioni di meta-management si focalizzano sul miglioramento di questi fattori che dipendono dalla destinazione: ● attrattori artificiali o naturali (Elementi naturali o artificiali che spingono un visitatore verso un ruolo) ● attrattori di accessibilità (Raggiungibilità geografica, socio/politica, economica) ● attrattori di accoglienza (Elementi per facilitare l’accoglienza e la permanenza dei turisti) ● elementi intangibili come la percezione dell’immagine della destinazione
I territori che vogliono svilupparsi come «destinazioni turistiche» devono attivare una serie di processi strategici volti a: ○ definire lo stock di risorse, prodotti e servizi da proporre al mercato ○ definire e realizzare una strategia turistica ○ promuovere le proprie offerte
Come facciamo a definire i confini della destinazione?
La destinazione di può osservare da due punti di vista distinti:
- Dal punto di vista dell’offerta , ovvero della destinazione medesima che si «autodetermina». La destinazione è definita dall’interno ha confini certi che coincidono con i limiti amministrativi. La destinazione esiste in
Delle Alpi austriache (Baden Bad Gastein, Ischl, Merano, oggi italiana) nate per frutto della volontà della monarchia asburgica di creare luoghi confortevoli e interessanti in cui trascorrere le vacanze. Località balneari nel II dopoguerra: Costa Brava Litorale del Mar Nero in Romania e Bulgaria Costa Languedoc-Roussillon à primo caso di applicazione del master plan come strumento del governo nazionale per sostenere lo sviluppo turistico (circa 200km di costa disabitata) Dubai a partire dagli anni ’60→ trasformando una zona desertica in una località con molte attrattive.
- Processo spontaneo guidato dai turisti , Sono i turisti che «scoprono» la destinazione e lo sviluppo dell’offerta turistica costituisce una risposta (non scontata) del territorio alle esigenze dei visitatori. Tale risposta è legata allo spirito imprenditoriale degli operatori locali e diviene professionale in un secondo momento, quando il turismo rappresenta un'alternativa alle attività lavorative tradizionali locali. Grand Tour (XVII e XVIII sec) → le elite dell’Europa centro settentrionale hanno eletto a destinazioni dei loro viaggi numerose zone d’Italia, attratti dalle risorse artistiche In prima battuta le grandi città (Roma, Firenze, Venezia, Bologna, Napoli) Poi anche mete «minori», che vengono annesse alle grandi mete negli itinerari turistici. 1800 → l’alta borghesia e la nobiltà inglese hanno «scoperto» le località balneari del mediterraneo per praticare la vacanza al mare. (Francia: Saint Tropez e la Costa Azzurra; Italia: Taormina, la costiera amalfitana, sorrentina e della Versilia) I bisogni di vacanza e svago delle classi europee abbienti ha portato anche alla nascita di destinazioni turistiche sulle Alpi occidentali (Monte Bianco) e, a fine ‘800, della Alpi orientali (Dolomiti)
Oltre al processo di genesi delle destinazioni, una seconda interessante variabile che discrimina le destinazioni attiene alla ripartizione del potere e del controllo delle risorse , che si riflette quindi sulla natura dei processi decisionali e sui meccanismi di gestione e marketing della destinazione:
1. Destinazioni corporate, Sono destinazioni in cui l’offerta turistica è progettata e promossa con una logica orientata al marketing da parte di un soggetto che possiede o controlla direttamente le attrazioni, le strutture e infrastrutture turistiche. La nascita di queste destinazioni è dovuto all’iniziativa di: ❖ Imprese immobiliari specializzate nella costruzione di villaggi, residence o strutture alberghiere ❖ Rami d’azienda di grandi tour operator internazionali che non si limitano ad aggregare servizi ma gestiscono direttamente anche strutture ricettive, vetture, infrastrutture e infrastrutture di supporto ❖ Divisioni di grandi gruppi internazionali diversificati (holding finanziarie) che decidono di investire nel turismo per motivi finanziari Esempi: Villaggi turistici e resort multi-servizi, Stazioni sciistiche di terza e quarta generazione, Parchi tematici.
controllo degli attori, il processo di creazione delle offerte è molto diverso. Si configurano tre diverse situazioni: ❖ Punto-punto → “fai da te” ognuno prenota il proprio viaggio. Il ruolo del turista è molto alto e ha una piena autonomia, mentre il controllo che la destinazione ha sulla scelta del turista è molto basso. (modalità flessibile) ❖ Network, modalità intermedia e ideale. Un soggetto seleziona e coordina le offerte locali, le mette a disposizione dei visitatori che possono scegliere in modo flessibile il proprio itinerario. ❖ Package, il pacchetto organizzato all inclusive. L’agenzia o il to seleziona i servizi, li organizza e li trasferisce al cliente. L’aspetto negativo è che la personalizzazione è per forza più bassa però il vantaggio è che il controllo è molto alto. (modalità rigida)
- Soggetto competitivo : il distretto turistico non è percepito come somma di imprese dall’utente finale e dagli intermediari, quanto piuttosto come soggetto competitivo unitario. Il distretto nel suo complesso è chiamato a intraprendere dinamicamente le principali scelte che attengono al posizionamento competitivo (segmenti, prodotti, risorse, competenze). Il distretto turistico deve quindi esprimere una gestione sovraordinata o metamanagement o destination management.
La destinazione come meta-impresa In letteratura emerge una forte similitudine tra una destinazione e un’impresa complessa (Kaspar, 1995) in termini di:
● Processi di gestione ● Risorse e competenze ● Sistema di prodotto ● Legame con gli stakeholder
Quindi è possibile descrivere una destinazione secondo una prospettiva manageriale (meta-management). La destinazione è un sistema dinamico e aperto che, a partire da un articolato insieme di risorse e competenze che compongono la sua struttura, realizza e comunica due tipi di offerte:
● un sistema di offerta turistica ( servizi, pacchetti ed esperienze di visita) volto a soddisfare i bisogni di specifici segmenti di clientela e ad attrarre flussi turistici di qualità (Murphy et al., 2000); ● un’offerta di collaborazione rivolta alla rete di stakeholder che co-partecipano alla realizzazione dell’offerta turistica e che controllano, a vario titolo, le risorse e le competenze della
destinazione (Bramwell e Sharman, 1999).
Il destination management Il vantaggio competitivo di una destinazione, cioè la sua capacità di realizzare condizioni di sviluppo e risultati economici superiori alla media, dipende principalmente dalle:
Per esempio: nel momento in cui una città punta sul turismo congressuale per destagionalizzare i propri flussi turistici → significa avere una decisione a livello di destinazione ma è fondamentale poi che anche a livello di strategia dei singoli attori ci sia una coerenza.
I contenuti della gestione sovraordinata
Carrying capacity → capacità di assorbimento dei flussi da parte del territorio. Cercare di avere una stagionalità equilibrata tutto l’anno. Equilibrio è inteso anche come relazione tra turisti e residenti, stabilire sempre un rapporto positivo tra questi attori. Capacità di carico sociale, ci sono dei momenti di grossa tensione come per esempio a Venezia. Bisogna avere la capacità di organizzare diciamo il grosso carico di flussi presenti sul territorio. Capacità di carico economica, quando un territorio subisce un carico di flussi molto elevato, c’è un impatto anche a livello economico sul territorio. Tutti i settori vengono fortemente impattati da questi flussi.
Destination life cycle → come per i prodotti, anche per una destinazione esiste un ciclo di vita. Il modello del ciclo di vita traccia l’evoluzione del territorio in relazione a:
● offerta della destinazione (infrastrutture, strutture e servizi) ● notorietà della destinazione ● consumo di territorio ● impatto del turismo
Le fasi:
economie di scala e di raggio d’azione, per valorizzare i prodotti globali della destinazione anzichè i singoli prodotti specifici.
Destination management → nel tempo l’attenzione si sposta sempre più sul livello della strategia, cioè sul modello di interazione con l’ambiente competitivo ricercato dal distretto turistico. La strategia del distretto non può essere delegata alle imprese distrettuali, anche per la mancanza di una visione ampia e per la presenza di numerosi conflitti di interessi. All’interno di questo disegno strategico si situano anche i contenuti declinati in precedenza: la capacità di carico, la gestione del ciclo di vita, la strategia di comunicazione e marketing. I compiti del destination management :
❖ imprimere al sistema un indirizzo strategico di fondo consistente in una visione dello sviluppo di ampio respiro. Puntare su risorse ed elementi caratterizzanti e di unicità difficilmente imitabili. ❖ governare i processi politici interni avendo attenzione alla distribuzione del potere di status e delle risorse. Cercare di amministrare i vari attori e i processi interni. ❖ creare le condizioni favorevoli per lo sviluppo: culturali, strategiche e organizzative favorevoli all’esplicarsi delle potenzialità imprenditive. ❖ gestire quelle attività operative che richiedono una visione distrettuale e che risulterebbero pertanto “non ottimizzate” se delegate alle imprese distrettuali.
Le sfide del destination management:
❖ assenza di relazioni gerarchiche nelle relazioni con le imprese distrettuali. Questo rende molto complesso il compito di organizzare i processi interni del territorio. ❖ elevata frammentazione della struttura produttiva locale, con la conseguente moltiplicazione degli interlocutori e delle visioni dello sviluppo. ❖ carattere pubblico (fallimento di un sistema di mercato basato sui prezzi) di numerosi prodotti e servizi oggetto di gestione sovraordinata. Si gestiscono prodotti pubblici che sono usufruiti da tutti i soggetti che vivono all’interno della città. Esiste quindi un rapporto di integrazione tra i vari attori presenti in quello spazio.
Limiti della gestione sovraordinata:
❖ la gestione sovraordinata non si sostituisce in nessun modo al campo di azione dei singoli imprenditori. Senza efficaci strategie competitive delle imprese locali difficilmente si può costruire un posizionamento di successo a livello di località. ❖ il destination management non ha un campo di azione illimitato. Ci sono aree che vengono gestite dai singoli attori locali. ❖ la gestione sovraordinata non necessariamente è realizzata da un unico attore ❖ il distretto può raggiungere un efficace posizionamento pur in assenza di una efficace strategia sovraordinata.
L’attuale criticità del destination management :
❖ crescita dell’intensità della concorrenza ❖ crescente potere negoziale dell’intermediazione turistica ❖ aumento dei brand territoriali internazionali ❖ progressivo livellamento verso l’alto dei livelli qualitativi ❖ interesse crescente manifestato da numerosi paesi verso il settore turistico come driver di attrattività
Relazioni e sinergie tra imprese, attori del territorio e strategie della destinazione. E’ necessario, sia per le singole imprese sia per la destinazione nel complesso, avere delle relazioni e delle sinergie tra di loro (coordinamento delle forze). Ogni impresa ha una sua strategia di mercato a seconda delle sue risorse e caratteristiche ed ha un suo posizionamento competitivo, però diventa fondamentale il legame che questa azienda ha con il network di offerte più ampio (ossia le strategie della destinazione). Quest’ultima mi aiuta ad avere un sistema di offerta molto più ampio e ad arricchire la mia offerta. Per esempio: l’offerta di entertainment, ambientale, culturale …. In questo modo si allarga anche il target di riferimento della singola impresa, attraendo anche mercati potenzialmente lontani. Valutazione delle performance →
Domande per la discussione del caso Adler
- Adler ha una strategia di successo? Sì i risultati competitivi sono alti ma c’è un problema di marginalità. a. quali risultati competitivi (customer satisfaction, occupazione, stagionalità, prezzi, fidelizzazione) - alti livelli di occupazione, clientela fidelizzata, internazionale, individuale e soddisfatta del servizio ricevuto, stagionalità ottima invernale e quella estiva un po’ critica. Prezzi superiori di circa il 15%-20% rispetto ai diretti competitors per rispettare un'immagine ormai fidelizzata da troppi clienti. b. quali risultati economici (redditività, indebitamento) - redditività bassa, bassi margini con alto livello di indebitamento. Livigno è il secondo paese più indebitato d’Italia: si dice che se uno guadagna 100 investe spesso per 300 o 400. Alti costi del personale.
- Che scelte compie Adler a livello di struttura, sistema di prodotto, clientela, relazione con il network di destinazione? a. struttura: camere ristrutturate, accesso alla spa gratuito per i clienti ma aperto anche a clienti esterni per riempire i vuoti di utilizzo. Struttura molto ordinata con personale appropriato e fidelizzato, parcheggio ampio disponibile e zona quasi centrale ridosso dell’area pedonale. Ristorante di alto livello. b. clientela: sciatori e persone interessate solo al relax. Permanenza media piuttosto elevata anche per la decisione dei proprietari di non accettare
attori locali (sono tanti e non solo pubblici APT, Comune, impianti di risalita, negozi, distributori di benzina…). Alcuni problemi (tipicamente quelli relativi alla stagionalità) spesso non possono essere affrontati solo con la strategia d’impresa, ma serve una strategia più ampia (quella della destinazione).
Caso SEA: gruppo gestiscono gli aeroporti di Milano Linate e Milano Malpensa garantendo tutti i servizi e le attività connesse. (Vittorino Capobianco, Head of Destination Management SEA)
SEA gestisce due aeroporti di Milano, con partecipazione consistente anche nell’aeroporto di Bergamo. Il sistema aeroportuale di Milano è il secondo più grande generatore di traffico O&D d’Italia con 49 milioni di passeggeri gestiti nel 2019 (Malpensa al vertice).
Obiettivi della funzione Destination Management → la funzione DM è impegnata a consolidare l’internazionalizzazione degli aeroporti per sviluppare i flussi di traffico da/per Paesi target ad alto potenziale e garantire una crescita costante della domanda. Le attività sono svolte in sinergia con i soggetti istituzionali e privati del territorio.
❖ Internazionalizzazione, posizionamento internazionale competitive. Sviluppare e sostenere il processo di internazionalizzazione degli aeroporto di Milano con le finalità di aumentare la brand awareness degli aeroporti e rafforzare la visibilità della destinazione Milano/Lombardia come meta internazionale. ❖ identificazione domanda e bisogni dei viaggiatori, segmentazione del mercato → l’evoluzione della domanda verso un nuovo modo di viaggiare e nuove tecnologie, richiama la priorità di definire i target su cui puntare per intercettare nuova domanda. generazione Z, i Millennials, le Famiglie… ❖ DMO, sinergica strategia di marketing territoriale, la stretta collaborazione tra soggetti pubblici e privati, in grado di dare un’immagine unitaria all’estero e aumentare l’awareness della destinazione, giocherà un ruolo fondamentale per il successo della destinazione Milano/Lombardia.
1- Analisi mobilità dei passeggeri sul territorio tramite big data Il progetto ha l’obiettivo di integrare, tramite i dati delle celle telefoniche, le informazioni in nostro possesso relative ai flussi di traffico passeggeri, attualmente limitate alle sole origini e destinazioni aeroportuali per point of sales (punto in cui è stato venduto il biglietto aereo). Analizzare la vera origine e destinazione del viaggio consentirà di:
❖ capire da dove arriva, quale itinerario aeroportuale utilizza e dove va il passeggero residente nella catchment area. ❖ mappare il bacino gravitazionale di MXP per i non residenti nella catchment area ❖ mappare la mobilità dei non residenti italiani ❖ capire lo share SEA rispetto ad aeroporti concorrenti e misurare potenziali flussi di traffico non tracciati dai sistemi attualmente utilizzati.
2- Sviluppo dell’intermodalità per l’ampliamento della catchment area La catchment area di Milano è il maggior generatore di ricavi di traffico aereo. I progetti di intermodalità (air+ train/bus) saranno in grado di estendere ulteriormente la catchment area al fine di stimolare la propensione a viaggiare da/per MXP.
3-4- Offerta integrata del territorio Partecipazione a tavoli di lavoro e comitati strategici → presenza di SEA all’interno di gruppi di lavoro che definiscono le linee strategiche sul turismo a livello nazionale e locale. (Assolombarda, Regione Lombardia….)
Proposte turistiche per segmenti di passeggeri → SEA agevola partnership per la creazione di proposte turistiche destinate ai passeggeri dei vettori aerei, coinvolgendo attivamente un selezionato numero di operatori turistici (TO nazionali e internazionali) specializzati nell’incoming.
Tour per target specifici: es. passeggeri russi
Tour stopover per passeggeri in transito a Milano e pacchetti/experience di una o più notti a Milano e in Lombardia. (es. partner Bluvacanze ha creato pacchetti appositi)
Campagne di Comunicazione per la promozione della destinazione → supporto alla diffusione della campagna di comunicazione per la promozione della destinazione e degli eventi del Comune di Milano - Milano&Partners e di Regione Lombardia.
Evento World Routes 5-8 settembre 2020 è uno degli eventi che è stato concepito da SEA con diverse partnership (Comune diMilano, ENIT, Regione Lombardia) per rendere la destinazione più attrattiva ed aprirsi a nuovi mercati. World Routed è l’evento più importante dell’Aviation Industry che riunisce compagnie aeree, aeroporti e i principali attori del turismo in tutto il mondo. Nel medio periodo si prevede un impatto economico di circa 190 milioni di euro per le città che ospitano questo evento. Il world routes rappresenta, infatti, un’opportunità per lo sviluppo del territorio al fine di:
❖ consolidare la crescita degli aeroporti di Milano e aprire nuove rotte ❖ rafforzare la visibilità del brand Milano e Lombardia a livello internazionale ❖ presentare al top management del settore aviation la destinazione e i servizi del sistema lombardia
● prodotto: ○ cosa: strategia di prodotto tour + natura > creazione tavolo di prodotto per aree prioritarie natura rurale e trekking: ■ sviluppare percorso Malghe ■ realizzare proposte settimanali + short break ■ sviluppare ulteriormente la proposta di attività (natura, didattica/educativa, esperienziale) ○ chi: Parco Stelvio, Comune, Ass. malghe, Apt ● servizi: piano mobilità > deviare-integrare flussi che congestionano la testata della valle > potenziare segnaletica, creare tour o percorsi ad anello per valorizzare area ● comunicazione: strategia di promozione delle attività: ○ promuovere attività specifiche con campagne di mkt online ○ sviluppare attività di storytelling (video, contenuti social) dedicate al turismo slow/rurale/natura
Questo lavoro ha permesso di rivedere il ruolo stesso dell’azienda. L’APT deve cambiare verificando il lavoro a livello di aree strategiche, avere uno sguardo d’insieme per diffondere una visione complessiva del territorio.
Hanno verificato tre ruoli per una nuova APT:
- Cabina di regia: a. flussi turistici esistenti che richiedono integrazione e coordinamento b. azioni di sistema per lo sviluppo della destinazione c. focus sulla mobilità
- Sviluppo del prodotto: a. apt assume ruolo chiave per lo sviluppo di prodotti emergenti b. strategia, priorità, azioni c. 3 aree strategiche (Bike, Trek, Food+cult)
- Contenuti di supporto alla vendita: a. flussi ad alto valore che richiedono innovazione nella comunicazione e distribuzione b. diversificazione di target e mercati
APT presidia le fasi della customer journey → pre, during e post viaggio. Il lavoro è ovviamente di squadra in tutte le sue aree: sviluppo del prodotto, comunicazione, sales support, servizi & info e Digital.
Esempi di progetti operativi concreti
- Mobilità sostenibile (skibus+stelviobus val di sole) → è un tema in cui le leve non sono tutte in mano della DMO ma la mobilità è attuata dagli enti pubblici. Nel tema della mobilità c’è un numero elevato di attori che ci lavorano pertanto la DMO deve integrare e coordinare i vari sistemi. Nel 2016 non c’era un disegno unitario della mobilità, non fornivano un’alternativa al
trasporto dei privati. Dal 2017-18 si sono create delle linee che confluiscano tutte su Daolasa, in modo tale che anche solo con un cambio il turista fosse in grado di spostarsi in qualunque località della valle, potenziando anche le linee interne dei singoli paesi. Dal 2019 si sono potenziate ulteriormente le linee di mobilità urbana vedendo la potenzialità del servizio. Quest anno sono state aggiunte altre due linee interne. → Implementazione che è andata a ridurre l’uso dei trasporti privati.
- Design dell’esperienza → le esperienze turistiche sono al centro della loro strategia. Lo scorso anno hanno attivato un progetto (val di sole top experience) per migliorare la proposta di esperienze, la loro comunicazione emozionale e la distribuzione. Il progetto ha portato ad avere circa 20 top experience offerte dal territorio. - Esempio Progetto Ice Music → fa vivere sul Passo del Tonale un’esperienza unica. Due volte alla settimana vengono ospitati concerti effettuati con strumenti fatti di ghiaccio. - Esempio Nuovi percorsi Bike
- Pejo plastic free → progetto di sostenibilità per andare a costruire la ski area più sostenibile dell’arco Alpino, eliminando le plastiche monouso.
La governance della destinazione e i processi di meta-management
La governance di una destinazione è necessaria affinchè gli attori locali agiscano in maniera sinergica, combinando proficuamente la dialettica fra cooperazione e competizione. L’azione di governance:
● indirizza gli attori verso comportamenti coerenti obiettivi di sviluppo locale condivisi ● focalizzandosi sulle risorse e sulle competenze distintive che possono accrescere la competitività del territorio e la forza di attrazione nei confronti di visitatori ed economie esterne.
Il successo delle destinazioni turistiche non è legato a uno specifico modello di governo ma dipende dalla coerenza del modello adottato con le caratteristiche del contesto storico, culturale e sociale e alle peculiarità delle risorse della destinazione. Di seguito un esempio di classificazione di modelli che prende in considerazioni due fattori: funzioni di governo e meccanismi di coordinamento. Nel caso di Barcellona c’è una DMO (Visit Barcellona) pubblica con un ruolo fortemente imprenditoriale in una situazione di governo con funzioni diffuse (in capo ad attori diverse) e meccanismi di coordinamento forti. A Vienna le funzioni di governo sono concentrare e i meccanismi di coordinamento sono forti. A milano i meccanismi di coordinamento erano deboli ma c’erano delle imprese guida. Nel caso di Portorose ogni attore va fondamentalmente per
Caratteristiche del ruolo affidati a...
1. il settore pubblico a. approccio di lungo periodo b. creazione di una destination awareness c. ambito pubblico di intervento d. supporto alle PMI (piccole/medie imprese) e. assicurazione della qualità 2. il settore privato a. approccio tattico di breve periodo b. focalizzazione sulle vendite c. customer relationship management d. focalizzazione su opportunità di mercato emergenti e. velocità di decisione e azione f. imprenditorialità
Limiti del ruolo affidato a…
- il settore pubblico a. debole focalizzazione sullo sviluppo di nuove offerte e capacità di sviluppare il business b. avversità al rischio c. accettazione di bassi rendimenti o mancanza di attenzione al ritorno sugli investimenti d. lentezza decisionale e. diffidenza verso il settore privato
- il settore privato a. mancanza di attenzione per l’interesse pubblico b. tendenza ad attuare comportamenti opportunistici c. limitato interesse a pianificare per il lungo termine
d. risorse limitate e. frustrazione nei confronti del settore pubblico
Il ruolo della DMO in sintesi:
- è l’organo che rappresenta i diversi stakeholder della destinazione, facilitando la collaborazione e una visione condivisa dello sviluppo della destinazione
- l’obiettivo principale della DMO è quello di sviluppare e promuovere la destinazione
- in una prima fase sono state istituite prevalentemente nelle destinazioni urbane come destination marketing organizations, con il compito di “vendere la città”, sviluppandone un’immagine unitaria, frutto dell’integrazione dei vari elementi dell’offerta.
- in seguito la DMO diventa destination developer, responsabile del funzionamento dei processi di gestione sovraordinata, per massimizzare il valore per i consumatori e assicurare benefici economici sostenibili alle comunità locali (visitor economy)
- da notare il passaggio da Destination marketing organization a Destination management organization
- ha un ruolo sovraordinato rispetto ai singoli attori della destinazione
- rappresenta gli interessi di tutti gli stakeholder della destinazione e agisce nell’interesse delle diverse categorie di attori locali
- favorisce la condivisione di interessi e la creazione di un ambiente in cui competizione e cooperazione coesistono nelle relazioni tra gli attori
- esercita un compito educativo , volto a diffondere la consapevolezza che la competitività della destinazione nel lungo termine è più importante della massimizzazione dei profitti individuali nel breve periodo, e che una relazione vantaggiosa per tutti è possibile se ciascuno contribuisce alla creazione di valore per l’intera destinazione e al miglioramento dell’esperienza del visitatore.
