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Destination management - Manuela De Carlo
Argomento 1: destinazione e destination management
- Cos’è la destinazione turistica
- Flussi e destinazione (fattori push & pull)
- Confini della destinazione (prospettiva domanda, offerta e mista)
- La genesi di una destinazione (strategia deliberata e creazione spontanea)
- Destinazione secondo la ripartizione dei poteri (destinazioni corporate e community)
- Destinazione come distretto turistico
- Destinazione come meta-impresa
- Il destination management
1. La destinazione turistica
La letteratura sulla definizione turistica parte dagli anni ’90 e le definizioni date nel tempo sono rimaste delle pietre miliari sempre valide. Ce ne sono 3 rilevanti: ➢ Il prodotto fondamentale nel turismo è l’esperienza in una destinazione: la competizione è quindi centrata sulla destinazione (Vanhove, 2005) —> In ogni esperienza turistica c’è il luogo ➢ In un mercato turistico non competono tanto le singole imprese, quanto le destinazioni. La competizione tra imprese si pone solo in un secondo momento (Ritchie e Crouch, 2000) —> è possibile avere delle imprese molto competitive, ma se non si hanno delle destinazioni con un loro brand e reputazione, le imprese fanno fatica. Perciò il livello della destinazione è importante per la competizione delle imprese. Es. come l’Italia fatica a esprimere delle strategie nel turismo (x anni il turismo è stato senza ministero) ➢ Le destinazioni possono essere considerate come delle business unit che definiscono il posizionamento di mercato (Biger, 1997) —> Biger ci dice che possiamo guardare alla destinazione turistica come un’azienda con i suoi processi e performance, formata da tanti attori, ossia gli operatori che effettuano la loro azione sul territorio Cos’è una destinazione turistica? Quando un luogo diviene destinazione? “Una destinazione è un luogo meta del viaggio che un turista desidera/sceglie di visitare in ragione delle attrazioni che esso offre (culturali, naturali, artificiali)” Un luogo diventa destinazione quando sia fa un’esperienza significativa, quando è in grado di offrire servizi turistici ed è caratterizzato da un’attrattività. Un luogo per essere considerato destinazione deve avere: ➢ Le strutture e infrastrutture necessarie per garantire l’arrivo e il soggiorno del viaggiatore ➢ Il giusto richiamo emozionale (composto da notorietà e immagine) Un territorio diventa destinazione quando il mercato diventa consapevole della sua offerta (anche grazie alla capacita di comunicarla) e genera una domanda effettiva. Una destinazione ha 3 elementi fondamentali :
**1. Spazio geografico
- Mercato** : incontro tra domanda e offerta 3. Risorse : strutture, attivita, attori La destinazione puo essere intesa come amalgama di prodotti, servizi e attrazioni all’interno di uno spazio geografico
2. Flussi turistici e destinazione: fattori push e pull
Qual è la dinamica di funzionamento di una destinazione secondo questa definizione? Nel fenomeno di formazione di una destinazione turistica c’è sempre: ➢ Si parte da un’ area generante , ovvero il luogo di provenienza dei turisti ➢ Si passa dalla regione di transito , ovvero il lasso di tempo che comprende la partenza verso la destinazione e il ritorno a casa con ricordi e memorie ➢ Fino ad arrivare alla destinazione , ovvero il luogo di arrivo
Cosa spinge i visitatori ad abbandonare i luoghi di residenza per visitare una destinazione? ➢ Motivi personali , definiti fattori push : sono stimoli alla domanda presenti nelle aree di generazione dei flussi che spingono i turisti ad allontanarsi dai luoghi di residenza per raggiungere destinazioni turistiche. Si dividono in 2 gruppi: ✓ Caratteristiche dell’area generante:
- Fattori economici : reddito, distribuzione della ricchezza, propensione alla spesa
- Fattori sociali : attivita economiche prevalenti, livello di istruzione
- Fattori demografici : eta, speranza di vita, composizione delle famiglie
- Fattori ambientali : clima, morfologia, urbanizzazione ✓ Rapporto tra l’area generatrice/destinazione
- Fattori geografici : distanza fra le regioni, collegamenti aerei
- Fattori storici: rapporti storici fra le regioni
- Fattori culturali: similitudine fra le culture (es. Arrivano tanti russi a Firenze perche Dostoevskij era venuto in viaggio e ciò ne ha favorito il contatto culturale) ➢ Fattori oggettivi , definiti fattori pull : sono stimoli presenti nelle aree di destinazione dei flussi che spingono i turisti ad abbandonare i loro luoghi di residenza, come: ✓ Attrazioni : elementi naturali o artificiali che spingono un visitatore verso un luogo ✓ Accessibilità : raggiungibilità geografica, socio/politica, economica ✓ Informazione, accoglienza, ricettività : elementi per facilitare l’accoglienza e la permanenza dei turisti ✓ Immagine turistica: percezione che i mercati potenziali hanno del luogo Dal pov del destination management, esiste una considerevole differenza tra i fattori push e pull perche:
- I fattori push non dipendono dalla destinazione ma dall’area generante, quindi il DM non puo influenzarli tanto
- Con i fattori pull invece accade diversamente perche qui il DM ha margine di intervento e azione, migliorando la dotazione e le risorse locali. La destinazione è responsabile della loro forza perche essi dipendono tanto da elmetti geografici, antropologici e storici del luogo, ma anche dall’agire strategico di soggetti interni alla destinazione I territori possono lavorare su fattori pull, perche i fattori push sono dell’area generante, quindi non possono controllarli È importante specificare che il DM non si concentra solo sui fattori push, perche si puo intervenire sui fattori pull attraverso una serie di processi strategici, che vanno dagli investimenti alla formulazione di proposte, alla promozione… I territori che vogliono svilupparsi come destinazioni turistiche devono attivare una serie di processi strategici volti a: ➢ Definire lo stock di risorse, prodotti e servizi da proporre sul mercato ➢ Definire e realizzare una strategia turistica ➢ Promuovere le proprie offerte
3. La definizione dei confini di una destinazione
La destinazione si puo osservare da 2 punti di vista differenti: ✓ Dal pov della domanda : è la prospettiva del turista (il turista vede i confini a suo modo) Parte dal soggetto e va verso la destinazione: i confini sono quelli definiti dal turista, in base al suo interesse e alla sua visione. Piu l’area generante è lontana, piu i confini della destinazione si ampliano (USA guardano l’Italia che coincide con Milano, Roma). Piu ci si avvicina, ci sono confini diversi. È la prospettiva piu sviluppata ✓ Dal pov dell’offerta : è la prospettiva della destinazione stessa che si autodetermina con l’aiuto degli operatori La destinazione è definita all’interno dei confini dei limiti amministrativi. Rappresenta quindi un’area in cui sono localizzate le imprese del sistema turistico che svolgono attivita turistiche ✓ Prospettiva olistica: via di mezzo tra le due, tiene conto sia della prospettiva della domanda che dell’offerta. Qui la domanda e l’offerta sono messe insieme, quindi i confini sono dati da come il turista guarda il territorio e poi dall’organizzazione amministrativa interna. Vediamo quindi una corrispondenza fra percezione del mercato e l’organizzazione interna della destinazione. Questa prospettiva varia anche a seconda del tipo di target e si concentra sui bisogni del cliente che ha certe attese, bisogni e tipo di interesse e mette insieme imprese, risorse e attrattori di un territorio circoscritto, che ha un DMO di riferimento, quindi i due aspetti devono essere integrati. Diversi punti di vista portano a diverse definizioni dei confini della destinazione ➔ Esiste un problema di identificazione e riconoscimento della destinazione
Brand experience sui territori La prospettiva dell’offerta puo essere anche la prospettiva di un’azienda che per promuovere il proprio brand crea una destinazione. esempi di esperienze sui territori che diventano dei brand o Es 1: Riva destinations è un progetto sviluppato da Riva Yatching per far vivere l’eleganza del cantiere mito della nautica in alcune delle destinazioni più esclusive a livello internazionale. Ogni Riva Lounge, Privée e Deck è un luogo immediatamente riconoscibile, non solo da chi è appassionato di nautica, per merito della classe che contraddistingue da sempre l’heritage e il design Riva, qui si può trascorrere del tempo ed essere ospitati conoscendo le caratteristiche dell’azienda e brand. o 2: Masi (azienda che fa amarone e vini in val policella) si sente schiacciata dalla concorrenza internazionale, quindi bisogna rafforzare il brand puntando sul turismo realizzando wine bar in diversi luoghi (assaggiare vino e trascorrere tempo), come Cortina, Zurigo, Monaco ecc. C’è anche il visitor center in valpolicella in cui si assaggia il vino e si può diventare ambassador del marchio. o 3: L’Officina della Scrittura di Aurora è il primo museo al mondo dedicato al Segno ed alla Scrittura. “Cittadella della conoscenza”, Officina della Scrittura, è il luogo in cui viene raccontato e valorizzato tutto ciò che è legato alla cultura della scrittura e, più in generale, al segno dell’uomo. Qui vengono organizzati corsi di calligrafia, grafologia e psicologia per i clienti Aurora e non solo. o 4: Palazzo Fendi Experience, unisce all'esperienza dello shopping nella rinnovata boutique Fendi a Roma la possibilità di soggiornare all'interno della dimora privata della Maison, Palazzo Fendi. Agli ospiti è riservata anche una guida su misura con numerosi itinerari in città o 5: Swarovski Optik Campex è la nuova sede della divisione Italia immersa nel contesto “green” della Campex Valley. Si tratta di una struttura rurale dei primi del ‘900, ripensata in chiave sostenibile per trasformarsi non solo in uno dei più esclusivi ed inediti flag point dell’azienda tirolese ma anche in un luogo di ospitalità per gli appassionati delle attività outdoor e dell’osservazione naturalistica. o 6 : Sull’isola di Murano, la famiglia Seguso apre le porte della sua fornace a ospiti esclusivi con la Seguso Experience, un tour che celebra il vetro, le sue alchimie, la genesi creativa, le mani che lo plasmano. Accompagnati da una guida esperta, i visitatori si muovono lungo il percorso che il vetro compie inalterato da secoli per osservare i Maestri e assistere alle diverse fasi. La visita può essere effettuata anche la sera. o 7 : Tra le diverse esperienze proposte da Antinori, la Visita «Antinori nel Chianti Classico, CRU», rappresenta un esempio di esperienza esclusiva che include un percorso architettonico, gustativo ed emozionale che svela, al tempo stesso, le peculiarità di una cantina ed dei suoi vini più rappresentativi che vengono degustati nell'esclusiva e raccolta saletta Bottaia o nella suggestiva sala sospesa, con vista sulla barricaia. La visita si conclude al ristorante "Rinuccio 1180", affacciato sulle colline del Chianti Classico. La prospettiva olistica Si ottiene quando si realizza una corrispondenza fra percezione del mercato (domanda) e organizzazione interna della destinazione (offerta) La prospettiva olistica è la migliore perché non perde di vista i confini dettati dalla domanda, ma tiene conto anche dei vincoli amministrativi perché devi avere soggetto di metamanagement che si occupano di investimenti, promozione e organizzazione della destinazione. Il sistema turistico assume come punto di riferimento il soggetto che interpreta l’esperienza turistica. Il sistema settoriale, descritto come un insieme di settori e beni (economici e non), trova nell’elemento geografico una precisa sequenza, anche temporale. Il sistema è aperto e le dimensioni e l’ambito geografico sono da mettere in relazione con le esigenze del soggetto che interpreta e vive l’esperienza turistica
4. La genesi di una destinazione
Come nasce una destinazione? Quando un territorio diventa visibile sulla mappa? Una destinazione puo nascere per:
- Processo spontaneo guidato da turisti
- Risultato di una strategia deliberata Processo spontaneo guidato dai turisti : si tratta di territori con elementi molto attrattivi. I turisti scoprono la destinazione, pian piano vede sempre più visitatori e quindi si organizza per fare in modo che arrivino sempre più turisti, aprendo strutture ricettive, servizi. Lo sviluppo dell’offerta turistica costituisce una risposta non scontata del territorio alle esigenze dei visitatori. Tale risposta è legata allo spirito imprenditoriale degli operatori locali e diviene professionale in un secondo momento, quando il turismo rappresenta un’alternativa alle attività lavorative tradizionali locali. Rappresenta un processo soprattutto del passato, ormai si conosce tutto il mondo, e molti itinerari creati all’epoca sono ancora molto utilizzati, come nelle località montane. ➢ XVII e XVIII secolo: l’élite dell’Europa centro-settentrionale hanno eletto, a destinazione dei loro viaggi, numerose zone d’Italia, attratti dalle risorse artistiche. In prima battuta ci sono le grandi città (Roma, Firenze, Venezia, Napoli) e poi troviamo metto i minori che vengono annesse alle grandi mette nel itinerari turistici. ➢ 1800 : l’alta borghesia e la nobiltà inglese scoprono le località balneari del Mediterraneo per praticare la vacanza al mare (Francia: St. Tropez e Costa Azzurra; Italia: Taormina, costiera amalfitana). I bisogni di vacanza e svago delle classi europea abbienti hanno portato anche la nascita di destinazioni turistiche sulle Alpi occidentali (Monte Bianco) e, a fine 800, delle Alpi orientali (Dolomiti) Risultato di una strategia deliberata: le destinazioni nascono come azione pianificata, spesso condotta in collaborazione tra l’amministrazione pubbliche e le imprese private, interessate ad investire nella destinazione. Negli ultimi anni è sempre piu sovente la creazione di nuovi attrattori, lavorando sui fattori pull della destinazione. Esempi sono le località termali dove la monarchia austriaca voleva creare luoghi confortevoli per trascorrere le vacanze (alpi austriache), e le località balneari nate nel secondo dopoguerra: ➢ costa brava ➢ litorale Mar Nero ➢ costa Languedoc-Roussillon (governo sviluppa turismo). Dubai: in questo caso, per lo sviluppo sono stati necessari investimenti molto onerosi per la creazione di una nuova destinazione di successo. Dubai nasce come luogo di transito per gli aerei, cogliendo l’interesse, per poi diventare una destinazione. Dubai è il chiaro esempio di strategia deliberata dall’alto
Differenze tra le due forme di genesi
DESTINAZIONE COMMUNITY
Sono luoghi in cui sono presenti attori indipendenti che operano ognuno con la propria strategia, perseguendo i propri obiettivi e poi interagiscano tra di loro. CARATTERISTICHE DELLE DESTINAZIONI COMMUNITY ➢ Le risorse e le attività sono diffuse, cioè possedute da numerosi attori indipendenti che perseguono finalità economico-finanziarie individuali ➢ Gli attori locali interagiscono attraverso meccanismi di coordinamento per offrire forme di offerta integrate ➢ rivolte a specifici segmenti. ➢ L'ente territoriale (DMO) ha un ruolo decisivo nello sviluppo delle attività turistiche poiché controlla risorse paesaggistiche e beni pubblici e supporta l'offerta svolgendo direttamente alcune attività oppure finanziando le attività altrui e stimola meccanismi di coordinamento. CRITICITÀ NELLA DESTINAZIONE COMMUNITY Nella destinazione community sono particolarmente critiche: ➢ Le attività di governance ➢ I meccanismi di coordinamento per lo sviluppo delle ➢ offerte Ora vediamo qualche idea di come è vista la destinazione da un punto di vista teorico. La vedremo sia come diretto turistico, così come meta impresa.
6. Destinazione come distretto turistico
La destinazione da un pov di letteratura è stata interpretata come un distretto turistico, cioè è stata vista come:
- insieme di aziende che producono servizi integrati: è un sistema ad alta concentrazione di attori su un territorio
- un sistema specializzato : si focalizza sul turista, diversi target e si specializza nel servizio a quei tipi di turisti
- sistema aperto : gli attori possono entrare ed uscire 4. produttore di servizi
- struttura produttiva orizzontale *: a differenza del distretto industriale che opera verticalmente nella filiera produttiva, il distretto turistico opera orizzontalmente, quindi opera su una miriade di prodotti eterogenei, ognuno appartenente a settore diverso, con concorrenze diverse, che pero convergono in un unico distretto
- la destinazione come distretto turistico è un soggetto competitivo: prima che competere tra di loro le imprese, c'è la competizione tra destinazioni. La competizione tra destinazioni è primaria, mentre quella tra imprese è una competizione secondaria, che avviene in un secondo momento. Il distretto turistico non è percepito come somma di imprese dall'utente finale e dagli intermediari, quanto piuttosto come soggetto competitivo unitario. Il distretto nel suo complesso è chiamato a intraprendere dinamicamente le principali scelte che attengono al posizionamento competitivo (segmenti, prodotti, risorse, competenze). Il distretto turistico deve quindi esprimere una gestione sovraordinata o metamanagement o destination management _Cosa significa struttura produttiva orizzontale?_* Il distretto turistico NON presenta una specializzazione per fasi o verticale (tipica di certi distretti industriali) quanto piuttosto per prodotti o orizzontale. Sono rinvenibili imprese specializzate nella produzione di servizi specifici che, attraverso un processo di assemblaggio, danno contenuto al prodotto "globale" , oggetto di esperienza del cliente COME VIENE COMPOSTO IL PRODOTTO ALL’INTERNO DEL DISTRETTO TURISTICO? ci sono 3 modalità per produrre un'esperienza turistica: ➢ punto-punto: il turista va in un posto e compra i vari servizi da se, quindi il ruolo del partecipante è altissimo, il controllo e il coordinamento degli attori è molto basso, nessuno coordina l’agire del visitatore ➢ package : tutto organizzato dai TO, pacchetto che comprende una serie di attivita: è opposta al punto-punto. Il ruolo del partecipante è molto basso, mentre il controllo e coordinamento è altissimo ➢ network : rete organizzata e coordinata in cui il visitatore è libero di muoversi, tipo con la card con selezione dei servizi: c’è la piena libertà in un sistema controllato, dove la destinazione crea una situazione complicata dove si è liberi di personalizzare il soggiorno. La formula intermedia è quindi quella della destinazione che funziona bene, perchè ci sono dei rischi in entrambe le altre 2 possibilità: ✓ possibile ricaduta negativa dell’immagine turistica nel punto punto ✓ package, scarsa personalizzazione e elevata rigidità La formula network è la migliore perchè avviene una profilazione che permette una personalizzazione e quindi permette la creazione di un package ma con la creazione personalizzata della visita che al contempo è controllata/guidata. È una modalità flessibile ma controllata al tempo medesimo: il cliente puo muoversi liberamente in un luogo controllato
7. Destinazione come meta impresa
In letteratura emerge una forte similitudine tra una destinazione e un’impresa complessa (Kaspar, 1995) in termini di: ➢ Processi di gestione: struttura con attività e processi ➢ Risorse e competenze ➢ Sistema di prodotto ➢ Legame con gli stakeholder Quindi è possibile descrivere una destinazione secondo una prospettiva manageriale , ossia è possibile applicare il medesimo modello di analisi di impresa, ma a livello sovraordinato In tale accezione la destinazione è un sistema dinamico e aperto che, a partire da un articolato insieme di risorse e competenze che compongono la sua struttura, realizza e comunica due tipi di offerte:
- un sistema di offerta turistica (servizi, pacchetti ed esperienze di visita) volto a soddisfare i bisogni di specifici segmenti di clientela e ad attrarre flussi turistici di qualità (Murphy et al., 2000);
- un’offerta di collaborazione rivolta alla rete di stakeholder che co-partecipano alla realizzazione dell’offerta turistica e che controllano, a vario titolo, le risorse e le competenze della destinazione (Bramwell e Sharman,
La destinazione opera su quindi 2 fronti:
- ambito competitivo : la destinazione può essere vista come luogo dotato di risorse e competenze (offerte alberghiere, ristorazione, culturali) che servono a generare dei sistemi di offerta turistica e offrire a specifici target. Quindi i sistemi di offerta offerti ai target specifici soddisfando i loro bisogni generano dei flussi che portano ricavi reinvestiti nel miglioramento della struttura della città
- equilibrio istituzionale : la destinazione, al contempo, ha il tema di gestire le collaborazioni con tanti stakeholders che assieme devono lavorare generando un consenso e per promuovere strategie unitarie e condivise che portino poi valori Entrambi questi fronti (competitivo e istituzionale) hanno delle ricadute economiche destinate primariamente ad alimentare l’attività della destinazione, a migliorare la struttura (insieme di risorse e competenze organizzate per svolgere attività di produzione, produzione e comunicazione)
8. Il destination management
Una destinazione community necessita di un forte destination management. Il vantaggio competitivo di una destinazione , cioè la sua capacità di realizzare condizioni di sviluppo e risultati economici superiori alla media, dipende principalmente dalle:
- decisioni di posizionamento complessive della destinazione (destination management)
- decisioni di posizionamento intraprese dalle singole imprese della destinazione (strategie competitive d’impresa) Per avere competitività in una destinazione servono entrambi livelli, ossia aziende ben gestite che sappiano produrre delle offerte di valore, ma contemporaneamente un'azione di metamanagement di supporto. Questi due livelli devono essere molto coerenti tra di loro , devono comunicare e uno dei ruoli fondamentali del destination management è proprio creare sinergia tra le due. Ex. il posizionamento di milano
Troviamo diverse fasi:
- esplorazione: pochi turisti avventurosi visitano il territorio che offre scarsi servizi di supporto e ricettivi. L’ambiente è integro e i pochi turisti si integrano con le attività locali, stimolando l’economia. La popolazione locale non si dedica ad attività turistiche
- coinvolgimento : Le attività turistiche si sviluppano, nascono le prime iniziative promozionali, iniziano ad emergere mercati di provenienza definiti, cresce l’impatto ambientale del turismo sul territorio. Anche i residenti iniziano ad interrogarsi sulle opportunità
- sviluppo : momento di switch. L’offerta e la promozione crescono e diventano driver importanti per la crescita della destinazione. La % dei turisti nei picchi supera quella dei residenti, i turisti diventano «clienti» e la preoccupazione per l’impatto ambientale diminuisce rispetto alla dimensione economica
- consolidamento : Il turismo è una componente importante dell’economia, si pongono obiettivi di destagionalizzazione e collaborazione sistemica, l’ambiente mostra segni di deterioramento (consumo risorse naturali, paesaggistiche…).
- stagnazione : Massimo sfruttamento dell’area, la destinazione è molto nota e inizia ad essere «fuori moda», il turismo porta flussi considerevoli e a volte eccessivi per il territorio, alcune strutture e infrastrutture sono datate e l’ambiente è danneggiato
- post-stagnazione : Esistono diverse alternative che dipendono anche dal management della destinazione:
- Declino : uscita dal mercato turistico
- Rilancio: riposizionamento sul mercato (nuovi prodotti e mercati) a questo ci sta pensando per esempio Dubai MODELLO DI WEAVER : racconta come una destinazione passa tra i diversi cicli. Il punto di arrivo è quello in alto a dx: il destination management deve tendere a destinazioni che portano flussi importanti ma gestiti in modo sostenibile Il modello considera due variabili che sono:
- incisività dei sistemi di regolazione: alto intervento o basso intervento sui flussi
- intensità dello sfruttamento turistico : quantità di persone e impatto sul territorio che può essere basso o elevato Si parte dai distretti emergenti (dove i turisti sono pochi siamo nella fase di introduzione) poi si passa in distretti “deliberati” in genere specializzati in nicchia (flussi più interessanti e impatto ancora contenuto, ma iniziano ad intervenire enti di gestione del turismo con meccanismi di gestione). Poi con il crescere dei flussi si può arrivare idealmente a distretti di massa ben gestiti con anche sistemi efficaci di coordinamento. Però c’è il rischio anche di avere una crescita però senza regolamentazione e qui l’esperienza sia dei turisti che dei residenti diviene negativa. Tale modello aiuta a capire come nel corso del ciclo di vita una destinazione può andare in una situazione virtuosa o di impatto negativo, in cui anche l’esperienza del turista diviene negativa.
3.MARKETING
Applicazione alla destinazione delle teorie di marketing mix (evoluzione del ciclo di vita della destinazione). Riflette la crescente competizione internazionale e la progressiva maturità di numerose destinazioni. Il marketing di destinazione rappresenta una scelta per superare i comportamenti free riding, per sfruttare economie di scala e di raggio d’azione, per valorizzare i prodotti globali della destinazione anziché i singoli prodotti specifici
4.IL DESTINATION MANAGEMENT
Nel tempo l’attenzione si sposta sempre più sul livello della strategia , cioè sul modello di interazione con l’ambiente competitivo ricercato dal distretto turistico La strategia del distretto non può essere delegata alle imprese distrettuali, anche per la mancanza di una visione ampia e per la presenza di numerosi conflitti di interessi All’interno di questo disegno strategico si situano anche i contenuti declinati in precedenza: le capacità di carico, la gestione del ciclo di vita, la strategia di comunicazione e marketing
COMPITI DEL DESTINATION MANAGEMENT
il destination management si occupa di: ➢ Imprimere al sistema un indirizzo strategico di fondo consistente in una visione dello sviluppo di ampio respiro. Il DM deve indirizzare su cosa bisogna puntare, temi che devono essere coerenti con le risorse della destinazione ➢ governare i processi politici interni e favorire occasioni formali ed informali di confronto e coordinamento. È necessario mettere d’accordo tutti gli attori coinvolti (albergatori, ente fiera, centro congressi, ristorazione,servizi localo trasporto locale), quindi governare i processi politici ➢ creare le condizioni favorevoli per lo sviluppo: culturali, strategiche e organizzative favorevoli alla esplicarsi delle potenzialità imprenditive. Le condizioni di sviluppo sono proprio delle condizioni organizzative, creare dei tavoli di confronto tra i vari attori presenti del territorio ➢ gestire quelle attività operative che richiedono una visione distrettuale e che risulterebbero pertanto “non ottimizzate” se delegate alle imprese distrettuali. C’è una parte importante anche di controllo della qualità dei servizi
SFIDE DEL DESTINATION MANAGEMENT: criticità oggettiva del dm
✓ Assenza di relazioni gerarchiche nelle relazioni con le imprese distrettuali. A differenza della destinazione
corporate dove c’è un capo che possiede tutto, qui il DM non ha la proprietà dei servizi (ex. yes milano non ha nessun potere gerarchico, ha solo ruolo di orientamento)
✓ Elevata frammentazione della struttura produttiva locale, con la conseguente moltiplicazione degli
interlocutori e delle visioni dello svilupp o. C’è una miriade di attori da coordinare
✓ Carattere pubblico di numerosi prodotti e servizi oggetto di gestione sovraordinata. Molte risorse sono
pubbliche, quindi serve una cooperazione pubblico-privato
LIMITI DELLA GESTIONE SOVRAORDINATA
❖ La gestione sovraordinata non si sostituisce in nessun modo al campo di azione dei singoli imprenditori. Senza efficaci strategie competitive delle imprese locali difficilmente si può costruire un posizionamento di successo a livello di località ❖ Il destination management non ha un campo di azione illimitato ❖ La gestione sovraordinata non necessariamente è realizzata da un unico attore ❖ Il distretto può raggiungere un efficace posizionamento pur in assenza di una efficace strategia sovraordinata
CRITICITÀ del DESTINATION MANAGEMENT: legate al contemporaneo
o Crescita dell’intensità della concorrenza o Aumento dei brand territoriali internazionali: brand sono sempre più forti in quanto investono somme ingenti o Crescente potere negoziale dell’intermediazione turistica : specie delle grandi piattaforme online (booking, Airbnb) che influenzano anche (TripAdvisor), Hai interlocutori molto forti che condizionano l’orientamento dei flussi o Progressivo livellamento verso l’alto dei livelli qualitativi : il turista sempre più intelligente, un grado di fare paragoni che necessità nuovi servizi o Interesse crescente manifestato da numeros i Paesi verso il settore turistico come driver di attrattività (vistor economy): l’aumento della concorrenza è dovuto anche alla comprensione da parte di più paesi dell’importanza del turismo per come mezzo di sviluppo del paese
DESTINATION MANAGEMENT IN SEA
1) POSIZIONAMENTO INTERNAZIONALE COMPETITIVO
- aumentare la brand awareness degli aeroporti: si possono usare i canali della destinazione per promuovere anche il settore dell’aviation, perchè chi cerca Milano, cerca Milano e promuoversi sul sito di Milano può favorire la visibilità e la reputazione. Più la destinazione è credibile a livello internazionale, più verrà scelta
- rafforzare la visibilità della destinazione milano e lombardia come mete internazionali
- SEGMENTAZIONE DEL MERCATO L’evoluzione della domanda verso un nuovo modo di viaggiare e nuove tecnologie richiama la priorità di intercettare nuovi target: millennials, generazione z, ecc… Qui un ruolo particolarmente importante è dato dai big data
- STRATEGIE SINERGICA: La collaborazione tra soggetti pubblici e privati, in grado di dare un’immagine unitaria all’estero e aumentare l’awareness della destinazione gioca un ruolo fondamentale. Più si riesce ad essere integrati tra gli attori più l’immagine di Milano, Lombardia e dell’Italia ne esce consolidata 4) l’attrattività di milano + Yes Milano Milano si pone come città globale , ma si pone anche come città all’italiana in grado di dare una certa flessibilità a differenza di molte altre destinazioni simili a livello globale, e ciò la rende più attrattiva anche tra i giovani e i talenti. Questa è la strategia che viene utilizzata per promozione e diffusione dell’immagine della città. Una delle tecniche più utilizzate è quella della promozione dei quartieri dato che detengono sia una connotazione globale, sia dell’ambiente e della vita italiana (Milano giovane e inclusiva). Ci sono anche dei claim event, si organizza degli incontri con delle start-up e permettono di dare un’immagine fresca. L'attrattività di Milano : risulta attrattiva anche per la sua bellezza, per i diversi profili dell’industria. Milano ha anche cambiato il suo target: prima era una città considerata da business , poi si è cercato di trasformarla in una destinazione Bleisure , ossia unire il tempo del business al tempo del leisure. La parte leisure è cresciuta, mentre la parte business è caratterizzata dalla parte MICE, quindi eventi congressuali, fieri, ecc.. Milano ad oggi segue Parigi come eventi più grandi 5) case history: CAMPAGNA EUROPA Il blocco logo in alto è l'esempio di come si debba lavorare a sistema: per gestire i grandi eventi si chiede al comune di milano, alla regione lombardia e agli aeroporti di bergamo di finanziarli. Oltre questi eventi si investe in 2 campagne per la stagione aeronautiche: la summer e la winter. I paesi target vengono scelti in funzione dell’attrattività e dei paesi che sono serviti. Questa campagna è usata anche con delle web series e delle landing page tradotte nelle lingue dei paesi scelti come target. Gran parte dei costi avvengono in google advertising in tali campagne
ARGOMENTO 2 LA RELAZIONE IMPRESA-DESTINAZIONE
Oggi vediamo come la competitività di un'azienda del turismo dipenda da un rapporto sinergico con la destinazione. La strategia competitiva di un’impresa a livello di ASA (quindi si analizzano anche le imprese mono asa) si gioca a livello di competenze , di risorse di patrimonio-industriale e commerciale, le infrastrutture ma anche elementi immateriali, come per esempio il brand, la repeutation. Tutto questo contribuisce a generare un sistema di offerta le cui componenti sono molteplici e tale sistema di offerta è destinato ad un target definito. Una strategia a livello di ASA di successo si fonda su una redditività superiore alla media del settore o ai concorrenti nel medio-lungo periodo. Una strategia competitiva di successo si fonda sulla coerenza tra gli elementi componenti questo sistema: gli asset sono coerenti con il sistema di offerta e con i bisogni dei target ai quali voglio rivolgermi. C’è un altro livello di strategia che non può essere dimenticato, ossia la strategia di network , ossia quella strategia che l’azienda sviluppa nella rete in cui è inserito. Un network può voler dire diverse cose: può per esempio significare la rete con la catena nella quale il vostro hotel è inserito (ex. bestwestern) in tal caso l’appartenenza al network dà tutta una serie di vantaggi, come per esempio aiuta a comprendere meglio il target e migliorare il proprio posizionamento. Il network che oggi andiamo a vedere è quello con la destinazione, vedendo come il rapporto tra impresa e destinazione impatta sul successo. La valutazione delle performance: la strategia si valuta su 2 dimensioni: ➢ dimensione dei risultati reddituali : lo misuro grazie al CE con gli indici economici come il ROA, il ROS, ROI ➢ dimensione dei risultati competitivi : si focalizzano su quanto forte sono rispetto ai concorrenti. ex. crescita fatturato, vendita, quota di mercato assoluta (mercato) o relativa (concorrenti), il REVPAR (revenue per available room, occupazione per prezzo), ma anche la customer satisfaction. Mettendo in rapporto risultati competitivi e reddituali ci sono diverse situazioni:
- strategia perfettamente riuscita: risultati reddituali e competitivi top, situazione perfetta, i clienti sono contenti, ampia quota di mercato e ricavi
- strategia basata su opportunità esterne : ottimi risultati reddituali, ma scarsa customer satisfaction. Ci sono strategie basate su opportunità esterne (ex. semimonopologio) che sono molto rischiose dato che si può essere facilmente sostituito in termini di posizionamento
- strategia internamente incoerente : si ha una redditività non soddisfacente a fronte di una buona customer satisfaction. Quali sono problematiche e cosa si può fare?
- I margini sono schiacciati dai costi , serve fare pulizia di costi
- ho un pricing non adeguato, serve una politica di prezzo più strategica
- strategia fallimentare : da ripensare la strategia
CASO ADLER: DISCUSSIONE
Adler ha una strategia di successo? Quali risultati economici/reddituali (redditività, indebitamento)?
- si hanno bassi margini e reddito netto quasi nullo. perchè?
- costi del personale molto alti
- oneri finanziari molto alti, è molto indebitata (rapporto mezzi di terzi-capitale netto molto alto)
- ammortamenti molto alti, una struttura molto rigida che ha fatto molti investimenti strutturali •Quali risultati competitivi (livello dei prezzi, occupazione, customer satisfaction, fidelizzazione, stagionalità…) ▪ clientela molto fidelizzata (40% prenotazioni a fine stagione) ▪ ottima customer satisfaction: allegato 2, mai inferiore al 4. ▪ percentuale di occupazione invernale, a volte sopra alla top 10 e maggiore rispetto alla media della località ▪ price premium: adler ha prezzi del 15-20% rispetto ai concorrenti di riferimento che il cliente paga volentieri ▪ stagionalità: inverno tutto ok, in estate c’è un'occupazione media con periodi di basso utilizzo e con clientela meno continua **Che scelte compie Adler a livello di struttura, sistema di prodotto, clientela, relazione con il network di destinazione?
- Clienti (fattori critici di successo)**
- in inverno sciatori + leisure, prevalentemente stranieri permanenza media alta, molto fidelizzati
- in estate famiglie, permanenza media molto bassa, poco fidelizzata
- ultimamente si sta cercando di andare su un target svizzero di bikers Il vero punto debole è la stagione estiva per garantire un livello di occupazione adeguata.
Quali interventi è possibile attuare per superare queste criticità? Ovviamente queste criticità possono essere risolte: 1) a livello di impresa:
- maggiore disciminazione dei prezzi tra inverno ed estate , usare dynamic pricing
- perchè 4 stelle se è 5 stelle? Far pagare come un 5 stelle
- trattamento B&B senza SPA (da valutare), far pagare certi servizi come extra
- Aprire la SPA il ristorante a terzi (errore nelle ristrutturazione del 2003), sala piccola, mentre si poteva allargare usando il giardino. 2) a livello di network:
- nuovi target per la bassa stagione, può essere fatto solo dalla destinazione : ● Agonisti (location 1816 mt): ● Aqua Granda, pista del fondo con innevamento artificiale ● MTB (3.000 km con GPS), bike park ● congressuale ● shopping
- eventi da intensificare
- Collegamento ferroviario
- estensione ZTL: facilità ma non risolve
- marketing APT: ne fa già tanto Conclusioni: La strategia d’impresa è rilevante: non si può prescindere dalle scelte di posizionamento delle imprese locali. La strategia d’impresa è però influenzata da una serie di decisioni e azioni compiute da altri attori locali (sono tanti e non solo pubblici APT, Comune, impianti di risalita, negozi, distributori di benzina…). Alcuni problemi (tipicamente quelli relativi alla stagionalità) spesso NON possono essere affrontati SOLO con la strategia d’IMPRESA, ma serve una strategia più ampia (quella di DESTINAZIONE)
ARG 3: LA GOVERNANCE DELLA DESTINAZIONE
1.La governance della destinazione 2.Strutture, ruoli e responsabilità 3.La Destination Management Organization (DMO) 4.Indicazioni da alcuni casi di successo
1. La governance della destinazione
Nel destination management è fondamentale che sia un distretto gestito e quindi che ci siano processi di gestione e collaborazione. Il primo punto da toccare è quello della governance e della destinazione : “tutte le scelte di fondo su qual è la missione della destinazione, le scelte di indirizzo riguardo il posizionamento e le traiettorie di sviluppo della destinazione e il cuore della strategia ”. Vedremo strutture, ruoli e responsabilità, poi le dmo che sono i tipici soggetti a cui è assegnato il metamanagement e poi i tratti comuni delle destinazioni di successo. Non esiste un sistema di governo universalmente valido per una destinazione, dipende dal contesto e attori in gioco, caratteristiche territorio e storia. Ma in tutti i casi di successo ci sono tratti comuni. Avere una governance solida è importante , perché tutta la miriade di attori presenti nella destinazione possono lavorare in modo coordinato tenendo viva una sana dialettica tra competizione tra le imprese e cooperazione su alcuni progetti comuni. L'obiettivo delle governance è di:
- orientare tutti gli attori verso comportamenti coerenti con obiettivi di sviluppo locale condivisi , quindi una forma di sviluppo sostenibile.
- focalizzarsi sulle risorse e sulle competenze distintive del territorio , bisogna puntare su quello. Possono accrescere la competitività del territorio e la forza di attrazione nei confronti di visitatori ed economie esterne. Bisogna puntare sulle peculiarità del territorio per valorizzarlo al massimo Noi stiamo ragionando su destinazioni di tipo community , cioè territori significativi per i turisti in cui operano attori autonomamente. In queste destinazioni la polverizzazione del controllo delle risorse e dei processi decisionali rendono fondamentale lo sviluppo di strutture e processi di governo a livello sovraordinato rispetto ai singoli attori locali (meta-management), tesi al coordinamento, nella logica del network, dei diversi soggetti che svolgono la propria attività economica nel territorio. In queste destinazioni non ci sono rapporti gerarchici, infatti serve qualcuno che coordini gli attori.
Modello di classificazione della governance
Le azioni di governo di una destinazione si classificano a seconda che:
- siano concentrate (unico attore) o diffuse (tanti attori che fanno coordinamento di risorse e obiettivi da perseguire)
- abbiano meccanismi di coordinamento forti (azioni di governance efficaci) o deboli In base a queste 2 variabili si verificano diverse situazioni di governance:
- MODELLO NORMATIVO : la governance è accentrata ad un unico soggetto (DMO), con forti meccanismi di coordinamento. Quindi vi è un ente privato che controlla la destinazione (dmo) come se fosse un’impresa: si finanzia dalle quote degli albergatori, più una quota pubblica e questa DMO gestisce la città dal punto di vista turistico. ex. di vienna che gestisce tutti di processi di informazioni, di organizzazione di offerte, di formazione agli operatori, di condivisione di best-practices.
- IMPRESA GUIDA: meccanismi di controllo deboli,con le funzioni accentrate in mano ad un’impresa guida. Un esempio lo abbiamo a Milano nel 2010 e le azioni di governo venivano esercitate da due imprese guida, Fiera di Milano e Sea, che nel perseguimento delle proprie finalità permettevano alla città di svilupparsi dal punto di vista turistico. Tuttavia il coordinamento rimane debole, rispetto alle DMO non c’è la capacità di guidare il sistema.
- IMPRENDITORIALE: tipico dello sviluppo di Barcellona delle olimpiadi del 92, dove I meccanismi di coordinamento sono forti, ma le funzioni di governance sono piuttosto diffuse pur essendoci una DMO che svolge coordinamento, supporto ai visitatori, gestione dei servizi. A Barcellona troviamo la sia la DMO, che altri attori importanti, quale la fiera, il centro congresso, la gestione di fondazioni culturali molto attive… Questo modello si può applicare anche ad altri territori, dà l'idea di come non esista una forma di governo unica
- FRAMMENTATO: Ci sono tanti attori ma non c’è un vero e proprio coordinamento ex. portorose in slovenia Sono tutti modelli che stanno aiutano le città a svilupparsi, il più debole è quello frammentato
Modello di Haugland e Nes delle azioni di governance
Questi meccanismi di governance sono fondamentali e l’azione si rafforza man mano che si passa da forme di minor coordinamento (convention e individualistica), a forme di coordinamento pressoché totale (destinazioni corporate).
- Nella conventional or individualistic c’è un coordinamento informale, tutto è lasciato all'iniziativa dei singoli, solo nel caso in cui non si riesce da soli si chiede ai competitors per organizzarsi insieme.
- nella administered form c’è la DMO con natura prevalemente pubblica, ma possono esserci anche imprese guida. Si tratta di una forma più strutturata, la leadership va alla DMO o a più imprese guida.
- Ancora più forte è il contractual: ci sono accordi contrattuali tra gli operatori (ad es. in una destinazione sciistica uno straniero vuole gestire ristoranti, impianti… e stipula accordi contrattuali per garantire questa condizioni). Ancora più forte è quando ci sono degli accordi contrattuali tra i vari operatori, si sta andando quasi verso una situazione corporate
- L’ultima situazione è quella corporate con un proprietario di tutto e rapporti gerarchici. Perché ci sia uno sviluppo sostenibile di una destinazione occorre che questi meccanismi di governo siano attivati attraverso vari gradi di intensità, sono più efficaci man mano che si passa verso gradi formalizzati. Queste forme di governo possono essere effettuate quindi con diversi gradi di formalità e sono tanto più forti, quanto si va verso situazioni più formali (presenza di dmo, fino alla presenza di un unico). Questi due modelli sono due possibilità per analizzare le forme di governance. Il cuore è rappresentato dalla destination management organization. La possibilità per una destinazione community di attuare l’azione di destination management è legata all’esistenza di una struttura organizzativa che si faccia carico di gestire processi di metamanagement essenziali per lo sviluppo della destinazione. Questo compito può essere assolto da imprese private, network di imprese (privati o pubblico-privati), enti pubblici, enti territoriali. La Destination Management Organization (DMO) si configura come organismo di meta-management che indirizza l’operato degli attori locali, dando esecuzione alla politica turistica decisa a livello di territorio I soggetti chiave che possono esercitare queste forme di governo sono: ● Governi nazionali/provinciali e regionali ● Agenzie di sviluppo economico ● Enti Parco, come le 5 terre ● Aziende di gestione dei trasporti
3. La Destination Management Organization (DMO)
studio su 34 capitali europee e si è visto che differenza c’era in termine di reputazione (verificando 10/15 ranking di reputazione, che guardando l’apprezzamento verso le destinazioni) e si è notato che il valore medio delle città con un dmo (350) era estremamente più alto rispetto a quello delle destinazioni che invece ne sono prive CARATTERISTICHE DELLA DMO: ➢ E’ l'organo che rappresenta i diversi stakeholder della destinazione, facilitando la collaborazione e una visione condivisa dello sviluppo ➢ L'obiettivo principale della DMO è sviluppare e promuovere la destinazione ➢ In una prima fase sono state istituite prevalentemente nelle destinazioni urbane come destination marketing organizations con il compito di "vendere la città", sviluppandone un'immagine unitaria, frutto dell’integrazione dei vari elementi dell'offerta ➢ In seguito la DMO diventa destination developer, responsabile del funzionamento dei processi di gestione sovraordinata, per massimizzare il valore per i consumatori e assicurare benefici economici sostenibili alle comunità locali (visitor economy) ➢ Successivamente c’è stato uno spostamento dalla parte marketing organization (focalizzazione sulla promozione della città e comunicazione) a quella di management organization: hanno aggiunto alla parte marketing il supporto agli operatori: formazione, ricerche di mercato, offerte per specifici target
- ha un ruolo sovraordinato rispetto ai singoli attori della destinazione;
- rappresenta gli interessi di tutti gli stakeholder della destinazione e agisce nell’interesse delle diverse categorie di attori locali;
- favorisce la condivisione di interessi (ha un ruolo educativo verso gli operatori, importante lavorare insieme) e la creazione di un ambiente in cui competizione e cooperazione coesistono nelle relazioni tra gli attori;
- esercita un compito educativo , volto a diffondere la consapevolezza che la competitività della destinazione nel lungo termine è più importante della massimizzazione dei profitti individuali nel breve periodo , e che una relazione vantaggiosa per tutti è possibile se ciascuno contribuisce alla creazione di valore per l'intera destinazione e al miglioramento dell'esperienza del visitatore;
- assume un ruolo di leadership nel guidare la destinazione all’ottenimento di risultati competitivi elevati;
- ha capacità comunicative e abilità politica necessaria per coordinare gli interessi dei diversi stakeholder e per far sì che i benefici siano percepiti come equamente distribuiti. In sintesi, l’azione della DMO (destination management) ha l’obiettivo di:
- esprimere l’orientamento strategico della destinazione (visione e posizionamento desiderato-target)
- Gestire i processi di realizzazione della strategia (gestione sovraordinata)
- Per realizzare e mantenere un simultaneo equilibrio:
- sul fronte dei mercati turistici – equilibrio competitivo (ESTERNO) con le altre destinazioni
- sul fronte del sistema degli stakeholder – equilibrio istituzionale (INTERNO), bisogna tenere legati gli operatori per avere un prodotto forte, di alta qualità, credibile, gestito bene… La destinazione la vediamo come un’azienda che ha un problema di competitività verso l’esterno (ex. livigno, altre destinazioni montane) e al contempo all’interno (tenere in equilibrio gli stakeholders). La DMO deve agire al contempo su entrambi i fronti perché procedono in parallelo.
4.Indicazioni da alcuni casi di successo
3 MODELLI POSSIBILI DI GOVERNANCE FOCALIZZATI SU UNA CITTÀ URBANA:
❖ Ente dmo che svolge tutte le funzioni di coordinamento e gestione del turismo. (Barcellona e francoforte) ❖ Agenzia di attrazione (ex. Marketing Manchester) che ha al suo interno un'agenzia che si occupa di attività di stretto supporto (Visit manchester) ❖ Città Metropolitana con un ufficio (dipartimento turistico) che si occupa del turismo Quali sono i punti i comuni?
- Forte coordinamento tra il livello regionale e nazionale: Forte governance a livello nazionale, regionale e urbano con strategie differenziate, autonomia di azione e collaborazione su progetti specifici, è importante che le strategie siano gestite da manager che possano lavorare in modo autonomo,
- Sostenibilità del modello di finanziamento: condividono tutti un modello di finanziamento sostenibile, quindi bisogna approvare i progetti anche in base alla sostenibilità futura
- Coinvolgimento delle imprese: è l’impresa che genera ricchezza,valore perciò devono essere coinvolte, sennò è qualcosa calato dall’alto che non verrà mai implementato.
- Il turismo è integrato con la governance della città: il turismo è percepito da tutti come un importante driver di sviluppo, quindi la politica bisogna integrarsi con tutti gli aspetti.
- Coinvolgimento attivo delle imprese in comitati tecnici su specifici progetti
- Separazione tra ruoli politici e manageriali e accountability: è fondamentale la separazione tra ruoli politici e manageriali, a capo di una DMO deve esserci una persona in gamba in turismo
1. Forte coordinamento tra livello locale, regionale e nazionale C’è un forte c oordinamento tra i tre livelli di governance : locale (città, DMO locale), regionale (enti regionali) e nazionale (stato). Più si va sui target di lungo raggio più è necessaria la cooperazione con livelli più alti della governance (ex. se ti rivolgi al giappone devi seguire le decisioni sul posizionamento prese dal paese Spagna). Tutti i livelli devono essere collegati tra loro, più si va su target ampi e lontani più si usano campagne diverse, ad es. per una campagna in Giappone si promuove l’intera spagna, non una singola città, o anche politiche dei visti Poi c’è tutto un tema di supporto all’innovazione , perché riguarda l’intero sistema del turismo e quindi deve essere supportata a livello nazionale. Il livello intermedio invece è fondamentale perché ogni regione ha delle caratteristiche diverse e in Italia è particolarmente importante perché la legislazione in ambito turistico è in mano alle regioni. In Italia c’è la delega in materia turistica alle regioni e questo fa sì che abbiano fondi per sviluppo dell’offerta, promozione…. Le destinazioni che funzionano hanno: - un ottimo coordinamento tra livello urbano, regionale e nazionale - un modello di finanziamento sostenibile, spesso la DMO parte con fondi pubblici, poi però dovrebbe essere in grado di creare un processo di generazione di valore, sviluppo del territorio, attrazione di risorse che porta all'autofinanziamento 2 - Sostenibilità del modello di finanziamento Bisogna vedere che il modello sia finanziariamente sostenibile. Per esempio Barcellona si finanzia al 90% sfruttando ricavi propri, quali biglietti, merchandising, vendita di servizi ai turisti (ex. gude), al 7% dalla tassa turistica e solo al 3% fondi pubblici. È nato tutto nel 92 con le Olimpiadi. Francoforte ha più fondi pubblici, 38%, un 62% di ricavi propri perché la DMO fa anche la gestione del settore fieristico. Manchester ha 40% di fondi pubblici e 60% di ricavi propri, ma in questo caso sono frammentati in voci diverse: quote degli operatori delle DMO, sponsorizzazioni e vendita di servizi alle imprese. Anche i fondi pubblici hanno fonti varie: visitengland, visitbritain, greater manchester e manchester airport. Lione ha 65% di fondi pubblici e 35% di autofinanziamento. Lione vede un maggior numero di fondi pubblici rispetto ai fondi propri, l’autofinanziamento viene da quote di associati, inoltre vi è una camera di prenotazione della città (di hotel e servizi) con margini molto minori rispetto a Booking. A Barcellona è nato tutto nel 94 con i giochi olimpici e all'inizio erano solo fondi pubblici, poi questi sono rimasti fissi e il budget si è alzato con ricavi propri derivanti dalle attività della DMO. 3 - Coinvolgimento delle imprese Ci sono diverse modalità di partecipazione - Le aziende partecipino alla stesura dei piani strategici: Una prima attività importante è che le aziende partecipino alla stesura dei documenti strategici del turismo. Il piano di sviluppo alberghiero di Lione è stato fatto con gli albergatori - partecipazione a livello di sviluppo del prodotto (ex. barca ha fatto una serie di programmi tematici in cui aggrega le imprese per la costruzione dei prodotti). La partecipazione allo sviluppo di prodotti è più concreta, bisogna costruire reti di offerta coerenti con il posizionamento (ad es. la Lombardia lo fa con bandi). - Si creano dei brand ombrello, che poi viene usato per una promozione non solo turistica, ma della città a 360°. Ci sono marchi di destinazione che diventano brand ombrello utilizzati per tutte le attività non solo turistiche, ma anche di promozione della città Ogni piano ha messo l’accento su certi temi in funzione opportunità di finanziamenti e nascita di nuovi attrattori. Il brand è importante perché dà un senso di riconoscibilità della città.
4 - Integrazione con la governance della città
Chi lavora bene non concepisce il turismo come una politica a sé stante, ma come strettamente collegate alle politiche relative a servizi relativi alle infrastrutture, alle infrastrutture digitali, ecc… Per questo esiste il ministero del turismo, perché serve un soggetto che coordini il lavoro tra i vari soggetti, collaborando anche con altri ministeri.
