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DESTINATION MANAGEMENT
Prof.ssa Manuela De Carlo
LA DESTINAZIONE TURISTICA
Il prodotto fondamentale nel turismo è l’esperienza in/di una destinazione. La competizione quindi si focalizza sulla destinazione. (Vanhove, 2005) Nell’attuale mercato turistico non competono tanto le singole imprese, quanto le destinazioni. La competizione tra imprese si pone solo in un secondo momento. (Ritchie & Crouch, 2000) si possono avere imprese super competitive ma se il territorio non è competitivo, allora anche le aziende faranno fatica a svilupparsi. Le destinazioni possono essere considerate come “business unit” che definiscono il posizionamento di mercato. (Bieger, 1997) Che cos’è la destinazione turistica? Una destinazione è un luogo meta del viaggio, che un turista desidera/sceglie di visitare in ragione delle attrazioni che esso offre (culturali, naturali o artificali). Tale luogo deve possedere: le strutture e infrastrutture necessarie per garantire l’arrivo e il soggiorno del visitatore il giusto richiamo emozionale (notorietà e immagine) QUINDI: un territorio diventa destinazione quando il mercato diventa consapevole della sua offerta (ance grazie alla capacità di comunicarla) e genera una domanda effettiva. La destinazione presenta 3 elementi fondamentali: FLUSSI TURISTICI E DESTINAZIONE Qual è la dinamica della destinazione?
Cosa spinge i visitatori ad abbandonare i luoghi di residenza per visitare una destinazione? Esistono fattori push e fattori pull. FATTORI PUSH I fattori push sono stimoli alla domanda presenti nelle aree di generazione dei flussi che spingono i turisti ad allontanarsi dai luoghi di residenza per raggiungere destinazioni turistiche. Possono essere fattori legati alle caratteristiche dell’area generante : fattori economici (reddito, distribuzione della ricchezza, propensione alla spesa) fattori sociali (attività economiche oprevalenti, livello di istruzione) fattori demografici (età, speranza di vita, composizione delle famiglie) fattori ambientali (clima, morfologia, urbanizzazione) Oppure legati al rapporto tra l’area generatrice e la destinazione : fattori geografici (distanza fra le regioni, collegamenti) fattori storici (rapporti storici fra le regioni) fattori culturali (similitudine fra le culture dei due luoghi) ESEMPIO: area generante USA, destinazione Italia
- economici: clientela americana con alta capacità di spesa
- sociali: clientela colta
- demografici: pensionati che hanno tempo e soldi e viaggiano / giovani con alta capacità di spesa che hanno loro startup e viaggiano
- ambientali: il clima di New York è più rigido di quello della Sicilia
- geografici: ci sono voli diretti da New York a Milano
- storici: molti americani sono figli di immigrati italiani quindi i legami tra USA e Italia sono forti (anche altri motivi)
- culturali: cultura occidentale. Altro esempio: i russi e la città di Firenze hanno un legame per gli autori classici russi che hanno vissuto a Firenze e ne parlano nelle loro opere FATTORI PULL I fattori pull sono stimoli presenti nelle aree di destinazione dei flussi che spingono i turisti ad allontanarsi dai luoghi di residenza per raggiungere destinazioni turistiche. Sono: attrazioni elementi naturali o artificiali che spingono un visitatore verso un luogo accessibilità raggiungibilità geografica, socio-politica ed economica informazione, accoglienza e ricettività elementi per facilitare la permanenza dei turisti immagine turistica percezione che i mercati potenziali hanno del luogo (reputazione) Dal punto di vista manageriale, esiste una notevole differenza tra i fattori push e pull. I fattori push aiutano la destinazione ma essa non li può influenzare in alcun modo. Gli unici fattori su cui possono lavorare i territori di arrivo sono i fattori pull. La destinazione è responsabile della loro forza perché essi dipendono tanto da elementi geografici, antropologici e storici del luogo, ma anche dell’agire strategico di soggetti interni alla destinazione quindi dalle politiche e dagli investimenti messi in campo dall’amministrazione locale.
LA PROSPETTIVA DELL’OFFERTA
La destinazione è definita dall’interno e ha confini certi che coincidono con i limiti amministrativi. La destinazione esiste in quanto pone in essere processi organizzativi, gestionali e commerciali per sostenere la propria offerta, che deve però trovare corrispondenza con la percezione della domanda (sense making). I diversi settori che vanno a comporre il sistema turistico si caratterizzano per un diverso legame col turista. Per alcuni settori il turista è l’unico target, per altri il turista è uno dei tanti target Le attività rientranti nel gruppo 2 sono turistiche ma lavorano anche con i residenti, quindi il loro fatturato non dipende solo dai turisti. Le attività del gruppo 1, invece, lavorano solo con i turisti e tutto il loro fatturato dipende da loro.
LA BRAND EXPERIENCE SUI TERRITORI
Riva è un'azienda italiana che fa yacht di lusso. Riva destinations è un progetto sviluppato da Riva per far vivere l’eleganza del cantiere mito della nautica in alcune delle destinazioni più esclusive a livello internazionale. Ogni Riva Lounge, Privée e Deck è un luogo immediatamente riconoscibile, non solo da chi è appassionato di nautica, per merito della classe che contraddistingue da sempre l’heritage e il design Riva. Masi fa l’amarone e altri vini ed esporta il 90% dei suoi vini. Quando si trova schiacciata dalla distribuzione internazionale ha bisogno di rafforzare il suo brand e punta sul turismo, realizzando un wine bar dove assaggiare i vini e un visitor center così che le persone possano sperimentare i suoi prodotti per poi diventare ambasciatori del marchio. L’Officina della Scrittura di Aurora è il primo museo al mondo dedicato al Segno ed alla Scrittura. “Cittadella della conoscenza”, Officina della Scrittura, è il luogo in cui viene raccontato e valorizzato tutto ciò che è legato alla cultura della scrittura e, più in generale, al segno dell’uomo. Qui vengono organizzati corsi di calligrafia, grafologia e psicologia per i clienti Aurora e non solo. Palazzo Fendi Experience, unisce all'esperienza dello shopping nella rinnovata boutique Fendi a Roma la possibilità di soggiornare all'interno della dimora privata della Maison, Palazzo Fendi. Agli ospiti è riservata anche una guida su misura con numerosi itinerari in città
PROGETTUALITÀ DI RETAIL MARKETING E CUSTOMER EDUCATION
Swarovski Optik Campex è la nuova sede della divisione Italia immersa nel contesto “green” della Campex Valley. Si tratta di una struttura rurale dei primi del ‘900, ripensata in chiave sostenibile per trasformarsi non solo in uno dei più esclusivi ed inediti flag point dell’azienda tirolese ma anche in un luogo di ospitalità per gli appassionati delle attività outdoor e dell’osservazione naturalistica. Le Dainese Riding Master (Vicenza) sono esperienze progettate dall’azienda per fornire ai motociclisti di ogni livello d’esperienza gli strumenti per divertirsi ed esprimere al massimo il proprio potenziale in sicurezza con l’aiuto di istruttori qualificati e campioni del motomondiale. Nell’ambito dei corsi è inoltre possibile affrontare itinerari sul territorio alla scoperta di punti di interesse e percorsi dedicati alla cultura della moto
LA GENESI DI UNA DESTINAZIONE Come nasce una destinazione? Può essere il risultato di: a) un processo spontaneo guidato dai turisti b) una strategia deliberata A) RISULTATO DI UN PROCESSO SPONTANEO GUIDATO DA TURISTI Sono i turisti che “scoprono” la destinazione e lo sviluppo dell’offerta turistica costituisce una risposta (non scontata) del territorio alle esigenze dei visitatori. Tale risposta è legata allo spirito imprenditoriale degli operatori locali e diviene professionale in un secondo momento, quando il turismo rappresenta un’alternativa alle attività lavorative tradizionali locali. Quindi i turisti arrivano in un territorio vergine e chiedono certi servizi; a quel punto i locali per guadagnare sviluppano l’offerta. Grand Tour (XVII e XVIII sec) Le elite dell’Europa centro settentrionale hanno eletto a destinazioni dei loro viaggi numerose zone d’Italia, attratti dalle risorse artistiche. In prima battuta le grandi città (Roma, Firenze, Venezia, Bologna, Napoli) Poi anche mete «minori», che vengono annesse alle grandi mete negli itinerari turistici. 1800 L’alta borghesia e la nobiltà inglese hanno «scoperto» le località balneari del mediterraneo per praticare la vacanza al mare. (Francia: Saint Tropez e la Costa Azzurra; Italia: Taormina, la costiera amalfitana, sorrentina e della Versilia). I bisogni di vacanza e svago delle classi europee abbienti ha portato anche alla nascita di destinazioni turistiche sulle Alpi occidentali (Monte Bianco) e, a fine ‘800, della Alpi orientali (Dolomiti). B) RISULTATO DI UNA STRATEGIA DELIBERATA Le destinazioni nascono come azione pianificata, spesso condotta in collaborazione con l’amministrazione pubblica e le imprese private (locali o esterne) interessate ad investire nella destinazione. Le località termali Dalle Alpi austriache (Bad Gastein, Bad Ischl, Merano, oggi italiana) nate per frutto della volontà della monarchia asburgica di creare luoghi confortevoli e interessanti in cui trascorrere le vacanze. Le località balnerari del secondo dopoguerra Costa Brava Litorale del Mar Nero in Romania e Bulgaria Costa Languedoc – Roussillon primo caso di applicazione del master plan come strumento del governo nazionale per sostenere lo sviluppo turistico (circa 200km di costa disabitata) Dubai a partire dagli anni ‘
DESTINAZIONI CORPORATE E COMMUNITY Oltre al processo di genesi delle destinazioni, una seconda interessante variabile che discrimina le destinazioni attiene alla ripartizione del potere e del controllo delle risorse , che si riflette quindi sulla natura dei processi decisionali e sui meccanismi di gestione e marketing della destinazione. Spesso, i due modelli sono correlati ai due diversi processi di genesi. LE DESTINAZIONI CORPORATE Sono destinazioni in cui l’offerta turistica è progettata e promossa con una logica orientata al marketing da parte di un soggetto che controlla direttamente le attrazioni, le strutture e infrastrutture turistiche. La nascita di queste destinazioni è dovuta all’iniziativa di:
- imprese immobiliari specializzate nella costruzione di villaggi, residence o strutture alberghiere
- rami d’azienda di grandi tour operator internazionali che non si limitano ad aggregare servizi ma gestiscono direttamente anche strutture ricettive, vetture, infrastrutture e infrastrutture di supporto
- divisioni di grandi gruppi internazionali diversificati (holding finanziarie) che decidono di investire nel turismo per motivi finanziari In questi luoghi si vive tutto all’interno e non si esce in genere da lì (es. hotel alle canarie) quindi le strutture diventano destinazioni in sé. tutti i ricavi fanno capo a un unico soggetto. Esempi: villaggi turistici e resprt multi-servizi stazioni sciistiche di terza e quarta generazione parchi tematici navi da crociera
LE DESTINAZIONI COMMUNITY Sono destinazioni in cui sono presenti numerosi attori indipendenti che interagiscono e coordinano la loro offerta turistica.
Le CARATTERISTICHE della destinazione community sono:
Le risorse e le attivitaà sono diffuse, cioè possedute da numerosi attori indipendenti che perseguono finalità economico-finanziarie individua Gli attori locali interagiscono attraverso meccanismi di coordinamento per offrire forme di offerta integrate rivolte a specifici segmenti L’ente territoriale ha un ruolo decisivo nello sviluppo delle attività turistiche poiché controlla risorse paesaggistiche e beni pubblici e supporta l’offerta svolgendo direttamente alcune attività oppure finanziando le attività altrui e stimola meccanismi di coordinamento.
I LIMITI della destinazione community sono legati alla maggiore criticità nelle attività di governance e nei
meccanismi di coordinamento per lo sviluppo delle offerte DESTINAZIONE COME DISTRETTO TURISTICO Una destinazione può anche intendersi come un distretto turistico. Si tratta di un sistema turistico caratterizzato da un’elevata concentrazione di attrattive e di servizi turistici offerti da tanti attori che coordinano la loro offerta turistica. Possiamo vedere il distretto turistico come un produttore di servizi. Inoltre, è un sistema specializzato nel servizio ai turisti ed è un sistema aperto, perché nuovi attori possono entrare o uscire dal mercato. Il distretto turistico ha una struttura produttiva “orizzontale£ perché non presenta una specializzazione per fasi o verticale (tipica di altri distretti industriali) quanto piuttosto per prodotti o orizzontale. Sono rinvenibili, cioè, imprese specializzate nella produzione di servizi “specifici” che, attraverso un processo di assemblaggio, danno contenuto al prodotto “globale”, oggetto di esperienza del cliente. Chi compone il prodotto globale? Esistono 3 modalità di creazioen dell’esperienza turistica: Punto-punto = viaggio fai da te, in cui il turista prenota tutto da solo Rischi: se il turista sbaglia qualcosa nella scelta dell’alloggio / dei trasporti / delle attività, spesso si arrabbia con la destinazione in generale Package = viaggio organizzato da altri Rischi: troppa rigidità e poca personalizzazione che possono lasciare il turista insoddisfatto.
Network = formula intermedia e molto efficace che prevede che ci sia un sito di destinazione con l’elenco delle strutture ricettive e le attività consigliate per ogni target di clientela, lasciando il turista libero di muoversi ma controllato e indirizzato al tempo stesso. Il distretto turistico è percepito dall’utente finale e dagli intermediari non come somma di imprese ma come un soggetto competitivo unitario. Infatti, la competizione tra le aziende al suo interno risulta in secondo piano e interviene in un secondo momento, dopo la competizione tra destinazioni. Il distretto nel suo complesso è chiamato a intraprendere dinamicamente le principali scelte che attengono al posizionamento competitivo (segmenti, prodotti, risorse, competenze). Il distretto turistico deve quindi esprimere una gestione sovraordinata / metamanagement / destination management. LA DESTINAZIONE COME META-IMPRESA In letteratura, emerge una forte similitudine tra una destinazione e un’impresa complessa (Kaspar, 1995) in termini di:
- Processi di gestione
- Risorse e competenze
- Sistema di prodotto
- Legame con gli stakeholders Quindi è possibile descrivere una destinazione secondo una prospettiva manageriale. La destinazione è un sistema dinamico e aperto che, a partire da un articolato insieme di risorse e competenze che compongono la sua struttura, realizza e comunica due tipi di offerte: a) un sistema di offerta turistica (servizi, pacchetti ed esperienze) volto a soddisfare i bisogni di specifici segmenti di clientela e ad attrarre flussi turistici di qualità (Murphy, 2000)
- Gestione della carrying capacity = gestione della capacità di carico c’è sempre un rischio di overtourism, sovraffollamento. La carrying capacity è la capacità della destinazione di assorbire i flussi turistici rispetto ai flussi in arrivo; quindi deve essere in grado di gestire: a. il numero di visitatori presenti, b. la loro densità (quanti nello stesso momento), c. le relazioni tra turisti e residenti d. la capacità di carico sociale (es. gentrification) e. la capacità di carico economica (senza uno sbilanciamento totale verso i servizi turistici a discapito di altre filiiere produttive industriali)
- Ciclo di vita della destinazione come per i prodotti, esiste un ciclo di vita anche per una destinazione e bisogna sempre considerare la fase in cui si trova in questo momento la destinazione. Il modello del ciclo di vita (Butler, 1980) traccia l’evoluzione del territorio in relazione a: Offerta della destinazione (sviluppo di infrastrutture, strutture e servizi) Notorietà della destinazione Consumo di territorio Impatto del turismo ESPLORAZIONE : pochi turisti avventurosi visitano il territorio che offre scarsi servizi di supporto e ricettivi (la comunità locale ancora non si dedica ad attività turistiche). L’ambiente è integro e i pochi turisti si integrano con le attività locali, stimolando l’economia. COINVOLGIMENTO : i flussi iniziano ad essere interessanti e i residenti iniziano ad interrogarsi sulla possibilità di sfruttarli economicamente. nascono le prime iniziative promozionali, iniziano ad emergere mercati di provenienza definiti, cresce l’impatto ambientale del turismo sul territorio. SVILUPPO : i flussi crescono ancora e la comunità locale inizia a sviluppare una vera e propria offerta turistica. L’offerta e la promozione crescono e diventano driver importanti per la crescita della destinazione. La % dei turisti nei picchi supera quella dei residenti, i turisti
diventano «clienti» e la preoccupazione per l’impatto ambientale diminuisce rispetto alla dimensione economica. CONSOLIDAMENTO : Il turismo è una componente importante dell’economia, si pongono obiettivi di destagionalizzazione e collaborazione sistemica, l’ambiente mostra segni di deterioramento (consumo risorse naturali, paesaggistiche...) STAGNAZIONE : si raggiunge il massimo sfruttamento dell’area, la destinazione è molto nota ma diventa meno attrattiva. il turismo porta flussi considerevoli e a volte eccessivi per il territorio, alcune strutture e infrastrutture sono datate e l’ambiente è danneggiato. POST STAGNAZIONE : esistono due strade
1. rilancio intervenire per reinterpretare il posizionamento turistico della destinazione (rejuvenaion) 2. declino uscita dal mercato turistico es. Dubai ha capito che sta entrando in una fase di declino e ha iniziato a ripensarsi con nuove innovazioni puntando alla cultura tradizionale Il modello di Weaver (2000) auta a capire come una destinazione lungo il suo ciclo di vita può andare in una direzione virtuosa anche se su grossi flussi oppure una direzione negativa con carico non gestibile e questo è dovuto al buon/cattivo funzionamento delle DMO. Le due variabili considerate sono:
- incisività di sistemi di regolazione → se limitato vuol dire che le autorità non fanno molto e lasciano che le cose vadano a modo loro; elevato significa avere una DMO forte che impone delle regole (es. card turistiche, flussi controllati all’interno di una destinazione, eventi in bassa stagione, …)
- intensità dello sfruttamento turistico → quantità di persone che arrivano sul territorio. Nel caso di distretti emergenti si hanno pochi turisti e nessuno si occupa del turismo. Poi i flussi diventano più importanti ma rimangono dentro uno sfruttamento ancora limitato del territorio quindi impatto ambientale, economico e sociale contenuto ma gli enti di gestione del turismo iniziano a mettere in atto strumenti di gestione; in genere sono specializzati in nicchie. Con l’aumentare dei flussi e della notorietà vai a metterti in una situazione di turismo di massa con tanti distretti ma ben gestiti. Nel caso di distretti di massa caratterizzati da turismo non sostenibile si ha un elevato percorso di crescita, uno sfruttamento elevatissimo ma non si hanno strumenti di regolazione (= destination management) e ne risente anche la popolazione locale che vive lì.
creare le condizioni (culturali, strategiche e organizzative) favorevoli per lo sviluppo , cioè all’esplicarsi delle potenzialità imprenditive. aiutare nella gestione delle attività operative che richiedono una visione distrettuale e che risulterebbero pertanto “non ottimizzate” se delegate alle imprese distrettuali.
LE SFIDE DEL DESTINATION MANAGEMENT
Assenza di relazioni gerarchiche nelle relazioni con le imprese distrettuali e conseguente maggior disorganizzazione, perché la DMO non ha la proprietà dei servizi Elevata frammentazione della struttura produttiva locale , con la conseguente moltiplicazione degli interlocutori e delle visioni dello sviluppo Carattere pubblico di numerosi prodotti e servizi oggetto di gestione sovraordinata e quindi bsiogno di collaborazione pubblico-privato.
I LIMITI DEL DESTINATION MANAGEMENT:
La gestione sovraordinata non si sostituisce in nessun modo al campo di azione dei singoli imprenditori. Senza efficaci strategie competitive delle imprese locali difficilmente si può costruire un posizionamento di successo a livello di località Il destination management non ha un campo di azione illimitato La gestione sovraordinata non necessariamente è realizzata da un unico attore Il distretto può raggiungere un efficace posizionamento pur in assenza di una efficace strategia sovraordinata
L’ATTUALE CRITICITÀ DEL DESTINATION MANAGEMENT:
Crescita dell’intensità della concorrenza Crescente potere negoziale dell’intermediazione turistica, soprattutto delle grandi OTA e piattaforme influenzatrici come TripAdvisor Aumento dei brand territoriali internazionali (es. Londra, Berlino, …) Progressivo livellamento verso l’alto dei livelli qualitativi il turista è sempre più informato, sa muoversi e fare paragoni e quindi è sempre più esigente Interesse crescente manifestato da numerosi Paesi verso il settore turistico come driver di attrattività (visitor economy) negli anni sempre più territori stanno capendo che il turismo porta
ricchezza a tutto il sistema economico, a tutti i tipi di impresa. Sempre più spesso città attrattive per i visitatori sono città attrattive anche per altri tipi di target (studenti, investitori, …). LETTURE EXTRA:
- A broad context model of destination development scenarios David B. Weaver* LA RELAZIONE IMPRESA - DESTINAZIONE La competitività dell’azienda turistica dipende in modo cruciale dalla sinergia con la destinazione in cui si trova ad operare. Ogni azienda può operare su una o più aree strategiche d’affari (ASA). Ragioniamo ora sulla singola ASA. Il sistema di offerta comprende aspetti tangibili (l’alloggio) e aspetti intangibili (atmosfera, competenze del personale…). Un network di offerta può essere, ad esempio, la catena cui appartiene un hotel e la cui appartenenza dà dei vantaggi quali aumentare la reputazione, svolgere un marketing più efficace, aiuto nella formazione del personale, leggere meglio i trend di mercato, …. Una strategia di successo si ha quando si riesce ad avere una redditività superiore alla media del settore nel medio-lungo termine. L’aspetto cruciale di una strategia competitiva di successo è la coerenza tra le competenze (gli asset, la struttura), il sistema di prodotto e i bisogni del target cui voglio rivolgermi. La strategia a livello di network è quella che l’azienda sviluppa insieme alla rete di riferimento.
NORMATIVO c’è una DMO che gestisce la destinazione finanziando le proprie attività in parte con quote degli operatori locali e in parte con fondi statali; è una DMO che funziona molto e riesce a coordinare bene le azioni (forma gli operatori, organizza eventi, …). IMPRESA GUIDA le funzioni di governo sono concentrate in una o più imprese guida che si occupano di servizi a fronte di un coordinamento debole. es. SEA e FieraMilano a Milano, prima che nascesse YesMILANO IMPRENDITORIALE la governance è diffusa tra i vari attori ma la DMO locale è molto attiva, fa tante azioni di coordinamento FRAMMENTATO la DMO locale non è forte, mancano i meccanismi di coordinamento e i tanti attori si muovono abbastanza indipendentemente l’uno dall’altro. L’azione di governance e la capacità della destinazione di attuare strategie di sviluppo delle offerte coordinate aumenta man mano che si passa da forme di coordinamento deboli o assenti a meccanismi formali e stabili. Vediamo il modello di Haugland e Al (2011): 19 è una struttura fragile che difficilmente può avere uno sviluppo sostenibile nel medio e lungo termine la leadership va alla DMO oppure a uno o pochi attori (imprese guida) c’è un investitore straniero che gestisce più servizi e aspetti e stipula accordi contrattuali con i fornitori di altri servizi tipica delle destinazioni corporate, con un proprietario che ha in mano tutto e gestisce tutto in prima persona
Secondo Haugland e Al, la forma Corporate è quella in cui c’è più probabilità che la destinazine possa inserirsi in uno sviluppo sostenibile nel medio-lungo termine. La possibilità per una destinazione community di attuare l’azione di destination management è legata all’esistenza di una struttura organizzativa che si faccia carico di gestire processi di meta-management essenziali per lo sviluppo della destinazione. Questo compito può essere assolto da imprese private, network di imprese (privati o pubblico-privati), enti pubblici ed enti territoriali. La Destination Management Organization (DMO) si comfigura come organismo di meta-management che indirizza l’operato degli attori locali, dando esecuzione alla politica turistica decisa a livello di territorio. CASO SEA – IL RUOLO DELL’IMPRESA GUIDA NELLO SVILUPPO DI DESTINAZIONE IL SISTEMA AEROPORTUALE DI MILANO È il secondo più grande generatore di traffico O&D d’Italia, con 49 milioni di passeggeri gestiti nel 2019. Traffico O&D = origine & destinazione, ci si muove da un punto a un altro senza transito. SEA gestisce Malpensa e Linate, due aeroporti molto diversi non solo per ampiezza ma anche per strategia:
- Malpensa è un aeroporto internazionale
- Linate è un city airport Tra il 2015 e il 2019 le compagnie aeree hanno avuto profitti record e Malpensa ha visto 54 mesi di crescita ininterrotta, fino alla pandemia. LA LEGGE DELLA MASSA CRITICA L’aeroporto è un sistema che deve raggiungere un minimo di massa critica in termini di numeri di destinazioni, movimenti di aerei, offerta commerciale diversificata. Solo così può attrarre i passeggeri. Più grande è la massa del sistema e più alta è la capacità di attrarre da lunghe distanze quindi più grande è il sistema e più alto è il beneficio per gli stakeholder dell’industria. UNA RISORSA PER SEA
