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DESTINATION MANAGEMENT (prof.ssa De Carlo), Appunti di Turismo

Libera università di lingue e comunicazione (IULM)Turismo
Prof. Manuela De Carlo

Appunti delle lezioni di Destination Management + seminari

Tipologia: Appunti

2019/2020

In vendita dal 13/05/2020

Clarissa_Sapienza
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DESTINATION MANAGEMENT
Appunti di Clarissa Sapienza
1
DESTINAZIONE TURISTICA
Il prodotto centrale nel turismo è proprio l’esperienza che avviene nella destinazione. Per cui la
concorrenza in tale settore trova il proprio centro nella destinazione.
Nell’attuale mercato turistico non competono tanto le singole imprese, quanto le destinazioni. La
competizione tra imprese si pone solo in un secondo momento.
Destinazioni come “business unit” che definiscono il posizionamento di mercato.
Cos’è una destinazione turistica? Una destinazione è un “luogo meta del viaggio” che un turista
desidera/sceglie di visitare in ragione delle attrazioni che esso offre. Tale luogo deve possedere:
~ Strutture e infrastrutture necessarie per garantire l’arrivo e il soggiorno del visitatore
~ Giusto richiamo emozionale (notorietà, immagine)
Un territorio diventa destinazione quando il mercato diventa consapevole della sua offerta (anche
grazie alla capacità di comunicarla) e genera domanda effettiva.
La destinazione può essere intesa come “amalgama” di prodotti, servizi e attrazioni variamente
composto in uno spazio geografico.
È possibile concepire la genesi di una destinazione, focalizzandoci su tre livelli:
- Area generante
- Destinazione
- Regione di transito tra le due precedenti
Quali sono gli elementi che determinano la genesi dei flussi turistici verso una destinazione?
~ FATTORI PUSH: stimoli alla domanda presenti nelle aree di generazione dei flussi che spingono
i turisti ad allontanarsi dai luoghi di residenza per raggiungere destinazioni turistiche.
Essi comprendono:
▪ le caratteristiche dell’area generale, tra le quali ritroviamo:
- fattori economici (reddito, distribuzione della ricchezza e propensione alla spesa)
- fattori sociali (attività economiche prevalenti, livello di istruzione)
- fattori demografici (età, speranza di vita, composizione delle famiglie)
- fattori ambientali (clima, morfologia e urbanizzazione?
▪ elementi che riguardano il rapporto tra l’area generante e la destinazione:
- fattori culturali (similitudine fra le culture)
- fattori geografici (distanza fra le regioni e collegamenti)
- fattori storici (rapporti storici fra le regioni)
~ FATTORI PULL: stimoli presenti nell’aree di destinazione dei flussi che spingono i turisti ad
abbandonare i loro luoghi di residenza. I fattori pull sono costituita da:
▪ Attrazioni → elementi naturali o artificiali che spingono un visitatore verso un ruolo
▪ Accessibilità → raggiungibilità geografica, socio/politica ed economica
▪ Informazione, accoglienza, ricettività → elementi per facilitare l’accoglienza e la permanenza
dei turisti
▪ Immagine turistica → percezione che i mercati potenziali hanno del luogo.
Dal punto di vista manageriale, esiste una considerevole differenza tra i fattori push e pull: per
quanto riguarda i primi, la destinazione non può influenzarli, mentre per quanto riguarda i fattori pull
la destinazione è responsabile della loro forza perché essi dipendono tanto da elementi geografici,
antropologici e storici del luogo, ma anche dall’agire strategico di soggetti interni alla destinazione.
Questo comporta che i territori, che voglio svilupparsi come “destinazioni turistiche”, devono attivare
una serie di processi strategici volti a:
− definire lo stock di risorse, prodotti e servizi da proporre sul mercato
− definire e realizzare una strategia turistica
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Anteprima parziale del testo

Scarica DESTINATION MANAGEMENT (prof.ssa De Carlo) e più Appunti in PDF di Turismo solo su Docsity!

Appunti di Clarissa Sapienza DESTINAZIONE TURISTICA Il prodotto centrale nel turismo è proprio l’esperienza che avviene nella destinazione. Per cui la concorrenza in tale settore trova il proprio centro nella destinazione. Nell’attuale mercato turistico non competono tanto le singole imprese, quanto le destinazioni. La competizione tra imprese si pone solo in un secondo momento. Destinazioni come “ business unit ” che definiscono il posizionamento di mercato. Cos’è una destinazione turistica? Una destinazione è un “ luogo meta del viaggio ” che un turista desidera/sceglie di visitare in ragione delle attrazioni che esso offre. Tale luogo deve possedere: ~ Strutture e infrastrutture necessarie per garantire l’arrivo e il soggiorno del visitatore ~ Giusto richiamo emozionale (notorietà, immagine) Un territorio diventa destinazione quando il mercato diventa consapevole della sua offerta (anche grazie alla capacità di comunicarla) e genera domanda effettiva. La destinazione può essere intesa come “amalgama” di prodotti, servizi e attrazioni variamente composto in uno spazio geografico. È possibile concepire la genesi di una destinazione, focalizzandoci su tre livelli:

  • Area generante
  • Destinazione
  • Regione di transito tra le due precedenti Quali sono gli elementi che determinano la genesi dei flussi turistici verso una destinazione? ~ FATTORI PUSH : stimoli alla domanda presenti nelle aree di generazione dei flussi che spingono i turisti ad allontanarsi dai luoghi di residenza per raggiungere destinazioni turistiche. Essi comprendono: ▪ le caratteristiche dell’area generale, tra le quali ritroviamo: - fattori economici (reddito, distribuzione della ricchezza e propensione alla spesa) - fattori sociali (attività economiche prevalenti, livello di istruzione) - fattori demografici (età, speranza di vita, composizione delle famiglie) - fattori ambientali (clima, morfologia e urbanizzazione? ▪ elementi che riguardano il rapporto tra l’area generante e la destinazione: - fattori culturali (similitudine fra le culture) - fattori geografici (distanza fra le regioni e collegamenti) - fattori storici (rapporti storici fra le regioni) ~ FATTORI PULL : stimoli presenti nell’aree di destinazione dei flussi che spingono i turisti ad abbandonare i loro luoghi di residenza. I fattori pull sono costituita da: ▪ Attrazioni → elementi naturali o artificiali che spingono un visitatore verso un ruolo ▪ Accessibilità → raggiungibilità geografica, socio/politica ed economica ▪ Informazione, accoglienza, ricettività → elementi per facilitare l’accoglienza e la permanenza dei turisti ▪ Immagine turistica → percezione che i mercati potenziali hanno del luogo. Dal punto di vista manageriale, esiste una considerevole differenza tra i fattori push e pull: per quanto riguarda i primi, la destinazione non può influenzarli, mentre per quanto riguarda i fattori pull la destinazione è responsabile della loro forza perché essi dipendono tanto da elementi geografici, antropologici e storici del luogo, ma anche dall’agire strategico di soggetti interni alla destinazione. Questo comporta che i territori, che voglio svilupparsi come “destinazioni turistiche”, devono attivare una serie di processi strategici volti a: − definire lo stock di risorse, prodotti e servizi da proporre sul mercato − definire e realizzare una strategia turistica

Appunti di Clarissa Sapienza − promuovere le proprie offerte _La definizione dei confini della destinazione La destinazione può essere osservata da due punti di vista: ~ Punto di vista focalizzato sull’offerta, ovvero della destinazione medesima che si “autodetermina” ~ Punto di vista che parte dalla domanda, ovvero del turista Diversi punti di vista portano a diverse definizioni dei confini della destinazione → problema di identificazione e riconoscimento della destinazione. Prospettiva della domanda Enfatizza il punto di vista del visitatore: è la domanda che dà unità al sistema turistico, lo percepisce e quindi riconosce come tale indipendentemente dai confini amministrativi. Dal punto di vista economico-aziendale, presenta grandi vantaggi in quanto aiuta il management delle diverse organizzazioni a capire quali sono i bisogni del cliente e a costruire un adeguato sistema di prodotto integrato. Inoltre, risolve soggettivamente i problemi di definizione del sistema turistica, i cui confini dipendono dal target di clientela servito (e dalla distanza fra destinazione e mercato di provenienza dei flussi). Tutte le componenti del servizio sono orientate a una porzione di territorio che è quella che il cliente seleziona, a cui è interessato. Prospettiva dell’offerta , in base alla quale i confini della destinazione coincidono con i limiti amministrativi. La destinazione esiste in quanto pone in essere processi organizzativi, gestionali e commerciali per sostenere la propria offerta, che deve però trovare corrispondenza con la percezione della domanda. Tutte le politiche di costruzione dell’offerta considereranno gli attori che fanno parte dei confini amministrativi. I diversi settori che vanno a comporre il sistema turistico si caratterizzano per un diverso legame con il turista: per alcuni il turista rappresenta il 100% del business, quindi è l’unico target (Trasporti aerei, alberghi), per altri settori il turista è uno dei target e non l’unico (ristoranti, taxi, attrattive locali).

Appunti di Clarissa Sapienza Per avere una strategia spontanea occorre la presenza di attrattori assolutamente rilevanti, oltre che un forte interesse proprio verso quel territorio da parte del mercato. Oggi come oggi questo processo spontaneo è sempre meno frequente. Secondo la strategia deliberata, le risorse turistiche su cui si basa lo sviluppo iniziale del territorio sono meno spettacolari e non uniche. L’investimento richiesto è consistente e quindi l’impatto del turismo è significativo. Una seconda interessante variabile riguarda la distinzione tra destinazioni corporate (proprietario gestore) e destinazioni community (grande frammentazione di attori sul territorio). ~ Destinazioni corporate = sono destinazioni in cui l’offerta è progettata e promossa con una logica orientata al marketing da parte di un soggetto che possiede o controlla direttamente le attrazioni, le strutture e le infrastrutture turistiche. Es. Disneyworld, Orlando → destinazione gestita dalla Disney, meta di viaggi. Stessa situazione si ha in stazioni sciistiche di terza e quarta generazione, villaggi turistici e resort multi-servizi. La nascita di queste destinazioni è dovuta dall’iniziativa di:

  • imprese immobiliari, specializzate nella costruzione di villaggi, residence e strutture alberghiere;
  • rami d’azienda di grand tour operator internazionali che non si limitano ad aggregare servizi, ma gestiscono direttamente anche strutture ricettive, vetture, infrastrutture e infrastrutture di supporto;
  • divisioni di grandi gruppi internazionali diversificati che decidono di investire nel turismo per motivi finanziari. Le destinazioni corporate sono caratterizzate da unità di controllo/comando e un coordinamento gerarchico di tipo top-down → questo porta alla gestione integrata dei diversi componenti dell’offerta e alla capacità di modificare il prodotto in funzione dei cambiamenti del mercato. I prodotti sono gestiti come “business unit”, coordinati da piani strategici, operativi e finanziari a livello corporate con politiche di prezzo aggressive. Per quanto riguarda il focus, esso è sulla redditività complessiva e non di singola business unit. Le destinazioni corporate presentano delle politiche commerciali e di marketing integrate (pacchetti all inclusive ideali per la vendita tramite TO e sul web, investimenti in comunicazione) e si aggravano di un forte potere negoziale verso la distribuzione. Un limite per le destinazioni corporate è rappresentato dalle ricadute limitate del turismo sugli attori locali:
  • i profili operativi e finanziari vanno a beneficio degli investitori, spesso esterni alla destinazione;
  • le strutture corporate offrono gran parte dei servizi turistici, riducendo la quota della spesa dei turisti che rimane sul territorio;
  • spesso il personale più qualificato alle dipendenze della struttura corporate è esterno alla destinazione, mentre la forza lavoro locale è impiegata per le mansioni meno professionalizzanti;
  • una volta recuperato l’investimento iniziale, non ci sono sicurezze sulla disponibilità ad investire in rinnovi o ampliamenti;
  • una volta raggiunta la maturità della destinazione non è detto che la struttura corporate voglia investire nel rilancio o in maggiori attività promozionali. È di particolare importanza il ruolo dei governi locali, che possono attivare politiche normative o re- distributive per trattenere valore sul territorio. ~ Destinazioni community = si tratta di destinazioni in cui le risorse e le attività sono diffuse, cioè possedute da numerosi attori indipendenti che perseguono finalità economico-finanziare individuali. Gli attori locali interagiscono attraverso meccanismi di coordinamento per offrire forme di offerta integrate rivolte a specifici segmenti.

Appunti di Clarissa Sapienza L’ente territoriale ha un ruolo deciso nello sviluppo delle attività turistiche poiché controlla risorse paesaggistiche e beni pubblici, supporta l’offerta svolgendo direttamente alcune attività oppure finanziando le attività altrui e stimola meccanismi di coordinamento. È ovvio che in tali contesti sono particolarmente critiche le attività di governance e i meccanismi di coordinamento per lo sviluppo delle offerte. Ultima osservazione riguarda la destinazione come distretto turistico. Distretti industriali : territori in cui si concentrano tutta una serie di imprese, specializzate in una specifica produzione. ▪ La destinazione costituisce un sistema turistico caratterizzato da un’elevata concentrazione di attrattive e di servizi turistici. ▪ Sistema specializzato e aperto ▪ Produttore di servizi ▪ Struttura produttiva orizzontale → il distretto turistico non presenta una specializzazione per fasi o verticale (tipica di certi distretti industriali) quanto piuttosto per prodotti/orizzontale. Sono rinvenibili cioè imprese specializzare nella produzione di servizi “specifici” che, attraverso un processo di assemblaggio, danno contenuto al prodotto “globale”, oggetto di esperienza del cliente. Chi compone il prodotto globale? L’utilizzatore ha 3 modalità per aggregare le risorse presenti sul territorio. Il metodo può essere analizzato secondo due dimensioni: ruolo/partecipazione utilizzatore e il controllo/coordinamento degli attori. Il processo di creazione delle offerte è molto diverso, per cui si possono configurare tre situazioni tipo:

  • punto-punto, in base al quale il turista sceglie in modo autonomo risorse/attrattori che gli interessano → vi è quindi una autonomia alta dell’utilizzatore, alta flessibilità e personalizzazione dell’offerta e basso controllo degli attori;
  • package, pacchetto organizzato: agenzia che seleziona i servizi e li trasferisce al cliente. In questo caso la personalizzazione è bassa, trattandosi di una package standard, mentre il controllo è molto alto;
  • network, che rappresenta la modalità ideale. Essa può avvenire nello spazio della destinazione, anche ad opera di una piattaforma online: vi è un soggetto che esercita un controllo tra le offerte locali e le mette a disposizione dell’utente, il quale può scegliere e costruire in modo flessibile il proprio itinerario (via di mezzo tra la rigidità del package e la totale flessibilità del punto-punto). ▪ Soggetto competitivo → il distretto turistico non è percepito come somma di imprese dall’utente finale e dagli intermediari, quanto piuttosto come soggetto competitivo unitario. Esso nel suo complesso è chiamato a intraprendere dinamicamente le principali scelte che attengono al posizionamento competitivo (segmenti, prodotti, risorse, competenze). Il distretto turistico deve quindi esprimere una gestione sovraordinata o metamanagement o destination management. _Destinazione come meta-impresa → emerge una forte similitudine tra una destinazione e un’impresa complessa, in termini di processi di gestione, risorse e competenze, sistema di prodotto e legame con gli stakeholder. È possibile descrivere una destinazione secondo una prospettiva manageriale. La destinazione è un sistema dinamico e aperto che, a partire da un articolato insieme di risorse e competenze che compongono la sua struttura, realizza e comunica due tipi di offerte: a. sistema di offerta turistica (servizi, pacchetti ed esperienze di visita) volto a soddisfare i bisogni di specifici segmenti di clientela ed attrarre flussi turistici di qualità;

Appunti di Clarissa Sapienza tutto il sistema alberghiero decida di aderire, quanto meno la fascia degli alberghi 4/5 stelle: necessità da parte di questi alberghi della loro disponibilità e interesse a mettere a disposizione degli spazi e offerta ricettiva alle condizioni che vengono stabilite a livello sovraordinato. Quali sono i contenuti del destination management? Fondamentalmente sono 4 ▪ Capacità di carico (carrying capacity), ovvero una capacità di gestione dei flussi che sia equilibrata → bisogna ragionare su cinque dimensioni:

  • volume: numero di presenze e arrivi che la destinazione è in grado di accogliere;
  • densità: tema della composizione dei flussi e della loro concentrazione in alcuni momenti dell’anno (stagionalità);
  • relazione turisti/residenti, il cui equilibrio implica non creare momenti di tensione tramite un eccesso della presenza turistica che metta in crisi la vita dei residenti, per cui bisogna creare un rapporto positivo e inoltre cercare di rendere attrattiva la destinazione a 360° per tutti gli stakeholder locali, senza differenza tra turisti e residenti;
  • capacità di carico sociale → equilibrare tale capacità con lo svolgimento e sviluppo della vita all’interno di queste destinazioni;
  • capacità di carico economica → nel momento in cui un territorio subisce una quantità elevatissima di flussi c’è un impatto anche dal punto di vista economico, ovvero l’impatto di tali flussi trovano riflesso su tutte le attività produttive ed economiche del territorio. ▪ Ciclo di vita della destinazione → le problematiche di supporto e gestione della capacità di carico variano a seconda della fase del ciclo di vita della destinazione, il cui modello descrive l’evoluzione di un territorio dal punto di vista dell’offerta (sviluppo di infrastrutture, strutture e servizi), dal punto di vista della notorietà della destinazione, consumo di territorio e impatto del turismo.
  1. Esplorazione = fase di esplorazione in cui ci sono pochi turisti, i quali si integrano con le attività locali dando uno stimolo a quella che è l’economia locale.
  2. Involvement = fase di coinvolgimento, all’interno della quale nascono le prime iniziative di promozione e aumenta l’impatto ambientale del turismo sul territorio.
  3. Development = fase di sviluppo, in cui la destinazione comincia ad avere tensioni: percentuale dei turisti nei momenti di alta stagione supera quella dei residenti. Il turismo comincia a diventare un elemento importante per lo sviluppo economico di quel territorio.
  4. Consolidamento = il turismo diventa componente fondamentale dell’economia locale. Generalmente in questa fase vengono già organizzate forme di metamanagement, in quanto diventa indispensabile coordinare l’attività turistica a livello locale; ci si comincia a dare degli obiettivi precisi di destagionalizzazione ma anche di collaborazione tra gli stakeholder locali per

Appunti di Clarissa Sapienza ottimizzare l’offerta e per gestire l’impatto ambientale che il turismo comincia ad avere. In questa fase di consolidamento già si notano delle forme di deterioramento ambientale

  1. Stagnazione = punto di massimo sfruttamento della destinazione. In questa fase, una destinazione ormai nota passa ad essere quasi fuori moda, per cui le infrastrutture iniziano ad essere datate con conseguente necessità di rinnovo. Conseguentemente si hanno due possibilità: investire , in modo ottenere un riposizionamento sul mercato (nuovi prodotti e mercati) o declino cioè l’uscita dal mercato turistico. Dal punto di vista della gestione e dello sviluppo di una destinazione, in letteratura sono stati effettuati diversi approfondimenti, uno dei quali è quello proposto da Weaver, in cui le destinazioni vengono classificate secondo due dimensioni: l’incisività dei sistemi di regolazione e l’intensità dello sfruttamento turistico. ▪ Quadrante I : distretti “emergenti” specializzati in nicchie (limitati interventi dal punto di vista della regolamentazione – limitato sfruttamento turistico); ▪ Quadrante II : distretti “deliberati” specializzati in nicchie (elevata incisività della regolamentazione - limitata intensità dello sfruttamento turistico); ▪ Quadrante III : distretti di massa caratterizzati da sviluppo sostenibile (elevata intensità di sfruttamento - elevati interventi di regolamentazione): ▪ Quadrante IV : distretti di massa caratterizzati da turismo non sostenibile (limitati interventi di regolamentazione – elevata intensità di sfruttamento turistico). Ci sono anche percorsi di declino, con un passaggio:
  • da una destinazione con situazione sostenibile ad una in cui continua a non esserci regolamentazione ma i flussi aumentano
  • da una situazione di buona regolamentazione a una di forte sviluppo deregolamentato
  • da una situazione di turismo di massa regolamentato in cui si perde il controllo dei flussi, giungendo così a una situazione non regolamentata e quindi non sostenibile. Questo modello è importante perché ci descrive i rischi del deterioramento del posizionamento di una destinazione nel momento in cui l’attività di regolamentazione e di gestione sovraordinata non è più efficace e non riesce quindi a far fronte a processi di sviluppo che diventano fuori controllo. ▪ Processi di destination marketing (comunicazione e promozione) → applicazione alla destinazione delle teorie di marketing mix (evoluzione del ciclo di vita della destinazione). Esso riflette la crescente competizione internazionale e la progressiva maturità di numerose destinazioni. Il marketing di destinazione rappresenta una scelta per superare i comportamenti free riding, per sfruttare economie di scala e di raggio d’azione, per valorizzare i prodotti globali della destinazione anziché i singoli prodotti specifici. ▪ Gestione della meta-impresa (destination management) → nel tempo l’attenzione si sposta sempre più sul livello della strategia, cioè sul modello di interazione con l’ambiente competitivo ricercato dal distretto turistico. La strategia del distretto non può essere delegata alle imprese distrettuali, anche per la mancanza di una visione ampia e per la presenza di numerosi conflitti di interessi. All’interno di questo disegno strategico si situano anche i contenuti declinati prima: capacità di carico, gestione del ciclo di vita.

Appunti di Clarissa Sapienza RELAZIONE TRA IMPRESA-DESTINAZIONE Una efficace strategia di destinazione non può prescindere da una efficace strategia delle imprese del territorio: vi deve essere una sinergia tra le due. È vero anche che la singola impresa, che lavoro a stretto contatto con visitatori/turisti, non può pensare di ottenere dei risultati reddituali e competitivi interessanti se non hanno alle spalle una destinazione che funziona bene e che esprime delle strategie efficaci. All’interno del modello si ragiona sul fatto che ogni impresa del turismo ha una sua strategia a livello di area strategica di affari, partendo quindi dalle caratteristiche della sua struttura, esprime un sistema di offerta che possa soddisfare al meglio un certo tipo di cliente e di conseguenza acquisisce un suo posizionamento all’interno del sistema competitivo rispetto ad altri concorrenti. Diventa fondamentale il legame che questa azienda ha con il network di offerta più ampio: l’offerta della singola impresa ha bisogno di legare il suo sistema di prodotto ad una offerta di destinazione, per cui entra in gioco il network cioè l’insieme di attori che costruiscono l’esperienza di visita che il cliente fa. Es. il visitatore che si reca a Milano per la Fiera del Mobile è chiaro che valuterà la qualità della struttura di un albergo e del suo sistema di offerta in funzione di tutta l’esperienza che lui vive nella destinazione in quel momento li. Il network di offerta diventa fondamentale dal punto di vista della percezione che il cliente ha di questo sistema di offerta specifico → esiste quindi una strategia a livello di network, che può essere intesa proprio come la destinazione, la quale con la sua attività di metamanagement aiuta la singola impresa a rafforzare la propria strategia a livello competitivo. LA GOVERNANCE DI DESTINAZIONE: IL RUOLO DELL’IMPRESA GUIDA NELLE STRATEGIE DI RIPOSIZIONAMENTO E SVILUPPO DELLA DESTINAZIONE CAPO DELLA DIREZIONE DESTINATION MANAGEMENT DI SEA – VITTORINO CAPOBIANCO. Obiettivi funzione Destination Management, impegnata a consolidare l’internazionalizzazione degli aeroporti per sviluppare i flussi di traffico da/per Paesi target ad alto potenziale e garantire una crescita costante della domanda. Le attività sono svolte in sinergia con i soggetti istituzionali e privati del territorio.

  • Internazionalizzazione e quindi un posizionamento internazionale competitivo → sviluppare e sostenere il processo di internazionalizzazione degli aeroporti di Milano con le seguenti finalità: - Aumentare la brand awareness degli aeroporti - Rafforzare la visibilità della destinazione Milano/Lombardia come meta internazionale
  • Identificazione della domanda e bisogni dei viaggiatori → questo implica una segmentazione del mercato. L’evoluzione della domanda verso un nuovo modo di viaggiare e nuove tecnologie, richiama la priorità di definire i target su cui puntare per intercettare nuova domanda.
  • Destination management organization → sinergica strategia di marketing territoriale: la stretta collaborazione tra soggetti pubblici e privati, in grado di dare un’immagine unitaria all’estero e aumentare l’awareness della destinazione, giocherà un ruolo fondamentale per il successo della destinazione Milano/Lombardia. 1. Analisi mobilità dei passeggeri sul territorio tramite big data Il progetto ha l’obiettivo di integrare, tramite i dati delle celle telefoniche, le informazioni in nostro possesso relative ai flussi di traffico passeggeri, attualmente limitate alle sole origini e destinazioni (O&D) aeroportuali per point of sales, ovvero il punto in cui è stato venduto il biglietto aereo. Analizzare quindi la vera origine e destinazione del viaggio consentirà di:
  • capire da dove arriva, quale itinerario aeroportuale utilizza e dove va il passeggero residente nella catchment area;

Appunti di Clarissa Sapienza

  • mappare il bacino gravitazionale di MXP per i non residenti (italiani e stranieri) nella catchment area;
  • mappare la mobilità dei non residenti italiani (= transiti italiani);
  • capire lo share SEA rispetto ad aeroporti concorrenti e misurare potenziali flussi di traffico non tracciati dai sistemi attualmente utilizzati. 2. Ampliamento catchment area → quella di Milano è il maggior generatore di ricavi di traffico aereo. I progetti di intermodalità (air + train/bus) saranno in grado di estendere ulteriormente tale area al fine di stimolare la propensione a viaggiare da/per MXP. 3. Offerta integrata del territorio
  • Partecipazione a tavoli di lavoro e comitati strategici → presenza di SEA all’interno di gruppi di lavoro che definiscono le linee strategiche sul turismo a livello nazionale e locale. Nello specifico: ENIT, Federturismo Confindustria, Assolombarda, Regione Lombardia, Milano&Partners e Mico.
  • Proposte turistiche per segmenti di passeggeri → SEA agevola partnership per la creazione di proposte turistiche destinate ai passeggeri dei vettori aerei, coinvolgendo attivamente un selezionato numero di operatori turistici (tour operator nazionali e internazionali) specializzati nell’incoming.
  • Tour per target specifici: passeggeri russi
  • Tour “stopover” per passeggeri in transito a Milano e pacchetti/esperienze di una o più notti a Milano e in Lombardia → partener acquisita recentemente è Bluvacanze
  • Campagne di comunicazione per la promozione della destinazione → supporto alla diffusione della campagna di comunicazione per la promozione della destinazione e degli eventi del Comune di Milano – Milano&Partners e di Regione Lombardia. Evento WORLD ROUTES 2020 → evento più importante dell’Aviation Industry che riunisce compagnie aeree, aeroporti e i principali attori del turismo di tutto il mondo. L’evento attrae rappresentanti da tutto il mondo, offrendo l’occasione di identificare le opportunità di business, negoziare e costruire relazioni. Gli eventi World Routes si caratterizzano rispetto ad altre manifestazioni analoghe in quanto generano indotto economico per l’industria dell’aviazione e il territorio ospitante in modo congiunto. Gli aeroporti e le città che diventano host di un evento Routes sono spesso quelle realtà che vogliono comunicare un messaggio specifico al network e ai rappresentanti del settore turistico (posizionamento turistico in mercati consolidati o il posizionamento in nuovi mercati). SEA nel 2018 ha proposto agli stakeholder di portare a Milano questo evento: dal 5 all’8 settembre presso i padiglioni di Fiera Milano a Rho. L’assegnazione dell’evento è stato il risultato di un processo di selezione molto competitivo che SEA Milan Airports, il gruppo che gestisce gli aeroporti di Milano Malpensa e Milano Linate, ha affrontato in collaborazione Lombardia, il Comune di Milano e altri attori del territorio. Il World Routes rappresenta, infatti, un’opportunità per lo sviluppo del territorio, al fine di: ~ consolidare la crescita degli aeroporti di Milano, uno tra i primi 10 aeroporti in Europa, e aprire nuove rotte per connettere sempre più la città con il mondo, specialmente con l’Asia e le Americhe; ~ rafforzare la visibilità del brand Milano e Lombardia a livello internazionale; ~ presentare al top management del settore aviation la destinazione e i servizi del SISTEMA LOMBARDIA grazie alla partecipazione congiunta di tutti gli attori del territorio.

Appunti di Clarissa Sapienza ~ i flussi sono più numerosi e frammentati in estate, più concentrati in inverno; ~ i flussi hanno diversi stati di maturità: alcuni sono agli inizi, altri sono già sviluppati; ~ i flussi evidenziano possibili ambiti di intervento da parte di tutti gli attori territoriali, non solo dell’APT. Per ogni esperienza è compilata alla fase di maturità, la stagionalità e una tabella in cui sono individuati teste di sistema, influenzatori della domanda, fase di sviluppo della offerta e le azioni da intraprendere per meglio sviluppare l’offerta. Si arriva poi a 21 geometrie variabili con i flussi rispetto a cui è possibile costruire un road map. Il metodo permette di condividere la conoscenza che gli attori del territorio hanno rispetto al territorio stesso, dei bisogni dei clienti → nelle destinazioni c’è una conoscenza tacita che ognuno ha e usa e non condivide con gli altri attori. La forza consiste quindi nel mettere insieme e mettere a sistema tutta la conoscenza condividendola e tradurla in strategie. Il primo passaggio è individuare i singoli flussi e successivamente si ha l’aggregazione dei flussi in geometrie variabili. Durante questo lavoro è emerso come la mobilità sostenibile e la gestione dei flussi di accesso fossero una priorità nell’ambito dello sviluppa e cura dell’offerta, andando ad analizzare quindi più flussi che interessavano quel territorio. Questo lavoro ha permesso di rivedere il ruolo stesso dell’azienda: l’APT deve cambiare pianificando il suo lavoro non a livello generico, ma a livello di flusso e di aree strategiche, presentando uno sguardo di insieme affinché tutti gli attori possano acquisire una visione complessiva della destinazione. L’APT non deve essere più responsabile per tutto e per tutti, ma può cambiare e adattare il proprio ruolo in base alla progettualità e alle aree strategiche. Cosa si è scoperto grazie all’analisi approfondita dei flussi e delle aree strategiche di business? Sono stati rivisti i ruoli dell’APT andando a identificarne sostanzialmente 3:

  • cabina di regia che riguarda i flussi turistici esistenti che richiedono integrazione e coordinamento, azioni di sistema per lo sviluppo della destinazione con un focus sulla mobilità;
  • sviluppo del prodotto , in cui l’APT assume un ruolo chiave per lo sviluppo di prodotti emergenti all’interno di 3 aree strategiche che sono bike, trek e food-cult;
  • contenuti e supporto alla vendita che riguarda flussi ad alto valore che richiedono innovazione nella comunicazione e nella distribuzione, in cui l’azione consiste in una diversificazione dei target e dei mercati. Si tende inoltre a presidiare tutte le fasi del “customer journey”: dalla fase pre (ispirazione, ricerca e scelta) alla fase hot, ovvero quella dell’esperienza, fino alla fase post cioè quella della relazione e del ricordo. I vari progetti vengono collocati lungo il funnel:
  • consapevolezza → l’individuo viene intercettato e ispirato da un’esperienza che può rispondere ad un suo bisogno;
  • considerazione → viene approfondita la conoscenza su quel prodotto o esperienza;
  • acquisto → ci si informa sul prodotto e, una volta convinti, si acquista la vacanza;
  • esperienza → si vive la vacanza sul territorio interagendo con la destinazione. Si tratta di un lavoro di squadra che si declina nelle diverse aree aziendali: sviluppo del prodotto (1), servizi & info (2), comunicazione (3), digital (4) e, infine, sales support (5) → aree nate, in parte, dal lavoro relativo all’analisi dei flussi che ha comportato anche una riorganizzazione dell’azienda. Si lavora sull’idea che le aree di funzione (servizi, comunicazione e sales) si interfacciano con le attività relative al prodotto (bike, trekking e food-cult) con un’idea di collaborazione e intersezione

Appunti di Clarissa Sapienza → questo perché lavorando sui prodotti e sui flussi si è evidenziato come fosse importante che l’APT vivesse e potesse rispecchiare ciò che è emerso dall’analisi territoriale. Impegno di lungo termine → APT Val di Sole in collaborazione con Pejo Funivie, Scuola Italiana Sci e Snowboard Val di Pejo e i rifugi della Ski Area Pejo 3000, definisce un progetto di sostenibilità adottando un modello di project management con un approccio basato sulla applicazione delle buone prassi (individuando in particolare le norme tecniche internazionali iso come riferimento di ogni attività). INDICATORI

  • Rifugi → protocolli di sostenibilità ad esempio per gli acquisiti, numero di soggetti coinvolti, tipologia e destinazione dei rifiuti, livello di conformità legislativa.
  • Scuole → protocolli di sostenibilità ad esempio per gli acquisiti, numero di soggetti coinvolti, tipologia e destinazione dei rifiuti, livello di conformità legislativa.
  • Territorio → n. operatori/imprese aderenti a novembre 2019 a confronto con n. operatori/imprese coinvolte al 2020, n. incontri di formazione per imprese, n. incontri pubblici per cittadini, n. di turisti contattati e sensibilizzati al tema. Direttiva UE 2019/904 → obiettivo: “prevenire e ridurre l’incidenza di determinati prodotti di plastica sull’ambiente, in particolare l’ambiente acquatico, e sulla salute umana, nonché promuovere la transizione verso un’economia circolare con modelli imprenditoriali, prodotti e materiali innovativi e sostenibili, contribuendo in tal modo al corretto funzionamento del mercato interno”. L’art.3 chiarisce il concetto di “ prodotto di plastica monouso ”, come “il prodotto fatto in plastica in tutto o in parte, non concepito, progettato o immesso sul mercato per compiere più spostamenti o rotazioni durante la sua vita essendo rinviato a un produttore per la ricarica o riutilizzato per lo stesso scopo per il quale è stato concepito”. L’art.4 fa riferimento alle azioni di riduzione del consumo:
  1. Tazze per bevande, inclusi i relativi tappi e coperchi;
  2. Contenitori per alimenti (recipienti quali scatole con o senza coperchio, usati per alimenti, rispettivamente:
    • destinati al consumo immediato, sul posto/da asporto;
    • generalmente consumati direttamente dal recipiente;
    • pronti per il consumo senza ulteriore preparazione. L’art.5 fa invece riferimento alle azioni di divieto circa l’immissione sul mercato. Dal 2011, non potranno essere venuti e commercializzati oggetti usa e getta di uso quotidiano in plastica monouso quali bastoncini cotonati, posate (forchette, coltelli, cucchiai e bacchette), piatti, cannucce, agitatori per bevande, aste dei palloncini.

Appunti di Clarissa Sapienza

  • Il secondo modelli è definito imprenditoriale: la sua creazione e il suo sviluppo sono basati sull’adesione volontaria dei diversi partner, coinvolti nel sistema dell’offerta turistica locale, sia aziende private che istituzioni pubbliche. Le strutture e i meccanismi di governo sono definiti dai suoi fondatori e sono facilmente modificabili dall’assemblea generale.
  • Il terzo modello è etichettato come azienda leader in quanto la governance della destinazione si basa su una singola entità rappresentata da una società locale o istituzione leader, che svolge un ruolo chiave nell’attrazione di turisti o nella distribuzione di risorse finanziarie. In questo contesto, i meccanismi di coordinamento tra le parti interessate sono in genere deboli poiché la società è incapace di fornire incentive o sostenere la partecipazione di attori locali in una strategia collettiva.
  • Il quarto modello, definito frammentato, è caratterizzato da molte destinazioni che hanno sperimentato uno sviluppo turistico spontaneo, grazie ad opportunità legate a specifici segmenti di domanda o alla presenza di un ricco patrimonio artistico e di risorse naturali. In questi contesti, i meccanismi di coordinamento sono limitati a funzioni promozionali, orientati al breve termine. Tuttavia, mancano di una reale strategia a livello di destinazione. Questo modello tende ad ignorare i processi più strategici, come l’attrazione e l’allocazione di risorse finanziarie, la raccolta e la condivisione di informazioni pertinenti, il controllo della qualità dei servizi e la selezione dei canali di distribuzione. La possibilità per una destinazione community di attuare l’azione di destination management è legata all’esistenza di una struttura organizzativa che si faccia carico di gestire processi di meta- management essenziali per lo sviluppo della destinazione. Questo compito può essere svolto da imprese private, network di imprese (privati o pubblico-privati), enti pubblici ed enti territoriali. La Destination Management Organization (DMO) si configura come organismo di meta- management che indirizza l’operato degli attori locali, dando esecuzione alla politica turistica decisa a livello di territorio. Soggetti chiave
  • governi nazionali/provinciali e regionali
  • agenzie di sviluppo economico
  • Town centre management organisations (TCM)
  • Enti Parco
  • Enti di gestione trasporti
  • Organizzazioni responsabili della gestione di attrazioni, attività culturali, grandi eventi - Aziende del settore hospitality - Aziende dei settori ristorazione, leisure, shopping - Intermediari (es. TO) - Consorzi e partenariati turistici locali - Agenzie di attrazione investimenti - DMO (ruolo centrale di leadership) Funzioni chiave di destination management e marketing
  • Promozione della destinazione (incluso branding and image)
  • Sviluppo e gestione di portali di informazione prenotazione
  • Servizi di informazione imparziali
  • Coordinamento e gestione delle qualità dell’esperienza di visita soprattutto in ambito pubblico
  • Sviluppo offerte
  • Gestione eventi
    • Sviluppo e gestione di attrattori internazionali
    • Accoglienza e informazione per visitatori
    • CRM
    • Training e formazione
    • Iniziative di sviluppo del business rivolte in particolare alle PMI
    • Consulenza per lo sviluppo del business
    • Pianificazione strategica
    • Ricerca e sviluppo

Appunti di Clarissa Sapienza Caratteristiche ruolo affidato a: ▪ Settore pubblico ▪ Approccio di lungo periodo ▪ Creazione di una destination awareness ▪ Ambito pubblico di intervento ▪ Supporto alle PMI ▪ Assicurazione della qualità ▪ Settore privato ▪ Approccio tattico di breve periodo ▪ Focalizzazione sulle vendite ▪ Customer relationship management ▪ Focalizzazione su opportunità di mercato emergenti ▪ Velocità di decisione e azione ▪ Imprenditorialità Limite del ruolo affidato a: ▪ Settore pubblico

  • debole focalizzazione sullo sviluppo di nuove offerte e capacità di sviluppare il business
  • avversità al rischio
  • accettazione di bassi rendimenti o mancanza di attenzione al ritorno sugli investimenti
  • lentezza decisionale
  • diffidenza verso il settore privato ▪ Settore privato - Mancanza di attenzione per l’interesse pubblico - Tendenza ad attuare comportamenti opportunistici - Limitato interesse a pianificare per il lungo termine - Risorse limitate - Frustrazione nei confronti del settore pubblico Uno studio condotto su 34 capitali europee dimostra che le destinazioni in cui è attiva una DMO presentano livelli di reputazione turistica più elevati rispetto a quelle che non hanno una DMO. _Tratti distintivi ed evoluzione della DMO
  • È l’organo che rappresenta i diversi stakeholder della destinazione, facilitando la collaborazione e una visione condivisa dello sviluppo della destinazione.
  • L’obiettivo principale della DMO è quello di sviluppare e promuovere la destinazione.

Appunti di Clarissa Sapienza C) coinvolgimento attivo delle imprese in comitati tecnici su specifici progetti D) Integrazione con la governance della città ▪ Visitor economy ▪ Brand unico ▪ Turisti come temporary citizen ECOSISTEMI DIGITALI TURISTICI FRANCESCO TAPINASSI , Responsabile Settore Turismo, Commercio e Servizi Regione Toscana KEY POINTS: ➢ Concetto di rete: da medium per MKT operativo a quello di facilitatore di relazioni in grado di incidere sul MKY strategico (costruzione dell’offerta) ➢ Digitalizzazione come piattaforma per la condivisione tra soggetti che generano esperienze turistiche ➢ Concetto di Smart nel turismo → turismo sempre più attivo in grado di organizzare offerte interessanti; ➢ Concetto di Onlife nel turismo → pervasività del digitale nella vita di tutti i giorni; nell’ambito del turismo si pone l’attenzione su come il digitale abbia cambiato sia la vita dei viaggiatori sia anche la vita degli operatori.

  • Intelligenza collettiva (Pierre Levy) = la diffusione delle tecniche di comunicazione su supporto digitale ha permesso la nascita di nuove modalità di legame sociale, non più fondate su appartenenze territoriali, relazioni istituzionali, o rapporti di potere, ma sul radunarsi intorno a centri di interesse comuni, sulla condivisione del sapere, sull’apprendimento cooperativo, su processi aperti di collaborazione. Questo fenomeno dà vita all’idea di intelligenza collettiva , cioè una forma di intelligenza distribuita ovunque, continuamente valorizzata, coordinata in tempo reale, che porta ad una mobilitazione effettiva delle competenze. Questo sapere distribuito determina un vero e proprio processo di emancipazione e civilizzazione, poiché pone ogni persona al servizio della comunità, da una parte permettendogli di esprimersi continuamente e liberamente, dall'altra dandogli la possibilità di fare appello alle risorse intellettuali e all'insieme delle qualità umane della comunità stessa.
  • Intelligenza connettiva (Derrick De Kerckhove) = richiamando la teoria dell’intelligenza collettiva, De Kerckhove l’ha aggiornata e adattata al contesto tecnologico delle reti, mirando alla connessione delle intelligenze quale approccio ed incontro sinergico dei singoli soggetti per il raggiungimento di un obiettivo. Tale connettività si affianca e, contemporaneamente, si oppone all’idea di collettività proposta da Levy, aggiungendo a questa l’unità frammentata delle potenzialità degli elementi della rete. Non soltanto, quindi, la comunicabilità dei singoli elementi quale caratteristica fondamentale del nuovo medium, ma la possibilità offerta per l’azione/creazione di un oggetto multimediale, un artefatto cognitivo.

Appunti di Clarissa Sapienza Dal concetto di intelligenza collettiva e di intelligenza connettiva si arriva alla ridefinizione della digitalizzazione come primario strumento di interconnessione in grado di facilitare la generazione di un ecosistema digitale. L’ ecosistema digitale turistico è l’insieme di regole e convenzioni, competenze e professionalità, infrastrutture e sistemi tecnologici che permettono di gestire la digitalizzazione turistica. Come ci si arriva? Attraverso un processo partecipativo che mira a definire strategie e azioni attraverso il contributo degli stakeholders. Chi sono gli attori? Mibact - Direzione generale Turismo, Mise, Conferenza Permanente per i rapporti tra lo Stato, le Regioni e le Province autonome di Trento e Bolzano → operano nell’ambito di un gruppo di lavoro paritetico scaturito dall’accordo stipulato tra lo Stato e le Regioni nel corso del 2016. OUTPUT DELL’ACCORDO STATO REGIONI 2 dicembre 2016 → organizzazione di un evento – Ecosistemi digitali – finalizzato ad elaborare progettualità e definire azioni per una prima implementazione sul tema del turismo digitale nel pieno rispetto di quanto previsto nel Piano nazionale strategico per il turismo in coerenza con il documento del TDLab ; dicembre 2017 → presentazione nell’ambito di un evento pubblico dello stato di avanzamento dell’accordo e presentazione dei primi risultati del programma attuativo delle linee strategiche individuate con gli stakeholders; dicembre 2018 → presentazione della Carta comune sul Digitale Turistico. L’evento Ecosistemi Digitali organizzato a Firenze il 2 dicembre 2016 è stato il primo risultato concreto dei lavori del GDL ECOSISTEMI DIGITALI – Gruppi di lavoro paritetico Stato – Regioni. Esiti dell’evento : esigenza di adottare regole editoriali e standard di interoperabilità comuni su specifici oggetti – banche dati strategiche – e definire regole e strategie comuni su open data e big data e co-creazione di contenuti digitali. _Azioni strategiche conseguenti Azioni Piani attuativi PST per il 2017/ Focus sui dati e individuazione immediata delle banche dati strategiche su cui concentrare le attività operative in materia di Open Data, interoperabilità e specifiche condivise; investimenti infrastrutturali per la diffusione della banda larga e del sistema federato Wi-Fi a partire dal quale sviluppare politiche sui Big Data. Azioni prioritarie – Strumenti di analisi Big Data → definire un cruscotto dei dati che consenta l’analisi affidabile in tempo reale dei dati sul turismo e la cultura, che saranno raccolti attraverso il sistema Business intelligence e predictive analitycs associato alla rete federata Wi-Fi, che il Mise sta realizzando in collaborazione con il Mibact e dagli analytics dei Musei.

  • Censire le banche dati strategiche locali e centrali;
  • Definire ontologie per dati specifici con l’indicazione di vocabolari;
  • Individuare i data set chiave della cultura e del turismo da pubblicare in formato aperto secondo il paradigma dei Linked Open Data. Interoperabilità e specifiche condivise
  • Redigere un documento di linee guida – come strumento di autoregolamentazione tra lo Stato e le Regioni – per la definizione di regole editoriali comuni e standard di interoperabilità;
  • Diffondere le buone pratiche e l’utilizzo di standard esistenti a partire dalla sperimentazione dell’ontologia Cultural – On ;