Digitale Advertising, Schemi e mappe concettuali di Semiotica della Pubblicità

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DIGITAL

ADVERTISING

INTELLIGENZA ARTIFICIALE, IMPRESA E SOCIETA’

DIGITAL STRATEGY VISUAL ROADMAP

• Strategia di business: cosa fa l’azienda e come genera valore
• Strategia digitale: come il digitale aiuta a sostenere il business
• Strategia operativa: cosa fare in maniera effettiva, con quali strumenti e attività si esegue la strategia digitale Definire gli obiettivi che ci poniamo, chi coinvolgiamo e le varie fasi del progetto.
• Timeline: quali sono le fasi ed i tempi per l’esecuzione del progetto
• Partecipanti: chi porta avanti il progetto, chi va coinvolto
• Tipo di approccio: quale metodo utilizzare nell’esecuzione del progetto

1. ASSESSMENT (asis): quale è la nostra situazione digital al momento?
2. VALORI “ALTI”: purpose, mission vision, values. Le aziende oggi non hanno più uno scopo prettamente economico, ma va considerato anche un ruolo sociale. Dobbiamo pensare a questi valori alti perché per una buona parte delle aziende, questo è un elemento importante.
3. ASSETS: punti di forza dell’azienda. Perché un cliente o potenziale dovrebbe scegliere la mia azienda? Rispondendo a questa domanda si può capire quale è il punto di forza dell’azienda, quelli veri, percepiti come tali dal cliente. Quale è quindi la nostra value proposition?
4. MARKET & TRENDS: fare conti con I competitor. I cicli economici e di innovazione sono sempre più rapidi e ciò che possiamo pensare oggi come nostro vantaggio competitivo, potrebbe non essere più vero nei prossimi 6 mesi.
5. CUSTOMERS: chi sono i nostri clienti e come comprano? I criteri con cui si fa la segmentazione dei clienti vanno aggiornati: i vecchi metodi erano legati ai target. Oggi quando ci chiediamo chi sono i nostri clienti abbiamo la possibilità di andare ad analizzare altri aspetti, per esempio

DIGITAL STRATEGY VISUAL ROADMAP

KICKOFF: TIMELINE, PARTECIPANTI, APPROCCIO Kickoff: momento in cui si avvia un progetto. TIMELINE PROJECT MANAGEMENT Impostare un piano temporale con una stima della data di conclusione delle principali fasi (milestone) del progetto Preparazione: impostare la strategia digitale è un progetto e come tale è opportuno pianificare le diverse fasi Condivisione del programma e del metodo di lavoro con tutti i partecipanti del progetto (onboarding) Individuiamo il/la Project Manager: chi tiene le fila del progetto, verifica il rispetto dei tempi, organizza le riunioni ecc. Definiamo il riferimento aziendale: anche se il PM è esterno, è opportuno che ci sia anche un riferimento unico in azienda per fungere da raccordo interno La definizione della strategia digitale è un atto condiviso. Ciò che tocchiamo con il digitale non sono solo sito, social ecc., ma tutte le leve con cui una azienda comunica e ha relazioni con il mondo interno. Es. azienda che commercializza monitor per PC. È chiaro che con il digitale possiamo venderli, avere un e-commerce; avere un e-commerce richiede l’avere contatti anche la logistica e il customer service. La tecnologia è l’ultimo dei problemi, serve saper accogliere i clienti, saper gestire il supporto. Serve allineare i reparti, compreso il top manager. Spesso parliamo di

QUINDI:

➔ Definire le fasi per la nostra strategia digitale. Utile perché è bene avere chiaro il percorso temporale entro quando puntiamo di concludere il progetto. Nell’imbastire il progetto vanno coinvolte più persone possibile. Non è mai solo un tema di marketing o di comunicazione. ➔ Impostare le fasi non è scontato. Occorre definire almeno un project manager che è colui che regge le fila. È la figura che fa da collante, che tiene i tempi e si assicura che le scadenze siano rispettate. ➔ Importante che ci sia nell’organizzazione un riferimento che riporta al top manager, che faccia da raccordo interno. PARTECIPANTS: CHI VA COINVOLTO NELLA DIGITAL STRATEGY?

4 KICKOFF: TIMELINE, PARTECIPANTI, APPROCCIO

cambiamenti consistenti, che modifica anche il modo di stare sul mercato: parliamo di vere e proprie strategie di business. Anche le vendite non sono da meno: nel B2B, per esempio, inserire una strategia digitale può far sentire il tipico agente commerciale come sostituito. Generalmente questo non succede veramente, ma la strategia digitale va a suo supporto. Come inserire una attività con strumenti digitali? Digitale come canale di relazione con i clienti. Domanda importante: chi sa darci informazioni sui clienti? Chi ha a che fare (anche marginalmente) con i clienti? Le informazioni sui clienti, provenienti dai vari reparti devo essere rese a fattor comune. Chiamiamo questo processo CO-DESIGN (progettazione partecipativa): si intende un approccio di progettare che ha l’obiettivo di coinvolgere attivamente tutti i partecipanti (interni ed esterni) nel processo di ideazione e pianificazione del progetto. L’obiettivo è quello di garantire che il risultato sia personalizzato e conforme ai bisogni. Quando indossiamo la strategia digitale dobbiamo tenere conto che non c’è un unico modo di fare, ma tutto dipende dallo stadio dell’azienda. Abbiamo, dunque, diversi tipi di approccio del progetto:

• Poca esperienza col digitale per cui occorre impostare la strategia praticamente da zero
• Si hanno diversi canali digitali attivi ma occorre mettere ordine e definire un percorso strutturato
• Occorre definire un a strategia per delle aree verticali e/o iniziative specifiche
• Occorre rivedere il modello di business e compiere una vera e propria digital transformation.

PARTECIPAZIONE E CO-DESIGN

6 ASSESSMENT: ANALISI DELLA SITUAZIONE ATTUALE

A livello più operativo, per ogni canale digitale attivo, occorre identificare e tenere aggiornati alcuni dati:

• Chi ha le credenziali di gestione e accesso?
• Chi è il responsabile interno del canale?
• Chi sono i partner coinvolti?
• Chi è autorizzato ad accedere?
• I contenuti sui canali digitali sono corretti e aggiornati?
• C’è un programma periodico di pubblicazione di nuovi contenuti?
• Quali contenuti vengono creati in azienda oltre a quelli pubblicati online?

ELEMENTI ORGANIZZATIVI E DI GOVERNANCE

VALORI ALTI: PURPOSE, MISSION, VISION E VALUES Tema sempre più importante per il funzionamento dell’azienda. Quando facciamo scelte di consumo, siamo sempre più attenti a quale è l’azienda, che tipo di azienda è, se rispetta valori etici, ecc. (anche se non è la prima cosa che guardiamo). Non si parla più solo di prodotto e servizio. Entrano in gioco determinati valori. La relazione che abbiamo attraverso i canali digitali, questi temi vengono in qualche modo messi a nudo. Cosa intendiamo per valori alti? Se un’azienda ha questo tetto un po' fragile in rischio è che quello che c’è sotto non sia adeguato. PURPOSE Ha preso maggior rilievo per l’importanza che ha in relazione coni clienti, con il mercato. È una cosa che ti chiedono i consumatori. Non basta sapere cosa vendi, ma anche come lo fai. Siamo tutti consapevoli che ogni organizzazione non hanno solo più un ruolo economico, ma anche un ruolo sociale (compreso il tema sostenibilità). È un ruolo importante che noi consumatori tendiamo a considerare.

9 VALORI ALTI: PURPOSE, MISSION, VISION E VALUES

Avere un statement molto figo, in linea con quello che è l’azienda, ma non essere poi coerente sui social è controproducente → Va detto che spesso è esattamente il contrario Questi valori alti sono la filigrana dei contenuti pubblicati: i canali digitali dell’aziende (soprattutto i social) ciascun consumatore li guarda in trasparenza e lì capisce l’azienda. Uno degli errori più comuni è di delegare la gestione dei canali social all’esterno dell’azienda: non sempre si riesce ad essere coerenti con i valori aziendali.

CASO BERGAMIN

Sito coerente con il purpose dichiarato: un’azienda fatta di persone. Descrivono il modo in cui esplicitano la cosa in modo molto credibile. Il modo in cui si rivolgono ha al centro i loro clienti, e non l’azienda. Partire da domande che possono incrociare bisogni specifici del cliente (es. quale è la cosa più importante quando scegli un arredamento) Su Facebook però sembra un’azienda diversa. Nessun posto human, né dedicato alle persone in azienda, né particolarmente personale rispetto ai visitatori. Pochissimo stimolo alle interazioni, alle condivisioni, ed in effetti ci sono pochissimi commenti. Post impostati in modalità Instagram-style. Non si interagisce né si risponde ai commenti. Alle recensioni si risponde solo qualche volta (anche a quelle positive) ed in un caso di è andai in polemica con il cliente.

10 VALORI ALTI: PURPOSE, MISSION, VISION E VALUES

12 ASSET: VALUE PROPOSITION

aziende che per prime hanno questo approccio le annotiamo come fossero delle eccezioni, quando invece dovrebbe essere la regola! In paesi anglosassoni si parla addirittura di Customer Obsession (ossessione, in senso positivo, per i clienti). La domanda non è perché siamo bravi? Ma perché veniamo percepiti come bravi? E quindi perché ci scelgono? Serve quell’approccio client- centric: il perché ci scelgono è una riflessione che non è prettamente digitale, ma è proprio business aziendale e viene prima del modo di comunicare: è un piccolo tranello in cui a volte si cade, quando si ha in testa che un’azienda è fatta principalmente di relazioni con il mercato (cosa comunichiamo, cosa sembriamo, la nostra reputazione ecc.), ma se poi ho un prodotto che comunico in modo spettacolare ma il prodotto fa schifo, il prodotto fa schifo! Quindi il perché ci scelgono dobbiamo valutarlo in base alle nostre capacità reali sul mercato e anche ai nostri limiti. Considerare non solo il modo di comunicare ma, ancora prima, il valore delle soluzioni proposte al mercato. Quando si fa questa analisi dovrebbe uscire anche i nostri limiti e le nostre incapacità. Dovremmo cercare di far uscire anche qualche notizia non troppo piacevole, ma che ha senso lavorarci e migliorare. Implicitamente in questa fase, dobbiamo anche valutare il perché un cliente non ci sceglie. L’acquisizione di nuovi clienti parte anche dal capire il perché per alcuni interlocutori non siamo l’azienda giusta. Possiamo dare per scontato che non avremo una risposta certa a questa domanda. Questa domanda ci può costringere a fare quelle considerazione assolutamente oggettive (es. la nostra azienda non è sufficientemente strutturata per assecondare un elevato numero di clienti) → qua dobbiamo decidere che clienti vorremmo avere, o a che clienti ci vogliamo estendere. Un altro aspetto da considerare è la differenza tra valore oggettivo e valore percepito: chi più chi meno, nelle scelte d’acquisto dei clienti ci saranno sempre motivazioni razionali, ma ci saranno anche scelte che saranno influenzate da elementi soggettivi: questo equilibrio è chiaramente diverso in base al tipo di prodotti (l’acquisto di alcuni prodotti non avviene in modo razionale). È importante, quindi, distinguere le motivazioni razionali da quelle emotive. COME CI USANO Comportamento dei nostri clienti, quando usufruiranno dei nostri prodotti/servizi → tema della customer experience (o user experience). Non è solo una questione di come useranno i nostri prodotto una volta acquistato, ma viene considerata anche la parte antecedente (es. come viene sfruttato il sito web) → occorre contestualizzare i prodotti o i servizi commercializzati nello scenario complessivo visto e vissuto dai clienti. Ogni azienda nei confronti del suo mercato di riferimento è un corollario di momenti di momenti di relazione e di comunicazione e possibilmente tutti questi punti di contatto dovrebbero essere omogenei, connessi in modo coerente (es. se nel momento in cui io potenziale cliente comincio ad interessarmi al servizio e decido di chiamare l’azienda e mi risponde un responsabile con un dialetto molto accentuato, questo è poco coerente con la mission dell’azienda dove sottolineavamo il fatto di lavorare con madrelingua). Un’altra domanda che ci dobbiamo porre è: ma quando un cliente è interessato ad un’azienda come la mia, attorno al mio servizio o prodotto, che altro c’è nella testa del cliente, nel suo vissuto complessivo? È necessario contestualizzare i prodotti o servizi commercializzati nello scenario

13 ASSET: VALUE PROPOSITION

complessivo visto e vissuto dai clienti. Per esempio, il tappo del dentifricio è un aspetto che, nelle scelte di consumo, non sempre vengono valutate nel modo più opportuno, ma spesso sono cruciali. Un altro esempio è quello per i prodotti complessi come uno smartphone un tagliaerba. In certi prodotti la complessità è oggettiva, ma in molti è percepita, non è reale e il rischio è che le vendite ne risentano. Nel caso del tagliaerba è bastato un semplice tutorial per risolvere il problema. Molte aziende, che vendono prodotti di una certa complessità mettono il cliente melala condizione che si ingegni autonomamente per capire come usare il prodotto, ma nel suo contesto di riferimento. Esempio delle biciclette pieghevoli che non riscuotevano successo perché i clienti erano troppo pigri per mettersi a misurare le dimensioni della macchina per accertarsi che la bicicletta potesse starci: la soluzione è stata un semplice configuratore dove veniva, in primo luogo, richiesto che macchina il cliente avesse; il configuratore di diceva immediatamente se la biciletta ci stava o meno. È esattamente ciò che volevano i clienti: ho parlato del mio prodotto, la bicicletta? No! Ho parlato del contesto d’uso di quel prodotto per i miei clienti. era quella la loro esigenza, il loro bisogno. È importante anche capire se nella relazione omnicanale con il nostro interlocutore, ci sono punti di attrito tra le varie fasi. Le prossime 3 domande fanno parte del nostro posizionamento di mercato (obiettivi, mercato e trend, clienti), e dobbiamo consideralo come dinamico: oggi è così, ma domani? COSA POTREMMO FARE Quali possono essere i nostri obiettivi futuri? Quali sono le nostre evoluzioni? COSA FANNO MEGLIO I COMPETITOR Attenzione: è diverso da chi sono i nostri competitor?! Sapere che abbiamo X competitor non ci dà nessuna informazione, serve sapere che competitor sono, se sono migliori o peggiori, se ci danno noia, ci sottraggono clienti, ecc.? ↓ potremmo capovolgere la domanda in: Quali sono i competitor che fanno le cose migliori di noi? Questo ci serve per prendere spunti e capire il nostro posizionamento sul mercato, a che punto siamo rispetto agli altri, per non farci trovare impreparati. COSA VOGLIONO I CLIENTI Là fuori, i clienti ci stanno chiedendo qualcosa di particolare? Quali sono i trend principali richiesti dai clienti?

MARKET & TRENDS: POSIZIONAMENTO E COMPETITOR L’analisi dei competitor spesso viene fatta puntando l’attenzione principalmente sulla natura commerciale (es quanto vende di più), mentre non sempre si valutano sulla base di quello che possiamo imparare su di loro (critica costruttiva). Tre principali modi per capire chi sono i competitor da analizzare:

• Posizionamento: compara la propria azienda con i competitor in funzione del ruolo, delle capacità e dei risultati che hanno sul mercato.
• Funzioni: compara le caratteristiche dei prodotti o dei servizi e dei loro rispettivi punti di forza e di debolezza. Alcuni business non sono comparabili alla nostra ma che ci possono togliere mercato (es. scuola di inglese, i competitor sono le altre scuole di inglese, ma anche la singola persona che fa un corso online è un nostro competitor)
• Spunti e idee: osserva anche i player di comparti simili per identificare i vantaggi competitivi altrui per verificare se possono suggerire idee da applicare. Ogni mercato è sempre più dinamico e per questo l’osservazione che va fatta deve anche cercare di puntare di cogliere punti e idee, iniziative che le aziende fanno e dalle quali possiamo imparare. Una volta identificati, cosa dobbiamo analizzare?
• Verificare quelli che conosciamo e con i quali si rivaleggia quotidianamente. Verificare che siano noti al team marketing. Nel mondo B2B, in particolare, il reparto marketing non ha informazioni sulle specifiche di un mercato
• Ricerca su Google o sui social partendo dalle parole chiave che identificano il settore. Peraltro, è la stessa modalità con la quale i clienti cercano le aziende o i prodotti/servizi.
• Chiediamo ai clienti: i nostri clienti o potenziali spesso conoscono i nostri competitor meglio di noi. Informazioni da raccogliere sui competitor:
• Canali digitali attivi: siti web, e-mail, canali social, profili dei collaboratori presenti su Linkedin, app mobile, ecc.
• Contenuti pubblicati: argomenti, formato e frequenza. In generale cosa producono, con che frequenza, che impostazione hanno sul mercato
• Campagne di comunicazione online: advertising, influencer, ecc.
• Altri parametri: livello complessivo della user experience (che esperienza complessiva dà quell’azienda hai propri interlocutori. Analisi da effettuare sia con parametri qualitativi che quantitativi), livello di customer service (che tipo di supporto pre e post-vendita viene dato ai clienti). Ripete l’analisi dei competitor con una certa frequenza (ipoteticamente una volta all’anno; più volte all’anno in caso di settori particolarmente evolutivi).

MERCATO E COMPETITORS

TRE MODI PER IDENTIFICARE I COMPETITOR

PUNTI DI OSSERVAZIONE DEI COMPETITOR

INFORMAZIONI DA RACCOGLIERE SUI COMPETITOR

16 MARKET & TRENDS: POSIZIONAMENTO E COMPETITOR

In fase di analisi e/o autoanalisi, partire dai lati positivi e non dividere glia spetti positivi da quelli negativi, ma dagli aspetti migliorabili. Spesso in progetti che hanno a che fare con il digitale abbiamo a che fare con cambiamenti. La gestione del cambiamento è una delle soft skill indispensabile soprattutto per chi si occupa di digitale e parte da una consapevolezza interiore, accettare il cambiamento e perseguirlo. Uno dei modi per capire se siamo allenati a gestire il cambiamento è

• Negazionisti: non è nulla di importante, non succederà mai
• Chi argina il cambiamento: abbiamo sempre fatto così e continueremo
• Attendisti: aspettiamo e vediamo che succede → è una cosa che può starci, ma occorre esserne consapevoli
• Non ci riguarda, noi facciamo altro. non è detto che determinati trend non toccheranno, prima o poi, tutti
• Fenomeni: io ho già capito tutto. Non c’è mai una unica soluzione quando si parla di digitale. Ogni cambiamento è un dato, e non va giudicato, la realtà va accettata! Quando parliamo di trend di mercato molte info già ci arrivano dai competitor, ma in ogni caso, dovremmo provare a distinguere 3 evoluzioni del mercato:
• Delle persone: cambiamenti culturali, in senso lato. Pensiamo al modo in cui le persone oggi si rapportano con le aziende, in modo bidimensionale
• Delle tecnologie: per alcuni settori questo sta cambiando completamente i mercati
• Delle economie: cambiamento dei modelli di business (es. tanti si stanno separando negli acquisti periodici). Nei prossimi cinque anni, chi ti aspetti sarà il principale concorrente della tua azienda? Il 52% dei manager pensa che i principali competitor saranno aziende del tutto nuove oppure quelle esistenti “digital native”.se io ho un competitor esistente che già conosco, anche se cambia, già lo conosco e posso essere preparato. Se domani nasce una nuova start-up la cosa è molto più difficile da gestire.

TREND E GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

ANALISI DEI TREND IN ATTO