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PROGRAMMAZIONE & CONTROLLO- PARZIALE
IL RUOLO DEI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO:
- Governare un’azienda significa coordinare chi ci lavora dentro, strumenti e aree, fissare gli obiettivi, avere spirito imprenditoriale e creativo.
- Ruolo fondamentale, strumento che si interfaccia con qualsiasi funzione aziendale. 2 approcci per decidere: o Day by day (tradizionale): orientato al presente, alla soluzione dei problemi ogni qualvolta si verificano, senza poterli anticipare; le decisioni sono riferite a problemi o opportunità che si presentano, approccio imprenditoriale, legato alla creatività. ~ Destrutturato: i processi in azienda non sono formalizzati. ~ C’è un forte accentramento del potere decisionale in una sola persona; non esiste la delega delle decisioni. ~ È reattivo: non appena si presentano i problemi, si tenta di risolverli. ~ Non funziona sempre, ad es. se l’organizzazione è complessa e complicata può essere rischioso ( es. voglio partire, quando partiamo vediamo come fare; si risparmia tempo sull'organizzazione). o Razionale ed anticipatorio (manageriale): orientato al futuro, obbliga a cogliere preventivamente le opportunità del mercato ed a neutralizzare le minacce prima ancora che si presentino. ~ Proattivo: si è attivi rispetto al mercato; è strutturato e formalizzato ~ Approccio manageriale: basato sulla delega del potere decisionale su più centri di responsabilità , decidono più persone, che necessitano di coordinamento ~ Profondo senso della direzione: gli obiettivi sia di breve che di lungo periodo sono definiti con precisione e condivisi all’interno dell’organizzazione ↓ Non esiste un approccio migliore dell’altro; l’approccio day by day è essenziale nelle fasi iniziali del ciclo di un’azienda, in cui la creatività è fondamentale, l’approccio razionale/anticipatorio è necessario per far crescere l’azienda (altrimenti si resta PMI).
- Es. programmare vacanze: dove si vuole andare tenendo conto dei vincoli di costo, si scegle la destinazione in base alle precondizioni personali e di circostanza (preferenze, possibilità e vincoli esterni).
PIANIFICAZIONE STRATEGICA : data una azienda A in una certa posizione, si definisce il punto B, dove si vuole arrivare in tot tempo, considerando i vincoli, preferenze e possibilità ( es. imprenditori più ambiziosi). Orizzonte: medio- lungo termine Processo che porta a scegliere il punto B: una volta definito bisogna decidere il percorso per arrivarci-> programmazione di breve periodo, valutazione pro e contro di ogni situazione, stabiliti obiettivi intermedi; definire le attività che porteranno da A a B, dare un contenuto concreto alla nostra strategia. Quali azioni fare, chi le deve svolgere, in quali tempi (scadenze) Impatto economico dei programmi: tradurli in dati economici (costi), fare budget, dare obiettivi quantitativi (valori, euro), assegnare obiettivi e sistemi di incentivazione. Processo formale: attività pianificazione con riunioni, verbali, ecc.; è condivisibile, si può andare a vedere il budget. Consente di definire sia le finalità dell’organizzazione sia le linee guida per il loro raggiungimento; si definisce la strategia aziendale -> sistema degli obiettivi a valenza qualitativa che l’azienda si propone di realizzare in un orizzonte temporale di medio lungo termine; viene materialmente spiegata nel piano strategico. Es. azienda di legno e mobili che ha come obiettivo diventare leader delle aziende italiane che esportano in Russia. Pianificazione: definizione delle finalità e delle linee guida per il loro raggiungimento Programmazione: percorso di avvicinamento al punto di arrivo (finalità) Nell’ambito della pianificazione strategica si sviluppa un’analisi situazionale ( processo conoscitivo ) che riguarda l’ambiente esterno e/o interno; il budget è lo strumento attraverso cui ogni anno si possono strutturare gli obiettivi.
- Bisogna poi verificare se stiamo seguendo gli obiettivi dopo la pianificazione: sistema di misurazione e controllo Capire attraverso degli strumenti se si stanno realizzando i punti prefissati; tutte le aree aziendali sono sotto il controllo e la programmazione. Fornisce dati per misurare performance; non prende decisioni ma aiuta a prenderle Metodo razionale, non day by day (poco sostenibile in uno scenario sempre più complesso). CONTROLLO DIREZIONALE (sistemi di controllo): processo che porta all’individuazione del sistema di obiettivi a breve termine a carattere quantitativo, e che consente di identificare le risorse funzionali al raggiungimento di questi e di assegnarle ai relativi responsabili all’interno dell’azienda.
Pianificazione strategica (3-5 anni)
Controllo direzionale: non ispezionale, controllo di gestione, dare supporto per raggiungere gli obiettivi strategici
Controllo operativo
Sono necessarie informazioni per definire gli obiettivi da perseguire ed i programmi di azioni da intraprendere; lo strumento che le rende disponibili è il budget, espressione economico-finanziario dei programmi di azione aziendali, permette al manager di raggiungere tramite la programmazione gli obiettivi anno per anno (a breve). Quattro finalità:
↘ Controllo economico: capire perché ottengo un certo risultato economico; quali sono le determinanti dei miei risultati (quali mercati, aree sono più determinanti); possibilità da parte del management di capire meglio e prima il perché delle performance realizzate. ~Capacità di spezzare la complessità dell’azienda andando ad individuare quanto ogni singola area di affari, ogni singolo prodotto, contribuisce all’ottenimento dei risultati economici aziendali.
↘ Controllo esecutivo : organizzazioni sempre più complesse, ogni manager è responsabile di un programma di organizzazione (chi è stato in grado di eseguire i compiti, come e perché); possibilità di valutare e incentivare le performance dei manager. ~Ogni azienda è composta da unità organizzative che godono di margini di autonomia. Misura le performance dei responsabili dei centri di responsabilità, i quali negoziano obiettivi, riceveranno risorse per il loro perseguimento, e che porrà in essere azioni che consentiranno di ottenere dei risultati poi sottoposti a valutazione.
↘ Supporto al processo decisionale : rileva, aggrega e diffonde le informazioni che servono alle diverse funzioni organizzative ( es. report per acquisti, per vendite).
↘ Coordinamento e motivazione : i sistemi di controllo aiutano a lavorare nella fase di programmazione; confronto con altre persone, coordinamento idee e decisioni, riunioni e incontri. ~Possibilità da parte del management di orientare i comportamenti individuali verso le finalità dell’organizzazione, stimolando le persone a “tirare” tutte nella stessa direzione; capacità di influenzare, attraverso il controllo di gestione, i comportamenti organizzativi delle persone che operano in azienda. ~Garantisce una certa motivazione: insieme di tecniche e strumenti volti ad aumentare la probabilità che le persone si comportino in modo coerente con le finalità dell'organizzazione. ~ Incide sul comportamento delle persone, da stimoli, coinvolge le persone che formano l'organizzazione. ~Se si danno obiettivi palesemente irraggiungibili le persone possono non essere motivate e non provarci; deve essere coerente e specifico ad ogni esigenza aziendale ( es. per medici diverso da ingegneri).
- Il sistema è libero, non regolato da norme. Deve essere contingente, adattarsi alle esigenze e situazioni di quell’azienda.
- Contenuto del sistema ( modello Brunetti , 1979): modello di introduzione del controllo di gestione basato su un approccio sistemico e situazionale. Il controllo di gestione parte dai fattori di input, elementi peculiari dell’azienda, per poter realizzare i fattori di output, cioè i vantaggi potenziali che il controllo direzionale può apportare all’azienda FATTORI DI INPUT: Fattori organizzativi : organigramma, mansionario, tutto ciò che consente di capire come sia l’organizzazione aziendale e come funzioni. È necessario guardare anche il mercato, i competitor, il tipo di prodotto offerto. Fattori sociali : sistema delle relazioni sociali, valoriale e culturale all’interno dell’azienda. Fattori individuali : preparazione e background culturale delle persone in azienda ( es. cultura manageriale). SISTEMA DI CONTROLLO DIREZIONALE: o Struttura organizzativa : quali sono i centri di responsabilità, quali soggetti partecipano; info rese disponibili dai sistemi di controllo devono essere messe nelle mani di tutte le unità organizzative chiamate a dare un contributo decisivo per la realizzazione delle strategie aziendali. ~ Centro di responsabilità: unità organizzativa con autonomia decisionale costituita da un gruppo di persone che opera impiegando determinate risorse ed ottenendo definiti risultati sotto la guida di un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni intraprese. Si individua la mappa dei cdr o Struttura tecnico-contabile (struttura informativa): si utilizzano diverse tipologie di info, come Balance Score card (no diffusione generale), contabilità generale, analitica, budget, sistemi di reporting → Informazioni necessarie per definire gli obiettivi da perseguire ed i programmi di azioni da intraprendere; lo strumento che lo rende disponibile è il budget. → Informazioni necessarie per capire dove siamo arrivati, ovvero misurare le performance effettivamente raggiunte dall’azienda nel suo complesso e dalle unità organizzative. Rese disponibili da due strumenti: Contabilità generale : sistema di rilevazione che ragiona sui valori derivanti dagli scambi tra l’impresa e i terzi e rappresenta la sintesi economico-finanziaria della gestione d’impresa;
~Fase iniziale (messa in regime di produzione): costo varia in modo più che proporzionale, poi, dopo il punto di flesso, varia in modo meno che proporzionale perché intervengono economie di scala o di apprendimento (qtà di fattore produttivo è costante-> standard fisico , l’elenco è la distinta base, o ricetta) e sconti di produzione (p acquisto dei fattori è costante-> standard monetario )-> CVu= std fisico std monetario* quindi CVtot= CVu Q*. ~ Area di rilevanza: intorno limitato del nostro volume di produzione che per piccole variazioni del volume di attività mi consente di assumere che il CVtot varia in modo direttamente proporzionale; consente di focalizzare l’attenzione su intervalli di variazione di attività entro cui è accettabile assumere come postulato la perfetta linearità dell’andamento dei CVtot.
~ Es. costo telefonate: non è variabile perché non è correlato al volume di attività; se vendo 100 occhiali, non farò per forza 100 telefonate. ~ Costi variabile di produzione (quantità prodotta), e commerciali (quantità vendute). ↘ COSTI FISSI: non variano, sono indipendenti dai volumi di attività, ci sono indipendentemente se si produce o no ~Costanti come importo complessivo, variabili se importo unitario (CV al contrario: CVU-> k) ~Ambito di rilevanza: breve periodo e variazioni non eccessive del volume di attività ~A fronte di ogni incremento (decremento) unitario dei livelli di attività i costi fissi si mantengono inalterati nel loro ammontare complessivo.
→ Costo del lavoro : se direttore generale avesse la parte fissa e variabile (non rispetto al volume di attività ma rispetto al profitto); sembra un costo fisso ma in realtà per maggiore accurabilità viene considerato variabile. ~ Manodopera diretta ( MOD ): possiamo quantificare i costi; qtà di fattore produttivo per una unità di prodotto.
→ In relazione all’oggetto di calcolo : elemento rispetto al quale si vogliono aggregare i costi e ricavi, svolgere l'analisi economica; qualsiasi entità all’interno dell’azienda di cui mi interessa conoscere un’info di costo. ~ Linea di prodotto, unità organizzativa, tipologia di canale distributivo, area geografica, cliente, reparto, azienda; più è ampio, come l'azienda, più avremo costi specifici (costo azienda è comune). ~ Assume come criterio discriminante la possibilità di attribuire oggettivamente e senza l'ausilio di alcuna base di ripartizione determinate lassi di costo ad oggetti di calcolo prescelti. Distinguiamo: ↗ COSTI SPECIFICI: interamente e oggettivamente associabili ad un certo oggetto ( es. ci sono 3 forni: uno per le merendine, uno biscotti e uno per cracker-> costo specifico); presentano una relazione diretta ed immediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e sono direttamente attribuibili. ↘ COSTI COMUNI: costi che sono comuni a più oggetti di calcolo ( es. forno per merendine, biscotti e l’oggetto di calcolo è la linea di prodotto-> costo comune); presentano una relazione indiretta e mediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e risultano attribuibili solo attraverso l'impiego di opportune basi di ripartizione. ↗ COSTI DIRETTI: costi specifici di un particolare oggetto di calcolo, l’unità di prodotto; sono prevalentemente variabili. La loro attribuzione è diretta (dato oggettivo), non viene fatta l’imputazione. ~Costi relativi a fattori di produzione che presentano una relazione immediata, oggettiva e diretta con l'unità di prodotto/servizio e che a questa possono essere oggettivamente attribuiti ( es. materie prime, manodopera, materiali sussidiari, provvigioni); tutti quei costi per cui ho uno standard fisico. ↘ COSTI INDIRETTI: non possono essere attribuiti all'unita di prodotto, vengono imputati tramite opportune basi di ripartizione; prevalentemente fissi. ~ Energia: variabile ma questo indiretto ~ Costi relativi a fattori di produzione che manifestano una relazione mediata con l'unità di prodotto/servizio, pur essendo riconducibili al processo di produzione dello stesso ( es. amm.ti impianti) ~ L'attribuzione di questi costi all'unità di prodotto richiede l'individuazione di appropriati criteri di ripartizione. o di produzione : ammortamenti, stipendi degli addetti alla supervisione, costi di manutenzione impianti o commerciali : costi di promozione e pubblicità, personale commerciale o amministrativi : stipendi del personale amministrativo, consulenze di carattere amministrativo o generali : costi telefonici
→ Relativi all'attività di controllo: attività di controllo di direzione è definibile come il processo mediante il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed usate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento degli obiettivi della organizzazione ↗ COSTI STANDARD: sono costi obiettivi, quello che ritengo di dover spendere per arrivare ad ottenere quello che desidero. Standard alto o raggiungibile ~Configurazioni di costo obiettivo che esprimono il consumo di risorse richiesto per il raggiungimento di definiti risultati, rispettando prescelti livelli di efficienza. Costo standard= std fis std mon* ~La scheda di costo standard è composta dalla distinta base e dalla distinta cicli (focalizza la sua impostazione sul fattore produttivo, evidenzia le diverse fasi del processo di lavorazione e la qtà di manodopera necessaria standard per ciascuna fase). ~L’impiego di costi standard consente di realizzare un’efficace attività di Programmazione: supporto essenziale per la definizione degli obiettivi di budget dell’impresa Guida: definiscono valori-obiettivi che occorre raggiungere operando in aderenza a direttive definite Controllo: utili termini di confronto ai quali contrapporre i risultati consuntivi. ↘ COSTO EFFETTIVO: verifico se ho raggiunto gli obiettivi; inferiore o superiore allo standard. ~Configurazioni di costo, risultato che esprime il valore consuntivo delle risorse utilizzate per il raggiungimento degli obiettivi prefissati; costi effettivamente sostenuti, rispetto alle condizioni di efficienza con cui abbiamo operato. È dato dal prodotto del consumo unitario effettivo * prezzo costo unitario effettivo ↗ COSTI CONTROLLABILI (diverso da misurabili): costi che possono essere influenzati dalle decisioni del responsabile, il quale controlla praticamente tutto; man mano che si scende il controllo si riduce (direttore commerciale non può controllare i costi di produzione). ↘ COSTI NON CONTROLLABILI: non influenzabili dalle azioni e dalle decisioni di che ne ha la responsabilità all’interno dell’organizzazione aziendale.
MARGINE DI CONTRIBUZIONE-> MDCu= Pu- CVu MDCtot= MDCu V* (volumi di attività, qtà vendute)-> Oppure= (Pu*V)-CVtot= fatturato-CVtot
- Contributo che ciascun prodotto offre; comportamento dei costi.
- CE Direct Costing semplice: CF non vengono ripartiti, devono essere coperti dal MDC
- CE Direct Costing evoluto: aumenta il livello di analisi, CF si distinguono in: CF Specifici, per una determinata linea di prodotto, e CF Comuni ↓ MARGINE DI CONTRIBUZIONE DI II LIVELLO ( MDCII ): esiste solo come valore totale (quello di I livello può essere anche unitario)
- CE full costing: i CF vengo resi unitari e CF comuni vengono suddivisi sulle linee di prodotto in base alla base di ripartizione (parametro scelto, es. base ripartizione ore macchina)-> Imputazione dei costi comuni (è soggettivo, dipende dalla base di ripartizione).
SISTEMA DECISIONALE D’IMPRESA
- Decisione: due caratteristiche, si decide quando ho almeno due opzioni alternative; si decide sul futuro (no passato, non si può cambiare)
➥ DECISIONE OPERATIVE: di breve periodo, a struttura, risorse date, esitenti
➥ DECISIONI STRATEGICHE: di lungo periodo, scelte impegnative di fondo di dove vogliamo andare, importanza significative ( es. nuovi investimenti, prodotti, espansioni); oggetto del processo di pianificazione strategica
- Qualsiasi decisione ha delle implicazioni, non solo per l'analisi economica ma di valutazione di altri elementi ( es. per ospedale è l’impatto sulla salute, aspetto sanitario)-> implicazioni sociali, culturali, d'immagine; elementi specifici per ogni azienda e periodo (ci concentriamo sull’analisi economica).
- ANALISI DIFFERENZIALE : algoritmo, tecnica del controllo di gestione che permette di individuare tra due o più l'alternativa d'azione, quella economicamente più conveniente che massimizza il profitto e minimizza i costi. Permette di: ↘ Identificare le alternative che si hanno davanti, ↘ Identificare i valori differenziali : cambiano nelle diverse alternative-> solo i ricavi e costi differenziali sono rilevanti nelle decisioni, quelli già sostenuti o passati no o Valori emergenti : ricavi o costi aggiuntivi, aumentano passando da un'alternativa all'altra o Valori cessanti : vengono meno, si distinguono in
Costo primo di fabbricazione : include solo i CV industriali (MOD, lavorazioni esterne, ecc.), non include le provvigioni (commerciali) Costo variabile unitario : include anche i costi commerciali ~ Individua i CV oggettivamente, non ci sono calcoli da fare (costi oggettivi); no problema metodologia di calcolo, si mettono nel sistema e i CF non vengono attribuiti. B) FULL COSTING : su base unica e su base multipla ~ Oltre a calcolare i CV attribuisce all'unità di prodotto anche CFs e CFc con opportune base di ripartizioni ~ Si può trovare il costo pieno unitario industriale, quello totale, il costo pieno unitario aziendale, e quello totale (dell’azienda; per quello unitario lo si divide per le unità di prodotto). Costo pieno industriale : solo costi produzione ( es. ammortamento impianti, MOD); serve per la valorizzazione delle rimanenze Costo pieno aziendale : anche quote dei costi commerciali e amministrativi ~ Scelta: svantaggi e vantaggi FULL COSTING DIRECT COSTING
- Info più soggettiva scegliamo noi la base
- Info più completa, gamma più ampia di valori
- Info meno chiara può produrre un n° non perfettamente leggibile
- Più costoso, richiede più calcoli e imputazioni
- Info più oggettiva
- Info meno completa e parziale (no CF, solo variabili)
- Info più chiara, n° facilmente spiegabile dato oggettivo
- Meno costoso
CRITERI DI SCELTA
- Per situazione con elevata incidenza CF
- Azienda con complessità elevata
- Per supporto alle decisioni strategiche lungo periodo si può modificare la struttura dei costi
- Fase di introduzione, sviluppo, bisogna recuperare i costi indiretti
- Saturazione, capacità produttiva alta, considera gli impatti nel lungo periodo; investimenti - Modesta incidenza CF - Bassa complessità nella relazione tra gli oggetti di calcolo - Per supporto alle decisioni operative breve periodo - Se si è in una fase di declino, maturità del ciclo di vita del prodotto; forte competizione sui prezzi, già ammortizzati i costi iniziali - Capacità produttiva non satura (obiettivo saturazione).
Si possono utilizzare anche per le valutazioni di magazzino, e la scelta incide sul risultato economico dell’azienda; si utilizzano solo i costi industriali (no provvigioni, amministrativi e commerciali-> costi di periodo) ↗ Costi di prodotto : inseriti nella valorizzazione, calcolati nel valore del magazzino di prodotti finiti (CV di produzione, manodopera, ecc.) ↘ Costi di periodo : non considerati, costi commerciali, amministrativi e generali CF industriali ( es. ammortamento macchinari): se direct cost, è un costo di periodo, se full costing, è di prodotto FULL COSTING: decidere come impostare il calcolo a) FULL COSTING A BASE UNICA Costi indiretti fissi: sommati tra di loro tutti insieme; si sceglie una base di ripartizione e su questa si riparte sugli oggetti di calcolo.
Es. Balentino Costi diretti: MOD 519.000, MP 204. Costi indiretti (tot da imputare 664.000): Amm.ti 310.000, Manutenzione 57.000, Altri costi industriali 87.0000, Costi commerciali 169.000, Costi amministrativi 41. ~ Basi di ripartizioni possibili: h MOD tot, h macchina, n° fatture emesse, n° interventi manutenzione ~ Bisogna calcolare i costi indiretti e poi imputarli ad una certa base-> base h MOD tot Coefficiente di imputazione = 𝑻𝒐𝒕 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒊 𝑰𝒏𝒅𝒊𝒓𝒆𝒕𝒕𝒊 𝒅𝒂 𝒊𝒎𝒑𝒖𝒕𝒂𝒓𝒆 𝑻𝒐𝒕 𝑩𝒂𝒔𝒆 𝑺𝒄𝒆𝒍𝒕𝒂 ->^
𝑇𝑜𝑡 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑖 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑡𝑡𝑖 664. ℎ 𝑀𝑂𝐷 𝑡𝑜𝑡 26.000 = 25, Quota di costi imputati al prodotto A= Coefficiente di imputazione* Valore Base (prod. A)-> per tutti i prodotti, la somma delle varie quote deve dare il totale costi indiretti da imputare (ProdA=B=25,54*13.000= 332.000-> 50%) Quota unitaria costi indiretti= 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑖 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑡𝑡𝑖 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑡𝑎𝑡𝑖𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡à = 332.0008.000 = 41, Questo criterio ci da un risultato approssimato, se cambiamo la base di ripartizione cambiano tutti gli altri risultati-
forte componente soggettiva (i dati risentono delle ipotesi di calcolo) Limite: affidabilità del risultato
b) FULL COSTING A BASE MULTIPLA : introduce il concetto di aggregati intermedi di costo; ciascun aggregato ha la propria base di ripartizione (più complesso ma completo). Costi indiretti: sottogruppi omogenei di costo
- ORIENTAMENTO AI FATTORI PRODUTTIVI : criterio per raggruppare i costi per costruire gli aggregati intermedi di costo indiretti è la natura del fattore produttivo, tipologia di prodotto ( es. amm.ti, personale, prestazioni di servizi)
- ORIENTAMENTO FUNZIONALE : criterio per costruire gli aggregati intermedi di costo è la destinazione del fattore produttivo, la sua funzione, dove viene impiegato ( es. costi commerciali, del sistema informativo, costi amministrativi, industriali) ↓ Questi due orientamenti si concentrano su certi ambiti non considerando gli altri ( es. se mi concentro sulla natura non consideri la funzione). ↓ N.B.: metodo sbagliato, allocazione commerciale: base unica= MDCtot, si caricano i costi indiretti in proporzione maggiore ai prodotti che possono sopportarli; fatto per minimizzare, non far emergere le perdite (appiattire prodotti). Non esprime quanto i prodotti assorbono dai costi.
- ORIENTAMENTO AI CENTRI DI COSTO : più diffuso, prima di imputare le risorse al prodotto si utilizza il centro di costo in cui si aggregano costi e ricavi ~ CDC: unità contabile (costruzione), come è divisa l’azienda; unità minima di rivelazione per aggregare le voci di costo. Non necessariamente unità organizzative ( es. per università il corso di P&C è un centro di costo) Omogeneità attività svolte Possibilità di attribuzione oggettiva dei costi Delimitare i CDC, indipendenza, autonomia da altri CDC Associazione costi, devono essere riconducibili con certezza al CDC
- FASE DI LOCALIZZAZIONE : si definisce la mappa dei CDC (progettazione, quanti e quali, tipologie) Più sono numerosi i CDC più sono complessi; più è dettagliato più le attività sono specifiche. o [Quanti] si ha una chiara coscienza del fabbisogno informativo dell'azienda e del contesto in cui opera; capire i caratteri dell'azienda, le peculiarità, il contesto competitivo, le competenze, ecc... o [Quali] 3 tipologie principali: CDC dell'area produttiva : in cui si realizza il processo di trasformazione tecnico fisica da materie prime a prodotti finiti, che a loro volta si distinguono in: CDC di produzione : vengono svolte attività prettamente operative ( es. reparto sezionatura, assemblaggio, verniciatura); diretto all’attività di trasformazione fisica (core) CDC ausiliari : si svolgono attività a supporto dei CDC di produzione; sempre area industriale ( es. magazzino, controllo qualità). CDC di struttura : realizzano attività che pur non creando valore direttamente per il cliente, sono essenziali ai fini di un corretto funzionamento dell'azienda e della sua struttura organizzativa ( es. amministrazione, reparto commerciale, reparto informativo, logistica, personale); generano costi fissi indiretti. CDC virtuale : categoria residuale, non riconducibile ad unità organizzative aziendali; costruzioni tecniche per confluire i costi non attribuibili ad altre attività e i costi a progetti (autonomia); comprende:
- CDC spese generali : si attribuiscono costi che non si ritiene opportuno attribuire ai CDC dell'area produzione o di struttura ( es. costo leasing macchina di un soggetto esterno all'azienda)
- CDC costruzioni in economia quando si realizza all'interno dell’azienda un bene strumentale
- CDC ricerca e sviluppo : orientati non al miglioramento di processo, perchè sarebbe un costo operativo, ma allo sviluppo di un nuovo prodotto.
- ATTRIBUZIONE : definite le regole che fanno sì che i costi siano attribuiti ai CDC (quali costi a quali cdc); dare la destinazione della voce ( es. costo del personale: in contabilità generale nella scrittura anche oneri, ecc.). Garbage In- Garbage Out (se inserisci spazzatura ottieni spazzatura). Ha come obiettivo quello di passare da una classificazione dei costi per natura propria della COGE ad una classificazione dei costi per destinazione. Costi diretti da non imputare; costi indiretti specifici da imputare a quel centro di costo Costi fissi comuni indiretti: non in grado di associarli univocamente al singolo centro di costo, sono da imputare.
- ALLOCAZIONE : i costi diretti non rientrano mai nella fase 3 e 4; importante, permette di attribuire i costi coerentemente con l'andamento del processo produttivo (associazione legata alla gestione). Ci si propone di passare da un'informazione di costo di primo livello, relativa alle diverse fasi del processo di produzione, ad un'informazione di costo definita di secondo livello riferita ai diversi prodotti.
PROGRAMMAZIONE & CONTROLLO- COMPLETAMENTO
IL SISTEMA DI BUDGET
- BUDGET : uso moderno negli anni ‘20, strumento per gestire in chiave anticipata i flussi economico, finanziari e monetari; da financial plan ad action plan, modello di azione, comportamento (tattica e strategia si avvicinano molto).
- Finalizzato a rilevare ed organizzare le info in modo anticipati; strumento di direzione per i direttori (top management), e per dare una direzione (marcia), tracciare un percorso da seguire. Output del processo di budgeting.
- Processo formale con cui periodicamente i diversi organi d’impresa raggiungono un accordo sull’impiego e sull’allocazione delle risorse disponibili, definiscono gli obiettivi che ciascuno di essi deve perseguire, e analizzano le differenze tra obiettivi e risultati per valutare le prestazioni di ogni organo e migliorare il processo decisionale.
- Supporta le imprese per il raggiungimento degli obiettivi e verso un futuro desiderato. Bisogna considerare che l’ambiente esterno è sempre più discontinuo (bisogna sapersi adattare), l’impresa diventa sempre più complessa e le risorse disponibili sono scarse e costose.
- Consente di programmare un uso efficiente delle risorse disponibili , che sono scarse e limitate; e consente di verificare ex-ante la fattibilità dei programmi di azione (prima che la gestione avvenga).
- È un programma di azioni espresso in termini quantitativo-monetari riferito ad un periodo temporale preciso, solitamente l'anno; se sono credibili le azioni, i numeri che si vogliono ottenere arriveranno.
- È in termini quantitativo-monetari per verificare la fattibilità economico-reddituale ed economica-finanziaria, oltre che per verificare il raggiungimento degli obiettivi.
- Non è un bilancio a preventivo ma un action plan e uno strumento polifunzionale (fa di più di rappresentare solo la situazione economico- finanziario e patrimoniale, come il bilancio).
- Non è una previsione ma un modello di comportamento per il management per il breve periodo ↘ Previsione: estrapolazione in un prossimo futuro di dati passati di eventi più o meno certi (approccio neutro); non è un'intenzione, obiettivo che si vuole raggiungere (coinvolgimento emotivo, commitment)-> Il budget esprime un approccio interpretativo di un futuro da realizzare e i necessari passi operativi.
- Si fa il budget perché minimizza il rischio di navigare a vista senza aver tracciato prima la rotta; per organizzarsi per tempo al fine di cogliere le future opportunità (capacità di visione) e per difenderci da potenziali minacce (competizione globale).
- Dove si colloca: strumento per la contabilità direzionale ; rileva, aggrega e comunica informazioni a preventivo prima che la gestione avvenga. Richiamo al sistema di controllo, inteso come insieme di strumenti di misurazione economica degli obiettivi e prestazioni che consentono lo svolgimento del controllo di gestione (strumenti ex post ed ex ante).
- Due momenti del processo di budgeting: il primo privilegia l’allocazione delle risorse valutando la fattibilità economica dei programmi d’azione, il secondo enfatizza sulla dimensione organizzativa, relazioni tra i singoli responsabili, meccanismi di coordinamento e integrazione.
- Strumento polifunzionale : diverse funzioni, non tutte perseguibili nello stesso momento (bisogna scegliere); la programmazione e controllo insieme garantiscono l' allineamento (condizione per vincere). PROGRAMMAZIONE : definire i programmi d’azione, allocare le risorse tra le diverse funzioni e tratta obiettivi realistici, che si possono certamente realizzare ( es. prendere almeno 24 all’esame). ~ Definire obiettivi di breve periodo da assegnare ai diversi responsabili di centro di responsabilità; si corre al rischio di sovrastimazione o sottostimazione degli obiettivi. VALUTAZIONE E CONTROLLO : verifica della capacità di raggiungere gli obiettivi; avviene in diversi momenti Definizione degli obiettivi Durante la gestione Alla fine della gestione ~ Si controlla di più quando le cose sono incerte; gli obiettivi devono essere flessibili per poterli analizzare spesso. COORDINAMENTO E INTEGRAZIONE : funzione sempre presente, integra i diversi programmi d’azione andando a scomporre gli obiettivi generali di impresa in obiettivi specifici di funzione ( es. raddoppiare la quota di mercato, la produzione e le vendite devono aumentare). GUIDA E MOTIVAZIONE : possibilità di fare carriera, meritocrazia (inno al talento)-> obiettivi chiari e processo di responsabilizzazione del management. ~ Gli obiettivi per motivare devono essere sfidanti ma fattibili, raggiungibili, e stabili (sfidabili: non l’ho mai raggiunto ma posso dimostrare di farcela)-> incompatibilità con la funzione di programmazione (sfidante- realizzabile) e di controllo (stabile- flessibile). FORMAZIONE E APPRENDIMENTO : funzione sempre presente, il vero apprendimento è quando si sbaglia ~ Abitua alle logiche di una gestione programmata (logica strutturata)
~ Sensibilità economica: verificare con un anno di anticipo la fattibilità di quello che si farà ~ Aiuta a comprendere i fabbisogni delle altre unità organizzative.
- Diverse tipologie di budget (classificato secondo diversi criteri):
➥ FATTIBILITA’: 3 diverse Economica reddituale-> BUDGET OPERATIVI: costruzione di un programma di produzione che vede l’esistenza di un vincolo che si può risolvere o con l’esternalizzazione o con una revisione del programma di produzione del budget delle vendite. Tecnica: BUDGET INVESTIMENTI Finanziaria- monetaria: BUDGET FINANZIARI: nello specifico di Tesoreria.
➥ FREQUENZA DI AGGIORNAMENTO BUDGET SCORREVOLI (rolling budget): per garantire sempre una medesima copertura temporale, riadeguamento. BUDGET FISSI (a periodo definito) : il budget del periodo successivo si costruisce alla fine dell’anno precedente.
➥ LIVELLO DI PARTECIPAZIONE BUDGET IMPOSTI : fatti dal vertice, scarsa partecipazione e bassa motivazione; facile da fare (meno impegnativo). BUDGET PARTECIPATIVI : fatti da team di budget, alta partecipazione e motivazione, si contribuisce a definire gli obiettivi da raggiungere; è impegnativo.
➥ IPOTESI GESTIONALI: in funzione del grado di dinamismo e discontinuità dell’ambiente e del grado di complessità strutturale. BUDGET RIGIDI : poco utilizzati, non si modificano mai, anche a fronte di grandi cambiamenti interni o esterni all’impresa. BUDGET FLESSIBILI : aggiornano i valori variabili a fronte di cambiamenti interni o esterni; vengono individuati più livelli di attività obiettivo per ognuno dei quali sono elaborati i singoli budget elementari. BUDGET A SCENARI MULTIPLI : esiste un budget per ogni scenario competitivo differente di riferimento ( es. budget con crescita 1%, uno con >1% e uno <1%); per grandi imprese, ogni possibile strada che si può intraprendere è definita da una rotta.
- ATTORI DEL BUDGET o Comitato di budget -> direttore generale+ direttore di funzione : impostano il processo di budgeting e supervisionano lo sviluppo ↓ PROCESSO DI BUDGETING : azione di fare il budget (strumento); nella prima riunione si formulano le linee guida, dopodichè si predispongono le proposte che si invieranno al responsabile del controllo di gestione, il quale procederà al consolidamento di questa. Iniziano così i confronti e negoziazione che possono portare ad una revisione. Quando si raggiunge un accordo si passa all’approvazione del budget. 1. Definire obiettivi e i programmi di azione 2. Svolgere la gestione 3. Rilevazione dei risultati: contabilità analitica 4. Azioni correttive: si può correggere la decisione degli obiettivi, azioni; più grave se sbagli gli obiettivi (non si ha la sensibilità economica giusta). o Staff di budget -> CFO, controller+ staff : ruolo consulenziale per l’elaborazione del budget e il suo impiego.
- Calendario di budget: vanno indicate la sequenza di sviluppo dei singoli budget, gli attori coinvolti, la tempistica e le modalità. Normalmente la predisposizione del budget inizia a settembre. BUDGET OPERATIVI : si programma il core business dell'impresa (gestione caratteristica, reddito operativo: A-B, da qui si inizia a programmare); si riferisce alla gestione caratteristica corrente dell’azienda. ~ Misurano la fattibilità economico-reddituale-> differenza tra profilo economico, finanziario e monetario ~ Rientrano i budget dell’area operativa (core business), dipende dall’azienda. ~ Contribuiscono a definire un budget di sintesi parziale (Budget del costo del venduto) e un budget di sintesi (Budget di Conto Economico e Budget della situazione patrimoniale preventiva). BUDGET DELL’AREA COMMERCIALE : punto di partenza dell'iter di programmazione e traduce in termini economici le azioni commerciali da svolgere per contribuire a raggiungere gli obiettivi di impresa. Il fatturato è essenziale (value proposition di base). Si compone di: BUDGET DEI RICAVI DI VENDITA : traduce gli obiettivi generali di impresa in obiettivi di fatturato e in quote di mercato; c'è bisogno di integrazione e coordinamento. Generalmente è il punto di partenza del processo di elaborazione del budget (influenza gli altri budget elementari che compongono il master budget).
→ Costi di movimentazione delle merci: es. stipendi (CF), amm.ti (CF), manutenzioni (CF) o Trasporto: genera CF quando è interno ( es. camion, stipendi); genera CV quando è esterno ( es. Ups, Bartolini, per peso, km percorsi). ALTRI COSTI DI VENDITA : categoria residuale, costi legati quasi sempre ad operazioni singole e non a processi strutturati; generano prevalentemente CV-> sconti, premi a clienti ( es. millemiglia), interessi sulle dilazioni concesse, royalties. COSTI DISCREZIONALI : premessa del fatturato futuro; il legame tra questi costi e il fatturato è debole (costi di comunicazione) o quasi assente (costi di innovazione domanda). Generano prevalentemente CF. Costi di comunicazione : dipende dai mezzi utilizzati, se sono tradizionali o digitali; nel budget vi è la quantificazione monetaria delle risorse destinate alle attività dedicate alla politica di comunicazione (pubblicità e promozione). ~Esistono livelli minimi di costi pubblicitari sotto i quali non bisogna scendere, pena il mancato ottenimento di risultati positivi, e livelli massimi sopra i quali il beneficio marginale è decrescente. Vi sono metodi che aiutano e rilevare e definire i costi pubblicitari: o Metodo delle risorse disponibili: destinare ad attività pubblicitarie le risorse disponibili in modo da non pregiudicare il livello di reddito e la situazione finanziaria. o Percentuale di incidenza delle vendite: evidenzia la mancanza di un preciso processo di programmazione, si cerca di mantenere lo status quo e si inverte la relazione causa-effetto facendo dipendere la pubblicità dalle vendite. o Proiezione dei costi passati: metodo non coerente con le finalità di programmazione del budget in quanto si utilizza l’andamento passato anche quando le condizioni future sono differenti. o Politiche adottate dai concorrenti: analisi del contesto esterno ma può generare risultati diversi dagli obiettivi desiderati. o Utilizzo di modelli decisionali: collocare le scelte pubblicitarie nell’ambito più ampio della programmazione di marketing. ~Gli effetti sulle vendite della scelta promozionale invece sono più facilmente misurabili. Costi di innovazione della domanda : azioni per conoscere meglio il mercato, ovvero ricerche di mercato e test di mercato e di prodotto. COSTI INDIRETTI COMMERCIALI : costi di struttura commerciale; genera prevalentemente CF-> direzione commerciale, personale commerciale, attrezzatura commerciale, tutto ciò che rappresenta la funzione commerciale (stipendi e costi per attrezzature). Bassa controllabilità BUDGET DI PRODUZIONE : l’area di produzione ci dice cosa dobbiamo produrre, quanto e di cosa abbiamo bisogno per farlo (risorse che servono per il processo di trasformazione fisica, relazione causa-effetto risorse e output); ha diversi scopi: Determinare le quantità da produrre per far fronte tempestivamente ai volumi di vendita; stabilire quello che devo produrre. Garantire uno sfruttamento efficiente ed efficace della capacità produttiva. Determinare il costo dei fattori produttivi diretti ed indiretti. Input: produco quello che il mercato richiede (budget delle vendite), politica delle scorte, programma di produzione PROGRAMMA DI PRODUZIONE : non è un budget perché non ha i costi (dimensione economica); definisce il volume da produrre tenuto conto delle vendite e della politica delle scorte. ~ Predisposto in funzione dei programmi di vendita e dalla politica delle scorte di prodotti finiti e permette di determinare le qtà da produrre nell’orizzonte temporale di budget e di definire i fabbisogni di risorse produttive. ~ Espressione della verifica di fattibilità del budget di produzione; documento formale espresso in termini quantitativi (non quantitativo-monetari come i budget). ~ Come si calcola: VOLUMI DI VENDITA + RIM. FIN. PF - RIM. INIZ. PF = = VOLUME DI PRODUZIONE * STD FISICO FATTORE PROD. = -> qtà per realizzare una unità ( es. MP) = FABBISOGNO DI FATTORE PRODUTTIVO -> si confronta col fattore prod. disponibile ~ Esistenza di vincoli tecnici (colli di bottiglia); possono anche non esserci. 4 strade per risolverli:
a. Investimenti : assunzioni, aumento la capacità produttiva (effetto sui CF); si fa se l’aumento della domanda è strutturale. Possono avvenire direttamente, attraverso l’acquisizione di immobilizzazioni, o indirettamente, attraverso la partecipazione in società esterne. Limiti: vincola l’azienda per periodi non brevi, non sempre l’investimento è operativo nei tempi richiesti dal programma di produzione, e può influenzare il budget dei costi indiretti di produzione ( es. amm.to, leasing) b. Lavorazioni esterne : si fa quando l’aumento della domanda non è strutturale, sempre che non si tratta di azioni strategiche; questa alternativa influisce positivamente sulla flessibilità aziendale ma introduce problemi organizzativi connessi al necessario coordinamento e riduce il grado di controllabilità del processo. Limiti: pericolo di dispersione del mio know how, logistica e controllo qualità, aumento costi indiretti. c. Revisione della politica delle scorte : agevolare una redistribuzione della produzione sull’arco temporale di riferimento; si corrono rischi maggiori, si vogliono evitare gli sprechi. Limiti: bisogna vedere se si ha la capacità finanziaria per finanziare le rimanenze di magazzino. d. Ridurre le vendite : modificare i programmi di vendita, alternativa più critica che porta alla perdita del cliente; si perdono le opportunità e questo può avere effetti anche nei periodi successivi. POLITICA DELLE SCORTE : obiettivo di consentire un adeguato coordinamento delle diverse fasi del processo di produzione economica-> si costruisce dimensione reddituale (no processo produttivo). ~ Consiste nella definizione dei quantitativi desiderati di rimanenze (scorte) di magazzino in riferimento a periodi infrannuali del budget. Non è un budget. ~ Nelle aziende di produzione c’è uno stretto collegamento tra l'area delle vendite e l'area produttiva. ~ Funzioni principali: accomunate dal minimizzare i rischi operativi di impresa, ovvero che non si vende, si interrompe il livello di attività aziendale (GLO e margine di sicurezza). o APPROVVIGIONAMENTI (logistica in entrata): ci sono una serie di imprevisti che possono allungare o interrompere il processo di approvvigionamento ( es. approvvigionamento legno: arrivano in nave da fuori Europa, queste possono essere saccheggiata dei pirati). Si tratta di scorte di materie prime (nella fase di produzione si parla di semilavorati e prodotti finiti). o PRODUZIONE (trasformazione fisica): bisogna razionalizzare le diverse fasi operative minimizzando le conseguenze di fermi macchina; si sviluppano le scorte polmone. o COMMERCIALE (logistica in uscita): riguarda prodotti finiti o semilavorati; far fronte a picchi di domanda non previsti ( es. lancio nuovo prodotto e non so come sarà la domanda). ~ Fattori che possono tingere ad un maggior o minor dimensionamento. Azienda che lavora su commessa avrà poco
magazzino.
~ Ideale: just in time-> metodologia gestionale, si produce quello che serve, minimizzando il dimensionamento del magazzino (scorte); capacità di programmazione della supply chain. BUDGET DEGLI APPROVVIGIONAMENTI : c’è quando c'è l'area della produzione, inserito in quest’area poiché tradizionalmente fa esclusivo riferimento ai fattori utilizzati in tale funzione. Scopo: determinare i volumi e i tempi più opportuni per le operazioni di approvvigionamento (diverso da acquisto) Bisogna prendere in considerazione tutti i fattori produttivi della gestione caratteristica, fatta eccezione del fattore produttivo forza lavoro. NB.: fare attenzione a: Momento di acquisto (tempo): gli elementi del fattore temporale sono i tempi di consegna, di impiego, consumo del fattore produttivo (velocità). Dimensionamento del lotto di approvvigionamento (quanto): gli elementi del fattore dimensionamento sono i costi economici, finanziari e gli spazi. Come si calcola (costruzione): VOLUME DI PRODUZIONE * STD FISICO FATT. PROD. = = FABBISOGNA FATTORE PRODUTTIVO +
Diminuzione scorte Aumento scorte
- Deperibilità fisica ( es. alimenti);
- Deperibilità di business/stagionalità;
- Liquidità;
- Spazi.
- Politiche di distribuzione fisica aggressive ( es. Amazon);
- Serve tanta liquidità per avere un magazzino ben rifornito;
- Lunghezza dei tempi di approvvigionamento e del processo produttivo;
- Variabilità della domanda.
COSTO DEL VENDUTO IN SENSO STRETTO : coincide col costo di produzione del venduto (no costi amministrativi, commerciali, ricerca e sviluppo). 3 macro-blocchi informativi:
- Consumi MP: in azienda di produzione può avere una percentuale alta;
- Costo del prodotto ottenuto: non è detto che sia anche venduto
- Costo del prodotto ottenuto e venduto. ACQUISTO MP + Info dal budget degli acquisti RIM. INIZIALI MP - Info dalla politica delle scorte RIM. FINALI MP = = CONSUMI MP + ALTRI COSTI DIRETTI DI PRODUZIONE + Budget dei costi diretti di produzione COSTI INDIRETTI DI PRODUZIONE + Budget dei costi indiretti di produzione RIM. INIZIALI SEMILAVORATI - RIM. FINALI SEMILAVORATI = = COSTO DEL PRODOTTO OTTENUTO + RIM. INIZIALI PRODOTTO FINITI - RIM. FINALI PRODOTTO FINITI = = COSTO DEL PRODOTTO OTTENUTO E VENDUTO -> ricorda il Full Cost industriale COSTO DEL VENDUTO IN SENSO LATO : coincide col costo pieno del venduto (non solo costi di produzione ma anche tutti i costi di periodo, periodali-> amministrativi, commerciali, ecc). COSTO DEL PRODOTTO OTTENUTO E VENDUTO + COSTI PERIODALI (commerciali, amm., ecc.) = = COSTO DEL VENDUTO IN SENSO LATO -> ricorda il Full Cost (costo pieno aziendale)
↓ Budget di sintesi: BUDGET DI CONTO ECONOMICO e SITUAZIONE PATRIMONIALE PREVENTIVA. BUDGET DI CE: determina il reddito netto previsionale; per calcolarlo serve il budget del costo del venduto RICAVI - Budget delle vendute COSTO DEL VENDUTO IN SENSO STRETTO - COSTI DI PERIODO = Altri budget operativi non di produzione = REDDITO OPERATIVO BUDGET DEGLI INVESTIMENTI : tiene traccia di quello che accade nell’anno di budget (gli investimenti però durano di più); quantifica le azioni necessarie per adeguare la struttura aziendale rispetto ai programmi di azioni. ~ Investimento: impegno di risorse duraturo nel tempo (non circolante ma permanente, oltre l'anno). Ci occupiamo di quelli che fanno riferimento alla gestione caratteristica-> tutti gli investimenti effettuati nel periodo di budget a prescindere da quando sono stati autorizzati: investimenti decisi in anni precedenti ma attuati in quello di budget, o investimenti decisi e attuati nello stesso periodo di budget. ~ Considera l’impatto delle operazioni di investimento che si traducono in un cambiamento della struttura tecnico organizzativa dell’azienda. ~ Valore investimenti: gli investimenti si registrano per il loro valore globale, che comprende anche tutti i costi accessori ( es. trasporto, collaudo). Nel budget si indica la quota di investimento di competenza del periodo di budget. ~ Elementi di distintività: o Dimensione temporale: 2 diversi momenti, quello di effettuazione e quello della variazione finanziaria e monetaria ( es. uscite di cassa)-> l’insieme di questi momenti fanno entrare in gioco i concetti di impegno, quando si riceve l’autorizzazione, attuazione o contabilizzazione, rilevazione in contabilità, e variazione finanziaria o monetaria. o Area di destinazione: dove l’investimento genererà i suoi effetti-> produttiva, commerciale, ricerca e sviluppo, Human Resources, ecc. o Tipologie di investimento: materiali, immateriali e finanziari (li consideriamo quando hanno uno stretto collegamento con la gestione caratteristica). ~ Collegamento con altri budget: l’input è il piano strategico di investimenti pluriennali; si collega ai Budget operativi: per effetto di investimenti tecnici si rilevano degli ammortamenti che finiscono nel costo del venduto (Conto Economico); Budget finanziari: nell'investimento si vede il fabbisogno di risorse da rilevare nel prospetto fonti e impieghi (o rendiconto finanziario).
~ Investimenti consentono di determinare Il tasso di sviluppo strutturale atteso : si misura nella situazione patrimoniale preventiva. BUDGET FINANZIARIO : consente di verificare l’impatto, la fattibilità finanziaria e monetaria dei programmi di azioni, delle politiche correnti e non (finanziaria- crediti e debiti, monetaria- entrate e uscite). ~ Verifica fattibilità finanziaria: richiama un intervallo temporale sufficientemente esteso, confronta i flussi finanziari positivi (fonti di finanziamento) e negativi (fabbisogni di risorse) per valutarne il grado di equilibrio-> Equilibrio finanziario : di breve/medio termine che ha come grandezza di riferimento o in CCN o il CCO o la liquidità di cassa. ~ Verifica fattibilità monetaria: richiama intervallo temporale breve con l’obiettivo di bilanciare i surplus e deficit monetari-> Equilibrio monetario : fa riferimento alla liquidità di breve/brevissimo termine, alla differenza tra liquidità positiva e negativa (cash flow). ~ Scopo: cercare di determinare 2 aspetti finanziari che devono essere coerenti tra loro:
↘ Fabbisogni di risorse finanziarie e monetarie ↘ Trovare le più opportune forme di copertura dei fabbisogni o Capitale di debito (banca, prestito) o Crowd Funding ( es. kit starter): piattaforma che tramite le piattaforme sociali chiede soldi alle persone o ICO (Inicial Coin Offering): cripto valuta, BitCoin, crearla e venderla su una piattaforma Exchange o Capitale di rischio: lo mettono gli azionisti, non è soggetto a rimborso e a remunerazione o Autofinanziamento: utile liquido generato l'anno precedente che rimane e che si reinveste. ~ Impatto finanziario e monetario dei programmi d’azione; si guarda (budget elementari che lo compongono):
➥ GESTIONE DELLA LIQUIDITÀ : fare i conti con le risorse date; orizzonte temporale breve periodo, anche giornalmente Es. Esselunga, sottocosto: business finanziari, gli diamo soldi in anticipo e loro pagano i fornitori dopo mesi; dopo il sottocosto compro altro (prodotto civetta). Obiettivo: bilanciare il surplus e deficit di cassa-> eccedenze (investire in modo liquido, smobilizzare velocemente) e mancanze (forme di copertura, minimizzare il costo). Strumento: BUDGET DI CASSA (o di TESORERIA) : budget preordinato ad analizzare le conseguenze monetarie dei programmi d’azione derivanti dalle operazioni di gestione poste in essere dal periodo di budget, evidenziando l’eventuale fattibilità monetaria. Prevede 3 prospetti con articolazione periodale variabile (di norma è il mese/trimestre, es. per Esselunga è mese, per i costruttori di navi i tempi sono più lunghi). Prospetto delle entrate Articolati per gestione di appartenenza: ogni valore deve essere ricondotto alla Prospetto delle uscite gestione che lo ha generato. Prospetto di sintesi : metti in evidenza la dinamica dei saldi con le banche. Siccome lo scopo di questo budget è analizzare il contributo delle diverse gestioni all'equilibrio monetario, andranno inseriti solo valori monetari -> es. no ammortamento (costo operativo ma non monetario), plusvalenza (non è monetaria, rientra nel CE, è inglobata già nell’alienazione del cespite, non ha un’autonoma manifestazione monetaria, fa parte della gestione straordinaria); si fitti attivi che incasso (gestione patrimoniale), entrate di cassa. Criteri aggregazione flussi monetari e elementari: i. Gestione di riferimento : classificare i singoli flussi in funzione della gestione di provenienza; in particolare suddividere secondo il criterio dell’area gestionale-> gestione caratteristica (corrente e non), gestione accessoria, o patrimoniale o complementare, gestione finanziaria e gestione tributaria. ii. Grado di manovrabilità : i singoli flussi vengono aggregati in funzione del grado di intervento e modificazione; esprime la possibilità di posticipare l’uscita monetaria poiché legata ad operazioni a basso grado di priorità strategica.
➥ PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA : orizzonte medio-lungo termine, mi preoccupo se l'investimento abbia le coperture necessarie per essere affrontato. Monitorare l'equilibro finanziario e monetario attraverso l’analisi dei flussi. Strumenti: PROSPETTO FONTI E IMPIEGHI (rendiconto finanziario): principale strumento, IV° documento di bilancio.
~ Si parte dal FFGC e si somma la variazione decrementale del CCN operativo In senso stretto e sottrae
quella incrementale-> FFGC+ ∆ --^ CCNSTRETTO- ∆ +^ CCNSTRETTO
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI: tecnica propria dei sistemi di reporting in forza della quale vengono messi a confronto gli obiettivi prefissati e i risultati effettivamente raggiunti. I. Primo step: mettere in evidenza lo scostamento -> nasce dal confronto tra obiettivo e consuntivo II. Secondo step: mira ad individuare le cause dello scostamento (perché qualcosa è cambiato) III. Terzo step: individuare la responsabilità, a chi devo attribuire questa cosa; può creare conflitti organizzativi, andrebbe svolta secondo il principio del rafforzamento positivo-> vedere nell'errore un momento di apprendimento e non un’occasione per punire qualcuno (si apprende davvero quando si ha sbattuto la faccia). IV. Quarto step: intraprendere le correttive per correggere l'andamento di gestione (come posso correggere il tiro).
- Scostamento strumento che mi da controllo esecutivo , si vede se la persona ha fatto bene o male; è anche uno strumento di controllo economico , in quanto si vede se l'azienda ha raggiunto gli obiettivi. Queste 2 funzioni lo rendono uno strumento di apprendimento.
- L'errore è ovunque, se le persone sono capaci l'errore si individua e corregge per tempo.
- Questa analisi prevede diversi livelli di apprendimento: il livello di analisi prosegue finché non si riesce ad individuare la leva gestionale attivabile per correggere l'andamento gestionale (gli americani la chiamano actionable information)-> ti do un informazione che inevitabilmente ti dice che cosa fare.
- Due finalità correlate: valutare l’operato dei centri di responsabilità rispetto agli obiettivi ad essi assegnati e verificare la validità degli obiettivi stessi in relazione all’evoluzione dell’azienda e dell’ambiente manifestatasi.
- Punto di partenza: reddito operativo-> ROA CONSUNTIVO- ROA BUDGET = SCOSTAMENTO ; può essere nullo, positivo o negativo; es. ho portato a casa 10.000- 19.000 che volevo= -9.000 di scostamento.
- Quest’analisi deve essere svolta secondo una logica di gestione per eccezione, certe oscillazioni sono naturali e non vengono indagate ( es. dovevo avere RO di 12.000 ma la differenza positiva o negative di 5.000 è fisiologica).
- Bisogna vedere le cause: distinguere quelle controllabili da quelle non DIFFERENZA RICAVI : ho fatturato di meno; l’analisi scostamenti ricavi di vendita cambia se è azienda MONOPRODOTTO : si parte sempre dai ricavi effettivi o a consuntivo- ricavi a budget (il contrario sarebbe stata la stessa cosa ma più difficile)-> _(QEFFETTIVO PEFFETTIVO)- (QBUDGETPBUDGET)** Le determinanti sono 2: ∆Q : l'obiettivo è spiegare quanto la variazione di ricavi possa dipendere esclusivamente dai volumi **(QEFFETTIVI - QBUDGET)* PBUDGET_** (P non cambia) ∆P : _(PEFFETTIVO- PBUDGET) QEFFETTIVA_* (Q non cambia); bisogna capire il perché, in quanto si ha già studiato la differenza delle qtà e so già quanto sono cambiati i ricavi per questa, quindi moltiplico per una quantità effettiva reale, non per una che non esiste. È più grave avere un problema nella quantità che nei prezzi: se una cosa non piace anche se faccio uno sconto non piace ugualmente; è più grave di una errata politica di pricing. ∆RICAVI TOT= ∆Q+ ∆P MULTIPRODOTTO : più complessa perché si ha il problema della composizione del mix. ∆RICAVI TOT dipende da ∆Q in senso stretto, ∆MIX di vendita e da ∆P (uguale all'azienda monoprodotto). Un’azienda multiprodotto con in portafoglio una molteplicità di prodotti utilizzerà un prezzo medio che può essere stabilito attraverso una semplice aritmetica (non si usa quasi mai), oppure una media ponderata ∑ 𝒏𝒊=𝟏 𝑷𝒊 ∗ 𝑲𝒊dove Pi = prezzo e Ki = fattore di ponderazione (mix di vendita, peso che il prodotto ha sui ricavi tot). Es. prodotto A e B
P sempre di budget perchè per le Q usiamo un valore di budget
∆QIN SENSO STRETTO : misura la variazione di fatturato determinata dall’aver venduto il prodotto in misura maggiore, o minore, rispetto a quanto è a bdg; differenza assoluta dei volumi a prescindere dalla tipicità dei volumi stessi _(QEFFETTIVO- QBUDGET) PBUDGET_*
A B Pi 5 10 Q 10 10 Ricavi Totali 510= 50 1010= 100 50+100= Mix di vendita 50/150= 33% 100/150= 67% P budget (50,33)+(100,67)= 1,65+6,7= 8,
∆MIX DI VENDITA : (QEFFETTIVA- QBUDGET) * (PBUDGET- PBUDGET) -> rappresenta la variazione di fatturato generata da una diversa composizione del mix; in base al risultato si vede se si vendono di più i prodotto top o meno le commodities (prodotti di massa; per questione di branding è meglio venderne di meno). ∆P = _(PEFFETTIVO- PBUDGET) QEFFETTIVO_* ∆RT= ∆QIN SENSO STRETTO + ∆MIX + PVENDITA dove ∆QIN SENSO STRETTO+ ∆MIX = ∆Q DIFFERENZA COSTI DIRETTI VARIABILI
↗ INDUSTRIALI : es. MOD, materie prime-> volumi di produzione I. Primo step: selezionare i costi diretti variabili da analizzare ( es. manodopera) II. Secondo step: raccogliere informazioni su std fisici (budget), consumo unitario effettivo, std monetario, prezzo-costo effettivo, volumi a budget, volumi effettivi CDVBUDGET- CDVEFFETTIVO -> es. volevo spendere 1000- 800 che ho speso= +200 di scostamento _(QBUDGET VBUDGET PBUDGET)- (QEFFETTIVO* VEFFETTIVI* PEFFETTIVI)** dove VBUDGET = volume fattore produttivo (std fisico) e VEFFETTIVO = consumo effettivo del fattore produttivo (non esiste std effettivo). Determinanti: cause che possono far aumentare il nostro costo. ∆Q DI PRODUZIONE : quanto una differenza dei livelli di produzione spiega una variazione dei CDV (ho prodotto di più)-> **(QBUDGET* VBUDGET* PBUDGET)- (QEFFETTIVO* VEFFETTIVO* PEFFETTIVO)** ~ Bisogna isolare il volume, il resto rimane uguale, cioè al valore di budget (quello che vorrei); cambia solo la Q a budget e quella effettiva-> (QBUDGET* VBUDGET* PBUDGET)- (QEFFETTIVO* VBUDGET* PBUDGET) dove QBUDGET* VBUDGET = fabbisogno a budget QEFFETTIVO* VBUDGET= fabbisogno teorico perché i volumi sono effettivi ma si ipotizza che l’efficienza non cambia **[(QBUDGET* VBUDGET)- (QEFFETTIVO* VBUDGET)]- PBUDGET_** -> Questo scostamento volume misura la differenza di fabbisogno di fattore produttivo per effetto di una variazione di volume di produzione. ~Un aumento di produzione genera costi più elevati originando uno scostamento sfavorevole; una diminuzione dei volumi, invece, è alla base di uno scostamento favorevole. Questo non rappresenta necessariamente una performance positiva-> ridurre gli impatti di una contrazione della domanda sarà valutato positivamente, mentre la minor produzione è dovuta all’incapacità di sfruttare la struttura a disposizione. ∆EFFICIENZA : quanto una variazione nel rendimento di un fattore produttivo spiega una variazione dei CDV (è servito più tempo); viene dopo ∆VOLUME-> _(QEFFETTIVO VBUDGET PBUDGET)- (QEFFETTIVO* VEFFETTIVO* PBUDGET)** dove QEFFETTIVO* VBUDGET = fabbisogno teorico QEFFETTIVO* VEFFETTIVO= fabbisogno effettivo-> **[(QEFFETTIVO* VBUDGET)– (QEFFETTIVO* VEFFETTIVO)] * PBUDGET_** ~ Misura la differenza dei fattori produttivi (non perché si ha prodotto di più) per effetto della variazione nei rendimenti del fattore produttivo. ~ Un’impresa è efficiente se riesce ad impiegare uguali o minori qtà di fattori produttivi rispetto a quanto programmato a budget, mantenendo o migliorando lo std fisico. ~ L'efficienza può peggiorare, es. va via una persona molto esperta, non si fa manutenzione alle macchine, buyer si lascia convincere da un fornitore non solito perché fa lo sconto ma qualità minore. ∆P-COSTO fattore produttivo : quanto una variazione nel costo di acquisizione di un fattore produttivo spiega una variazione dei CDV (ho pagato di più il tempo n) _(QEFFETTIVO VEFFETTIVO PBUDGET)- (QEFFETTIVO* VEFFETTIVO* PEFFETTIVO)** ~ Fabbisogno effettivo: **(PBUDGET- PEFFETTIVO)* (QEFFETTIVO* VEFFETTIVO)** ~ Questo scostamento consente di rilevare la modalità di approvvigionamento (bisogna considerare anche altri aspetti, es. qualità materie prime). ↘ COMMERCIALI : provvigioni-> legame rispetto ai volumi di vendita (no produzione) Nell'aria commerciale non si può parlare di ∆Efficienza, il commerciale è bravo o no; si parla di efficacia commerciale, portare a casa il contratto. Scostamento complessivo= PROVVIGIONEBUDGET- PROVVIGIONEEFFETTIVO **(QBUDGET* % PBUDGET)- (QEFFETTIVA * % PEFFETTIVA)** dove Q = determinante volume e P = determinante prezzo-costo ∆VOLUME= **(QBUDGET- QEFFETTIVO)* % PBUDGET_** ∆PREZZO-COSTO= _(% PBUDGET- % PEFFETTIVO) QEFFETTIVO_* Posso spendere di più in provvigioni perché vendendo di più pago di più, ma così ho più ricavi.
