Domande aperte Programmazione e controllo | Prove d'esame di Programmazione e controllo

1) Cosa s’intende per tripartizione di Anthony.

La tripartizione di Anthony si riferisce alla suddivisione gerarchica dei sistemi di pianificazione e controllo

aziendale distinguendo:

PIANIFICAZIONE STRATEGICA che prevede decisioni in merito a cambiamenti e risorse da utilizzare per

perseguire gli obiettivi.

CONTROLLO DIREZIONALE in cui cerca di assicurare che le risorse siano ottenute e utilizzate in modo

efficace ed efficiente al fine di raggiungere gli obiettivi aziendali.

CONTROLLO OPERATIVO ossia il processo attraverso il quale si perseguono l’efficacia e l’efficienza

nell’esecuzione di compiti specifici.

2) Si definisca la Dimensione Materiale e Immateriale del Controllo.

La dimensione materiale del controllo si riferisce agli strumenti formali e tangibili, come procedure,

documenti e report, che strutturano il processo di controllo. È composta da due componenti: componente

statica costituita dalla struttura tecnica di supporto e dalla Mappa delle responsabilità; componente

dinamica, intesa come l’insieme dei processi che permettono l’implementazione e l’operatività delle attività

di controllo.

La dimensione immateriale include invece gli aspetti intangibili e comportamentali, come la cultura

aziendale, l'etica, lo stile di gestione, la motivazione e l'impegno del personale, essenziali per l'effettiva

applicazione del controllo. La dimensione immateriale fa riferimento a due aspetti chiave: Il ruolo implicito

assegnato al controllo dal management: spesso, l'adozione di meccanismi di controllo è motivata da ragioni

puramente esteriori o formali, piuttosto che da una reale volontà di gestione interna efficace; La modalità di

gestione di tutte le fasi di controllo: questo secondo aspetto si concentra sul "come" i controlli vengono

vissuti e implementati operativamente all'interno della struttura organizzativa.

Le due dimensioni sono strettamente correlate tra loro, la dimensione immateriale influenza la dimensione

materiale e viceversa, l'efficacia del controllo dipende proprio da questa interazione e dall'equilibrio tra

queste due dimensioni.

3) Si descrivano i vari tipi di strategia aziendale.

Le strategie possono essere distinte in: strategie globali, strategie funzionali e strategie asa (Aree strategiche

d’affari)

Le strategie globali sono dette anche strategie d’impresa rappresentano il programma d’azione complessivo

utile per raggiungere l’obiettivo globale e coinvolgono tutti gli output aziendali.

Le strategie a livello di ASA riguardano i programmi elaborati in relazione a specifiche combinazioni

prodotto/mercato/tecnologia. La strategia di ASA si concentra su come competere in un particolare settore

di business o segmento di mercato individuato da un sistema prodotto/mercato o servizio/cliente.

Le strategie funzionali riguardano l’ottimizzazione della produttività delle risorse attribuite a ciascuna area

aziendale. Ciò nella logica dell’integrazione delle attività a supporto della strategia aziendale e dello

sviluppo di competenze distintive ulteriori dell’intera organizzazione.

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1) Cosa s’intende per tripartizione di Anthony. La tripartizione di Anthony si riferisce alla suddivisione gerarchica dei sistemi di pianificazione e controllo aziendale distinguendo: PIANIFICAZIONE STRATEGICA che prevede decisioni in merito a cambiamenti e risorse da utilizzare per perseguire gli obiettivi. CONTROLLO DIREZIONALE in cui cerca di assicurare che le risorse siano ottenute e utilizzate in modo efficace ed efficiente al fine di raggiungere gli obiettivi aziendali. CONTROLLO OPERATIVO ossia il processo attraverso il quale si perseguono l’efficacia e l’efficienza nell’esecuzione di compiti specifici. 2) Si definisca la Dimensione Materiale e Immateriale del Controllo. La dimensione materiale del controllo si riferisce agli strumenti formali e tangibili, come procedure, documenti e report, che strutturano il processo di controllo. È composta da due componenti: componente statica costituita dalla struttura tecnica di supporto e dalla Mappa delle responsabilità; componente dinamica, intesa come l’insieme dei processi che permettono l’implementazione e l’operatività delle attività di controllo. La dimensione immateriale include invece gli aspetti intangibili e comportamentali, come la cultura aziendale, l'etica, lo stile di gestione, la motivazione e l'impegno del personale, essenziali per l'effettiva applicazione del controllo. La dimensione immateriale fa riferimento a due aspetti chiave: Il ruolo implicito assegnato al controllo dal management: spesso, l'adozione di meccanismi di controllo è motivata da ragioni puramente esteriori o formali, piuttosto che da una reale volontà di gestione interna efficace; La modalità di gestione di tutte le fasi di controllo: questo secondo aspetto si concentra sul "come" i controlli vengono vissuti e implementati operativamente all'interno della struttura organizzativa. Le due dimensioni sono strettamente correlate tra loro, la dimensione immateriale influenza la dimensione materiale e viceversa, l'efficacia del controllo dipende proprio da questa interazione e dall'equilibrio tra queste due dimensioni. 3) Si descrivano i vari tipi di strategia aziendale. Le strategie possono essere distinte in: strategie globali, strategie funzionali e strategie asa (Aree strategiche d’affari) Le strategie globali sono dette anche strategie d’impresa rappresentano il programma d’azione complessivo utile per raggiungere l’obiettivo globale e coinvolgono tutti gli output aziendali. Le strategie a livello di ASA riguardano i programmi elaborati in relazione a specifiche combinazioni prodotto/mercato/tecnologia. La strategia di ASA si concentra su come competere in un particolare settore di business o segmento di mercato individuato da un sistema prodotto/mercato o servizio/cliente. Le strategie funzionali riguardano l’ottimizzazione della produttività delle risorse attribuite a ciascuna area aziendale. Ciò nella logica dell’integrazione delle attività a supporto della strategia aziendale e dello sviluppo di competenze distintive ulteriori dell’intera organizzazione.

4) Limiti e costi connessi al sistema dei risultati.

I Limiti e i costi connessi al sistema dei risultati sono: distorsioni comportamentali, trucchetti manageriali atteggiamenti negativi, diffidenza verso il controllo, ritardi operativi (che possono implementare ulteriori costi indiretti). La focalizzazione sui risultati può rappresentare per i dipendenti una fonte di stress con il conseguente innalzamento dei livelli di competizione interna causando tensioni e frustrazioni a scapito dello spirito di squadra e del clima interno aziendale, rischiando di generare una diffidenza verso il sistema e un mancato impegno al perseguimento degli obiettivi. 5) Indicare i fattori di potenziamento del controllo del feed-back. Il sistema di controllo del feed-back è identificabile come il processo mediante il quale i valori previsti in sede di programmazione vengono rapportati con quelli effettivamente conseguiti I fattori con cui si può potenziare il controllo di feed-back sono i seguenti: rilevazione degli scostamenti rilevanti - scomposizione degli scostamenti su combinazioni di prodotto/mercato - scomposizione degli scostamenti globali in scostamenti elementari - contrazione temporale delle misurazioni degli scostamenti. 6) Si descriva la Matrice General Eletric/Mckinsey. La Matrice General Electric (GE)-McKinsey è uno strumento di analisi strategica sviluppato da McKinsey & Company per General Electric negli anni '70, usato per gestire il portafoglio di business di un'azienda valutando l'attrattività del settore (fattori esterni) e la forza competitiva dell'impresa (fattori interni), utilizzando una valutazione dettagliata attraverso una griglia 3x3 (9 quadranti). 7) Scomposizione e articolazione del Budget. Il budget è uno strumento di programmazione che fissa gli obiettivi dell’azienda da raggiungere e assicura un’efficace ed efficiente allocazione delle risorse produttive. Il budget è articolato in: Budget economico, Budget finanziario, Budget patrimoniale. Il budget economico stima ricavi e costi futuri, il budget finanziario prevede i flussi di cassa (entrate e uscite monetarie) e il budget patrimoniale proietta l'evoluzione di attività, passività e patrimonio netto. A differenza del bilancio d’esercizio redatto secondo le norme civilistiche, il budget consente di avere a disposizione una scomposizione e articolazione flessibile e adattabile a seconda delle esigenze, ovvero budget distinti in base ai settori presenti all’interno dell’azienda si avranno: budget commerciale, budget del personale, budget per macchinari e impianti, budget delle materie prime, il budget delle vendite, il budget delle scorte di prodotti, budget di costi commerciali, per linee di prodotto, per reparto ecc., garantendo una direzione chiara e un controllo efficace delle risorse. 8) Formula del Costo Standard della MOD. I costi standard delle materie prime sono determinati stabilendo i consumi standard e i prezzi standard : I Consumi Standard si riferiscono alla razionalizzazione nell’utilizzo delle materie, cercando di eliminare gli scarti e gli sprechi evitabili conseguenti al processo produttivo. Questo garantisce l' efficienza tecnica. I prezzi standard sono fondamentali per evitare quelle variazioni di prezzo non controllabili dal centro operativo, per questo è utile la valorizzazione dei prezzi standard. La formula del costo standard della MOD è: Quantità di materia standard unitariaCosto unitario standard della materiaVolume di produzione= Costo standard della materia prima.

14) Si descrivano le caratteristiche dei report operativi. I Report Operativi rappresentano la realtà aziendale in modo analitico e fanno tipicamente riferimento a dimensioni non monetarie. Questi report presentano le seguenti caratteristiche: offrono una maggiore analiticità concentrandosi su aspetti sia quantitativi (es. volumi, ore, pezzi) che descrittivi (es. motivi dei guasti) di specifiche aree di attività e tempestività nella comunicazione con intervalli di tempo ridotti rispetto ai fenomeni rappresentati (es. su base giornaliera o settimanale). La tempestività è cruciale per permettere azioni correttive immediate. Inoltre tali report hanno un focus specifico e fanno riferimento a singoli reparti o sezioni di attività aziendale. Questo permette un controllo mirato e localizzato. 15) Si descrivano le tecniche adottate dall’approccio forecast. Nei contesti in cui viene redatto il forecast, questo non sostituisce ma affianca il budget. Il forecast funge da preconsuntivo per confrontare periodicamente i dati elaborati con quelli di budget ed evidenziare eventuali scostamenti già in corso d’esercizio ed intraprendere azioni correttive mirate, indicando ciò che accadrebbe nel caso in cui l’azienda continui ad essere gestita secondo le direttive attuali. Tra le varie tecniche adottate dall’approccio forecast ricordiamo: budget revisionato, budget inferiore all'anno, budget flessibilizzato e budget alternativi. 16) Cosa rappresentano Posizione Finanziaria Netta e Capitale Circolante Netto Operativo. La posizione finanziaria netta rappresenta uno dei principali indicatori utilizzati per valutare la performance e la solvibilità di una azienda e fornisce tre informazioni: il livello di indebitamento a lungo e breve termine, capacità di restituzione del debito se rapportato al fatturato o al mol (margine operativo lordo), solidità della struttura patrimoniale quando il debito viene rapportato al patrimonio netto. Il capitale Circolante netto operativo è dato dalla differenza tra gli attivi correnti e i passivi correnti di un’azienda, una variazione in positivo del CCNO in un determinato periodo di tempo significa che la gestione «operativa» aziendale ha generato risorse finanziarie e il flusso generatosi nell’area «operativa» aziendale rappresenta l’autofinanziamento monetario dell’impresa. La Posizione finanziaria netta guarda alla solidità finanziaria complessiva, mentre il Capitale circolante netto operativo valuta la liquidità legata all'attività di base (ciclo operativo). 17) Quando il ROS è maggiore di zero, cosa significa? IL R.O.S rappresenta il rapporto tra risultato operativo e ricavi di vendita. Quando il ROS (Return on Sales) è maggiore di zero, significa che l'azienda è efficiente nel generare profitti dalle sue vendite e che copre i costi operativi, generando un utile. Un valore positivo indica che i ricavi superano i costi, permettendo di coprire oneri aggiuntivi e di produrre un margine di profitto. 18) Si descriva la scomposizione del ROE. Il ROE (Return on equity) è un indice di redditività che consente agli investitori di avere una previsione circa i ritorni economici del proprio investimento e più in generale per valutare la capacità di un’impresa di produrre reddito e generare risorse, attraverso una valutazione del risultato economico in rapporto al capitale proprio impiegato, misurando il tasso di redditività del capitale proprio. La scomposizione del ROE consente di evidenziare il contributo delle diverse aree di gestione alla redditività del capitale proprio. Porta alla determinazione dei tre seguenti indicatori: Il primo è il ROI, Return on Investment (esprime il rendimento dell’intero capitale investito, proprio e di terzi); il secondo è l’indice di indipendenza finanziaria (o leva finanziaria); il terzo è l’indice di incidenza della gestione extra-caratteristica (area straordinaria del conto economico, composta da proventi e oneri straordinari) 19) Si descrivano le misure della Balance Scorecard.

Le misure della Balance Scorecard si suddividono in misure primarie ovvero quota di mercato, n° di ripetizione di acquisto dallo stesso cliente, n° clienti soddisfatti, n° clienti acquisiti e redditività' del cliente e misure secondarie ovvero rapporto con i clienti, immagine e reputazione e caratteri qualitativi del prodotto/servizio. Una buona BSC dovrebbe comprendere una combinazione di misure dei risultati finali e driver della performance poiché le sole misure non sono in grado di indicare in che modo conseguire i risultati desiderati e non forniscono indizi utili per capire in tempo se la strategia è messa in atto con successo. 20) Definizione di centro di profitto autonomo e descrivere su cosa possono incidere le decisioni del titolare del centro. I Centri di profitto autonomi sono centri in cui i titolari influenzano in modo significativo costi e ricavi, operano in modo isolato e non prevedono scambi di beni e servizi con altre unità. Nei centri di profitto autonomi le decisioni del titolare del centro possono incidere su: ricavi, sui costi, sul volume di produzione e vendita, sul mix produttivo e sul prezzo di vendita, sui costi di approvvigionamento, sulla scelta del fornitore e sull’efficienza dell’uso delle risorse. La mancanza di scambi reciproci con altre unità assicura alla direzione che il risultato conseguito dal centro sia effettivamente attribuibile alle decisioni prese dal titolare 21) Definizione di prezzo di concorrenza e delle sue basi. Il prezzo di libera concorrenza è quel prezzo definito per transizioni similari da imprese differenti. Per stabilire questo prezzo, si ricorre a un confronto che può essere interno o esterno: Confronto interno: il prezzo di trasferimento applicato viene confrontato con transazioni analoghe, effettuate sempre dal medesimo soggetto a terzi indipendenti. (Si utilizza come termine di paragone una transazione "interna" alla medesima azienda, che ha venduto un bene o servizio analogo) Confronto esterno: il confronto viene fatto tra il prezzo applicato nella transazione intercompany con i prezzi applicati da soggetti indipendenti che hanno posto in essere transazioni similari. ( Si prendono a riferimento i prezzi o i margini applicati da imprese terze e indipendenti tra loro per transazioni similari sul mercato aperto) 22) Le funzioni principali della Contabilità Analitica. La contabilità analitica, a differenza della contabilità generale, è un tipo di controllo di gestione che si focalizza sull’analisi dettagliata di prodotti, servizi, reparti e progetti. il controllo di gestione può essere articolato in controllo antecedente (il ruolo della contabilità analitica in questa fase è quella di fornire info indispensabili per la valorizzazione del budget aziendale, di supporto alle decisioni e per la determinazione dei costi standard) controllo concomitante (in questa fase la contabilità analitica è utile per effettuare confronti tra obiettivi prefissati e i risultati intermedi) controllo susseguente (si realizza a consuntivo, una volta che i risultati si sono manifestati). La contabilità analitica elabora dati derivanti dalla contabilità generale e fornisce le informazioni che rendono possibile il confronto tra programmato e consuntivo utili per programmazione futura e valutare la performance dei responsabili dei centri. 23) Si descrivano le fasi del procedimento di ripartizione dei costi. Il procedimento di ripartizione dei costi consta di diverse fasi: Individuazione degli elementi di costo indiretti rispetto all’oggetto di costo Scelta della base di riparto o delle basi di riparto nel caso si identifichino più aggregazioni omogenee di costi indiretti Determinazione della quota di costo indiretto da allocare all’oggetto di costo

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4) Limiti e costi connessi al sistema dei risultati.