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Economia aziendale
1. Generalità sull’organizzazione aziendale
Significati di Organizzazione
- come sinonimo di “azienda”
- come “una delle aree funzionali”
- come“ una delle attività manageriali”
- come insieme di “variabili organizzative”
Oggetto principale di questo corso è l’analisi e la progettazione delle variabili organizzative nelle aziende (imprese,
AAPP, non-profit).
Le variabili organizzative vanno intese come modalità di regolazione del fattore lavoro al fine di influenzare
“positivamente” il comportamento aziendale (“come i soggetti dovrebbero lavorare perché l’operato aziendale dia
risultati soddisfacenti”).
Per collocare correttamente l’organizzazione nel sistema aziendale , è opportuno dare di quest’ultimo una
rappresentazione particolare, di tipo “sistemico”.
Modello “organizzativo” di sistema aziendale (slide 5)
Tipologia delle variabili organizzative (tutte interdipendenti )
Variabili “hard”(formalizzabili):
Struttura organizzativa : criteri di divisione e coordinamento del lavoro e scelte collegate
Meccanismi operativi : sistemi di informazione/guida dei soggetti, di gestione delle risorse umane, di gestione
degli spazi aziendali, ecc.
Variabili “soft” (non formalizzabili):
Stile di leadership e cultura aziendale: modelli di comportamento e valori, idee, principi cui attenersi
Persone
Tecnologia
e mezzi
tecnici
Variabili
istituzionali
Strategia
aziendale
Variabili
organizzative
Comportamento
“organizzativo”
Risultati
“aziendali”:
- efficienzaefficienza
-qualità-qualità
-flessibilità-flessibilità
-sviluppo/-sviluppo/
/innovazione/innovazione
Input del
comportamento (*)
Output del
comportamento
Ambiente
generale:
- economicoeconomico
-politico-politico
-socio-culturale-socio-culturale
-tecnologico-tecnologico
-fisico/demografico-fisico/demografico
Ambiente
specifico:
- mercati dimercati di
approvvigionamento approvvigionamento
-mercati di sbocco-mercati di sbocco
Ambiente
generale:
- economicoeconomico
-politico-politico
-socio-culturale-socio-culturale
-tecnologico-tecnologico
-fisico/demografico-fisico/demografico
Ambiente
specifico:
- mercati dimercati di
approvvigionamento approvvigionamento
-mercati di sbocco-mercati di sbocco
(*) tutti interdipendentitutti interdipendenti
L’analisi e la progettazione delle variabili organizzative possono essere svolte a più livelli :
- macro-organizzativo o direzionale: è l’organizzazione dell’azienda nel suo insieme e, in particolare, ai livelli “alti”,
cioè di alta direzione
- meso-organizzativo : è l’organizzazione di sub-sistemi aziendali ampi e caratteristici (es. business unit, aree funzionali,
processi, ecc.)
- micro-organizzativo : è l’organizzazione di singoli uffici, reparti, laboratori, posti di lavoro, specie ai livelli “bassi”
Teorie e approcci organizzativi
Un approccio moderno e - nello stesso tempo - consolidato all’analisi e alla progettazione organizzativa è quello
sistemico – contingency già schematizzato nella slide 5
In passato hanno avuto grande risonanza altri approcci:
Taylorismo - formula regole generali di organizzazione, ritenute universalmente valide
- propugna ordinamento gerarchico e specializzazione funzionale
- sottovaluta la componente “umana”
Human Relations e
Teorie Motivazionali - enfatizza la componente umana , il ruolo dei “gruppi” e l’organizzazione informale
- afferma l’esigenza di motivare i soggetti con scelte organizzative tali da appagarne i
bisogni “superiori”
Il mondo delle aziende all’inizio del XXI secolo
Molte organizzazioni si misurano oggi con fenomeni fino a non molti anni fa poco significativi, se non sconosciuti:
- competizione globale ( a cui si associa il termine - abusato - di “globalizzazione”)
- vantaggi competitivi basati sulla “differenziazione” dei prodotti
- gestione della “diversità” della forza lavoro
- sviluppo e cambiamento delle relazioni interaziendali
- sviluppo tumultuoso dell’I&CT
- assoluto rilievo della “conoscenza” (“knowledge management”)
- etica degli affari e responsabilità sociali
- processi di integrazione finanziaria su larga scala
Una corretta forma mentis in campo manageriale e organizzativo può essere sintetizzata così:
esistono pochi principi organizzativi universalmente validi (il che non significa che non ne esista nessuno)
d’altro canto occorre disporre di un numero ragionevole di modelli/principi organizzativi, anche attinti da approcci
“classici”, da applicare a seconda dei casi (“contingenze”)
- sulla scorta di questi ultimi si potrà confezionare “ l’abito su misura ” di cui necessita l’azienda (in modo da non
inventarlo volta per volta)
Taylorismo
Ordinamento gerarchico:
_- principio scalare
- unità di comando
- line & staff
- principio dell’eccezione e_
della delega
- bilanciamento autorità e
responsabilità
Specializzazione del lavoro
a livello direzionale:
- articolazione per aree
funzionali (mkt, produzione,
amministrazione, ecc.)
Compiti della direzione:
- pianificazione, controllo,
leadership, organizzazione,
motivazione dei dipendenti
Ordinamento gerarchico:
_- principio scalare
- unità di comando
- line & staff
- principio dell’eccezione e_
della delega
- bilanciamento autorità e
responsabilità
Specializzazione del lavoro
a livello direzionale:
- articolazione per aree
funzionali (mkt, produzione,
amministrazione, ecc.)
Compiti della direzione:
- pianificazione, controllo,
leadership, organizzazione,
motivazione dei dipendenti
Teorie
Motivazionali
Scala dei bisogni
dei soggetti:
_- fisiologici
- di sicurezza
- di appartenenza
- di stima
- di autorealizzazione_
Politiche/strumenti
per appagarli:
- fattori “igienici”
(stipendio, igiene e
sicurezza, ecc.)
- fattori “motivanti”
(riconoscimento risultati,
contenuto del lavoro,
coinvolgimento, ecc.)
Scala dei bisogni
dei soggetti:
_- fisiologici
- di sicurezza
- di appartenenza
- di stima
- di autorealizzazione_
Politiche/strumenti
per appagarli:
- fattori “igienici”
(stipendio, igiene e
sicurezza, ecc.)
- fattori “motivanti”
(riconoscimento risultati,
contenuto del lavoro,
coinvolgimento, ecc.)
Approcci
Contingency
L’organizzazione va
analizzata e progettata
in stretta aderenza alle
variabili “contingenti”,
cioè:
_- ambiente esterno
- soggetti aziendali
- tecnologie
- variabili istituzionali
- strategia aziendale_
Non esistono scelte
organizzative ottimali
in assoluto.
Esistono opzioni diverse:
l’organizzazione è un
abito su misura, da
cambiare flessibilmente
L’organizzazione va
analizzata e progettata
in stretta aderenza alle
variabili “contingenti”,
cioè:
_- ambiente esterno
- soggetti aziendali
- tecnologie
- variabili istituzionali
- strategia aziendale_
Non esistono scelte
organizzative ottimali
in assoluto.
Esistono opzioni diverse:
l’organizzazione è un
abito su misura, da
cambiare flessibilmente
_- lavoro operativo dequalificato
Raggruppamento
Struttura organizzativa globale
Oggetto della decisione :
- secondo quali criteri è opportuno raggruppare le posizioni di lavoro/unità organizzative?
- quanto è opportuno sviluppare la struttura in senso “ verticale ” (n. di livelli organizzativi)?
Non esiste una risposta univoca a tali domande. Infatti:
- le modalità di raggruppamento sono molteplici e vanno bene in condizioni diverse
- lo sviluppo orizzontale (==> struttura “ piatta ”) è sulla cresta dell’onda, ma non sempre sortisce gli effetti sperati
Modalità di raggruppamento
Per input
- su base numerica
- su base temporale
- per tipo di conoscenze e abilità
- per tipo di tecnologia
- per funzione
Favorisce efficienza
e/o rafforzamento
competenze specialistiche
Sviluppo verticale o orizzontale
Lo sviluppo verticale , sinonimo di catena gerarchica più o meno lunga, comporta indubbiamente degli inconvenienti
(es. burocratizzazione, con rallentamento dei processi decisionali o operativi).
Le strutture “ piatte ”, per converso, possono alleviare tali inconvenienti, sempre che alla riduzione del n. di livelli si
accompagni un effettivo decentramento decisionale (cosa che non sempre avviene).
Coordinamento
Coordinare = mettere insieme , integrare , armonizzare il lavoro di più soggetti, appartenenti alla stessa u.o. o a unità
differenti.
L’esigenza cresce con i seguenti fattori :
Differenziazione
Incertezza
Dimensioni
Interdipendenza
Specializzazione verticale
(autonomia decisionale)
alta
bassa
Specializzazione orizzontale
(numero di attività e loro “ampiezza”)
alta bassa
Lavoro
dequalificato
Lavoro
direzionale
Lavoro di
supervisione
Lavoro
professionale
Singole
posizioni
Singole
posizioni
grouping grouping
Unità organizzative di livello
inferiore (n-mo)
Unità organizzative di livello
inferiore (n-mo)
Unità organizzative di livello
superiore (n-1mo.….1°)
Per output
- per processo
- per business/prodotto
- per clientela
- per area geografica
- per progetto
Favorisce efficacia ,
in particolare il servizio reso
a clienti esterni o interni
NB - i criteri suddetti
possono coesistere, a
livelli diversi della
medesima struttura.
Gli strumenti o “meccanismi” di coordinamento principali sono:
♦ modalità di progettazione e utilizzo degli spazi fisici
♦ fissazione di regole e di procedure formali
♦ fissazione di obiettivi comuni, con sub-obiettivi e programmi
(budget) ad essi “funzionali”
♦ supervisione gerarchica
♦ creazione di adeguati supporti alla gerarchia (es. organi
di staff )
♦ meccanismi organizzativi di rafforzamento dei rapporti
“orizzontali”
e inoltre:
♦ adeguati sistemi di valutazione e incentivazione del personale
♦ adeguati sistemi di formazione del personale e di
“apprendimento”
Oggetto della decisione : Come scegliere gli strumenti di coordinamento adatti alle specifiche esigenze aziendali?
Il modello di scelta può essere sintetizzato così:
a) le attività da coordinare possono essere piuttosto “ strutturate ” e standardizzate , oppure, al contrario, presentare
frequenti “ eccezioni ”, con l’esigenza di trattare e trasmettere molte informazioni tra i soggetti coinvolti;
b) alcuni strumenti di coordinamento sono adatti alle situazioni di routine, mentre altri presuppongono incertezza dei
compiti;
c) l’ approccio per processi e l’ ICT hanno un ruolo fondamentale ai fini dell’efficacia di molti degli strumenti di
coordinamento.
Decentramento
Riguarda la diffusione dei poteri decisionali all’interno della struttura organizzativa, in particolare tra i vari livelli
gerarchici, mediante la delega.
Un’organizzazione può avere gradi di decentramento (o di accentramento) variabili. Si definisce “ decentrata ” se vi si
pratica un’ampia diffusione di poteri, con delega :
♦continuativa
♦su questioni non marginali
♦fino ai livelli più bassi della struttura
Mentre il coordinamento riguarda, in prima battuta, le relazioni orizzontali , il decentramento si riferisce alle relazioni
verticali.
Il problema reale non è tanto l’esistenza o meno di una gerarchia, ma piuttosto il rischio di rigidità dei confini
verticali con le conseguenze di:
- tempi lenti di risposta
- insoddisfazione del personale dei livelli inferiori
- insoddisfazione dei clienti
Oggetto della decisione : Come attenuare i confini verticali tra i diversi livelli organizzativi?
La risposta a tale domanda presuppone che l’attenuazione dei confini sia una scelta comunque positiva.
Ciò in genere è vero, anche se vi sono situazioni in cui un forte grado di accentramento risulta - almeno pro tempore -
funzionale alle esigenze aziendali (ad es. in periodi di crisi).
Formalizzazione
Formalizzare = esplicitare in forma scritta e ufficiale
“chi” svolge determinate attività
“che cosa” deve fare un certo soggetto
“come” devono essere svolte le varie attività e i vari processi
La formalizzazione mira - disciplinando la variabilità dei comportamenti - a:
♣ standardizzare i processi di lavoro, favorendone l’efficienza e l’efficacia
♣ proteggere i clienti e i dipendenti da comportamenti arbitrari
Quando il grado di formalizzazione di un’organizzazione è molto spinto, si parla di Organizzazione Burocratica
I mezzi di formalizzazione organizzativa sono:
♠ organigrammi (“chi”, cioè esplicitazione degli organi e delle relazioni tra gli organi)
Modalità di coordinamento: prevalente: Meccanismi gerarchici
Stile di management e cultura : Autoritario/paternalistico
Note: Piccola azienda padronale, con forte accentramento, limitata formalizzazione, elevata flessibilità
Burocrazia meccanica
Componente fondamentale : Tecnostruttura
Modalità di coordinamento: Standardizzazione processi operativi
Stile di management e cultura : Burocratico/razionalità formale
Note: Grande azienda con produzione di massa, rivolta all’efficienza, poco decentrata, operante in ambiente stabile
Diversificata/decentrata
Componente fondamentale : Linea intermedia
Modalità di coordinamento: Sistema di obiettivi e sub-obiettivi
Stile di management e cultura : Partecipativo/razionalità formale attenuata
Note: Grande azienda multi-business, con spiccato decentramento verso la linea intermedia “alta”
Professionale
Componente fondamentale : Nucleo operativo
Modalità di coordinamento: Standardizzazione conoscenze/capacità
Stile di management e cultura : Culto dell’indipendenza
Note: Aziende (o sub-sistemi aziendali) composte da “professional” con elevato grado di formazione, che spesso
producono servizi attingendo a “repertori di programmi standard”
Adhocrazia
Componente fondamentale : “Tutte”(adhocrazia innovativa)
Modalità di coordinamento: Adattamento reciproco
Stile di management e cultura : Cultura dell’apprendimento e dell’innovazione (adhocrazia innovativa)
Note: Aziende che operano su “progetto” del cliente (adhocrazia operativa); aziende che innovano di propria iniziativa
(adhocrazia innovativa) in ambiente molto instabile
Distinzione tra le varie componenti piuttosto sfumata
Nota bene > Spesso in pratica la configurazione organizzativa di un’azienda è di tipo misto. Ad esempio:
- orchestra sinfonica (embrionale => direttore e professionale => orchestrali)
- giornale quotidiano (professionale => giornalisti e burocrazia meccanica => stampa)
4. Schemi operativi di struttura
Che cosa sono gli schemi operativi di struttura
Gli schemi operativi di struttura riguardano scelte concrete in materia di divisione, raggruppamento, coordinamento,
decentramento del lavoro, specie ai livelli medio-alti della struttura organizzativa:
schema elementare
schema plurifunzionale
schema multidivisionale
schema a matrice
Struttura elementare
Struttura plurifunzionale
R e s p o n s a b i l e
P r o d u z i o n e
R e s p o n s a b i l e
A m m i n i s t r a z i o n e
D. G.
Carattere Forma assunta
Raggruppamento lavoro
direzionale
Poche macro-funzioni
n. livelli-base 2-
Decentramento Forte accentramento
Coordinamento Prevale gerarchia
Organi di staff Pochi o nessuno
Meccanismi operativi Poco sviluppati e informali
Stile manageriale Autoritario-paternalistico
Vantaggi e svantaggi Flessibilità, ma anche
vulnerabilità
M K T
.....................
S t a b i l i m e n t o 1 S t a b i l i m e n t o 2
P r o d u z i o n e A F C P e r s o n a l e...........
D. G.
Economia Aziendale -
Organizzazione Aziendale – Lucidi di
Luigi Brusa
1
Struttura plurifunzionale
Struttura plurifunzionale
Carattere Forma assunta
Raggruppamento lavoro
direzionale
Per funzione
n. livelli-base 3 (più ulteriori livelli, a volte
numerosi)
Decentramento Accentramento (in realtà
decentramento “selettivo”)
Coordinamento Coesistono vari meccanismi;
difficoltà in struttura a “silos”
Organi di staff Funzioni tecnostr./supporto
Meccanismi operativi Sviluppati e formalizzati, specie
quelli di P&C
Stile manageriale Difficile generalizzare; il ricorso
alla delega mitiga eventuali
tendenze autoritarie
Vantaggi e svantaggi Efficienza e specializzazione;
problemi in caso di business
diversificati e scarsa
focalizzazione sul cliente
Economia Aziendale -
Organizzazione Aziendale – Lucidi di
Luigi Brusa
1
Struttura multidivisionale
Struttura multidivisionale
Carattere Forma assunta
Raggruppamento lavoro
direzionale
Per business (SBU) o altro
output
n. livelli-base 4 (inclusi staff centrali, più altri
livelli, a volte numerosi)
Decentramento Decentramento a favore SBU
Coordinamento Coesistono vari meccanismi;
fondamentali “centri di profitto”
Organi di staff Staff centrali e “periferici”
Meccanismi operativi Sviluppati e formalizzati
(valutazione e incentivazione
performance di profitto SBU)
Stile manageriale Partecipativo a livelli alti (SBU)
Vantaggi e svantaggi Presidio dell’output (es. cliente)
Scarsa efficienza
Struttura a matrice
Premessa:
è una formula organizzativa che può racchiudere una pluralità di situazioni. Il denominatore comune alle varie forme
matriciali è:
♦ un sistema di comando multiplo
♦ il presidio bilanciato di due (o più) variabili critiche; tipicamente queste sono: efficienza e “ mercato ”
Il presidio organizzativo della dimensione orizzontale della struttura è affidato a figure spesso etichettate “ PM ”:
- Project mananger
- Product manager
- Process manager
che sono ruoli di coordinamento interfunzionale privi di una vera e propria autorità gerarchica.
Economia Aziendale -
Organizzazione Aziendale – Lucidi di
Luigi Brusa
1
M K T A F C P e r s o n a l e............
D. G.
SBU A SBU B SBU C
AFC Prod. MKT
Stab.1 Stab.
Economia Aziendale -
Organizzazione Aziendale – Lucidi di
1
D.G.
P.M. 1
Progett. Produz. MKT AFC
P.M. 2
♦ = “two boss manager”
Soddisfacimento
attese azionisti
Soddisfacimento
attese azionisti
Customer
satisfaction
Customer
satisfaction
Eccellenza
processi di gestione
Eccellenza
processi di gestione
Apprendimento e
sviluppo organizzativo
Apprendimento e
sviluppo organizzativo
Impatto ambientale e
consenso collettività
Impatto ambientale e
consenso collettività
1 2 3 4 5 1
Mappa strategica e Balanced Scorecard a livello di business
Mappa strategica e Balanced Scorecard a livello di business
La necessità di bilanciare due (o più) variabili critiche spinge verso strutture a matrice
La necessità di sviluppare l’“innovazione” spinge verso strutture, in cui innovazione e operatività sono
nettamente distinte
Valutazione delle prestazioni
Una corretta valutazione delle prestazioni può avere per oggetto, essenzialmente:
- le “ competenze ” del personale (date, secondo alcuni, dalle “ conoscenze ” e dalle “ capacità ”)
- i risultati conseguiti (espressi in termini quantitativi e valutati mediante confronto con gli obiettivi prestabiliti)
I due oggetti di valutazione non necessariamente sono alternativi, ma dovrebbero essere complementari.
In pratica, però, spesso si privilegia l’uno a scapito dell’altro.
Competenze (es.)
- conoscenze di base:
- cultura generale d’impresa
- cultura aree funzionali
- conoscenze specifiche area
di appartenenza
- capacità e qualità:
- ricercare eccellenza prestazione
- operare al servizio del gruppo
- gestire il tempo come fattore
competitivo
- semplificare le soluzioni
- apprendere continuamente
- essere un riferimento professionale
- ricercare l’innovazione
- assumere rischi
- comunicare con efficacia
- assimilare altre esperienze culturali
Sistema di valutazione e di incentivazione e MBO
Un modo piuttosto diffuso di integrare in modo armonico
- sistema di controllo
- sistema di valutazione
- sistema premiante
- modello di management
è il cosiddetto Management by Objectives (MBO)
Con un corretto MBO si mira a:
- valutare le performance in base ai risultati conseguiti in rapporto agli obiettivi di ciascun manager (senza
peraltro trascurarne competenze e comportamenti )
Risultati
(es. modello Balanced Scorecard)
gestione corrente (es. ROI)
- di soddisfazione del cliente
(es. quota di mercato)
- di eccellenza dei processi
(es. numero nuovi prodotti
lanciati sul mercato)
- di apprendimento e sviluppo
organizzativo (es. tasso di
copertura delle posizioni-
chiave)
- collegare in modo rigoroso la valutazione agli indicatori di risultato del sistema di controllo di gestione
- collegare il sistema premiante ai risultati esplicitati in sede di valutazione delle performance
- coinvolgere i manager ai vari livelli nella definizione dei “propri” obiettivi e nella valutazione dei propri
progressi e risultati (approccio partecipativo)
Fasi del processo di MBO
determinazione obiettivi di ciascuna posizione manageriale (previa identificazione idonei indicatori di risultato)
verifica periodica dei risultati (e attivazione interventi correttivi)
valutazione finale
attivazione sistema premiante
Vantaggi dell’MBO
- minimizza rischio gestione “per compiti”
- valuta oggettivamente
- coinvolge e motiva
- migliora la comunicazione verticale e orizzontale
- chiarisce le responsabilità
- introduce o rafforza modelli di comportamento
di tipo manageriale e professionale
6. La cultura aziendale e il modello di management
Quasi mai una “buona” struttura organizzativa ed efficaci meccanismi operativi bastano a trasformare
un’organizzazione che non funziona e a indirizzare i comportamenti verso gli obiettivi di fondo della gestione.
Spesso bisogna spingersi alla fonte dei comportamenti e rimettere in discussione ciò che è più radicato nel management
e nel personale tutto: la cultura aziendale e il modello di management
Bisogna cioè pensare nuovi modelli di cultura aziendale , cioè: principi, valori, idee
in cui le persone si identifichino nell’interesse dell’azienda (e compatibilmente con i propri principi e valori)
e nuovi modelli di management , cioè di comportamento dei manager nei confronti dei propri “dipendenti” e, più in
generale, di comportamento di chiunque eserciti un’influenza su altre persone.
Cultura e stile di leadership non sono cioè soltanto attributi delle persone , ma anche “ modelli aziendali ” suscettibili di
analisi e di cambiamento, anche se difficilmente formalizzabili (a differenza di strutture e meccanismi operativi).
In definitiva, nessun cambiamento organizzativo di qualche rilievo può prescindere da un’attenta riflessione sulla
propria cultura e sui propri criteri di management, riflessione che quasi inevitabilmente conduce ad un progetto
integrato di trasformazione, al termine del quale alcune (o parecchie) teste potrebbero “cadere”.
Critiche all’MBO
- ha un orientamento al breve periodo e trascura le
interdipendenze (*)
- ha un’oggettività solo di facciata
- trascura gli obiettivi “personali”
- crea ansia e frustrazione
- burocratizza i manager
- può comportare un eccesso di dialettica
