Programmazione e Controllo: Gestione Aziendale e Budget | Dispense di Programmazione e controllo

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

Parte 2

Gestire un'azienda significa prendere delle decisioni a fronte di un problema, attivarle e ottenere dei

risultati; le decisioni possono essere prese giorno per giorno e si parlerà quindi di decisioni Day by

Day oppure in via anticipata con orientamento al futuro, quindi con una gestione Anticipatoria

Ricordiamo che in un'azienda ci diamo dei piani, poi traduciamo i piani in programmi che ci

guidino a raggiungere i nostri obbiettivi di lungo periodo;il Budget è un programma di azione

tradotto in termini quantitativo monetari ed è quindi la valorizzazione dei miei programmi, che sono

quasi sempre di breve periodo

Il Budget è uno strumento di guida ed orientamento e non di previsione; la previsione fa si parte del

processo di budget come prerequisito infatti prima di costituirlo faccio delle analisi degli scenari

analizzando le informazioni a disposizione per costruirmi un quadro di riferimento

Il Budget deve nascere da una quantificazione dei miei programmi, che li rende confrontabili e

sommabili

Quindi il Budget è un documento formale che scaturisce da un processo formale che si chiama

processo di budgeting, è l'output del processo di budgeting, è un programma d'azione espresso in

termini quantitativo monetari relativo ad un definito orizzonte temporale, variamente articolato su

periodi più brevi

Per quanto attiene al Ruolo del Budget esso è uno strumento organizzativo perchè garantisce

efficacia dei comportamenti organizzativi, ed è uno strumento economico perchè garantisce

efficienza ed efficacia nelle operazioni di trasformazione

In altre parole il budget è sia uno strumento economico/tecnico contabile perchè permette di

giudicare la fattibilità dei programmi, ma è anche uno strumento organizzativo perchè permette di

distribuire gli obbiettivi ai vari responsabili e quindi indirizzarne i comportamenti

Il Budget si utilizza quando l'ambiente esterno è instabile poiché e importante avere un processo

formale che faccia riflettere su come evolverà l'ambiente in furturo dando quindi la possibilità di

adattarsi; il Budget si utilizza anche quando un'impresa diventa più complessa con la funzione di

integrazione e quindi in seguito ad un aumentano delle persone e dei ruoli bisogna far si che esse

siano coordinate a monte e che abbiano chiari gli obbiettivi e i risultati da ottenere; inoltre il

Budget si utilizza con la funzione di economicità ovvero con l'obbiettivo di allocare al meglio le

risorse disponibili.

Bisogna però sempre ricordarsi che il Budget non è una semplice previsione, non è un tentativo di

estrapolazione nel futuro di tendenze storiche o in atto, non è un vincolo e non è una garanzia

assoluta per rendere efficiente ed efficace la gestione

Ricordiamo ora le principali Funzioni e Finalità del Budget che sono : funzione di Programmazione

(nel senso che è uno strumento di programmazione cioè il budget traduce i programmi in valori

economici/finanziari e quantifica l'effetto dei programmi), di formazione e

apprendimento(periodicamente ci fermiamo e riflettiamo sul futuro, e questo è un momento di

riflessione che ci porta a guardare avanti il Budget in cui dobbiamo cercare di focalizzare le

relazioni causa effetto), di coordinamento e integrazione (perchè abbiamo detto che realizza

all'interno dell'azienda un'allocazione delle risorse e definizione dei programmi; quindi verifica a

monte che gli obbiettivi di ciascuno siano coerenti rispetto all'obbiettivo aziendale e quindi tra di

loro), di valutazione e controllo (qui parliamo di controllo esecutivo o controllo dei manager infatti

il budget è un ottimo parametro su cui basare giudizi e valutazioni) , di guida e motivazione (i valori

che compongono il mio budget, diventano per i miei responsabili degli obbiettivi da raggiungere, un

punto di riferimento e soprattutto dando questi obbiettivi incentivo il personale anche con premi nel

caso di raggiungimento)

Tra queste funzioni è difficile che tutte e 5 abbiano lo stesso peso in ciascuna azienda perchè ci sono

potenziali conflitti, nel senso che se ci concentriamo su una di queste funzioni è difficile

concentrarsi sull'altra

Un primo conflitto si può generare tra programmazione e motivazione perchè nella scelta degli

obbiettivi devo essere il più realistico possibile cosi come nella motivazione rientra la possibilità di

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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

Parte 2 Gestire un'azienda significa prendere delle decisioni a fronte di un problema, attivarle e ottenere dei risultati; le decisioni possono essere prese giorno per giorno e si parlerà quindi di decisioni Day by Day oppure in via anticipata con orientamento al futuro, quindi con una gestione Anticipatoria Ricordiamo che in un'azienda ci diamo dei piani, poi traduciamo i piani in programmi che ci guidino a raggiungere i nostri obbiettivi di lungo periodo;il Budget è un programma di azione tradotto in termini quantitativo monetari ed è quindi la valorizzazione dei miei programmi, che sono quasi sempre di breve periodo Il Budget è uno strumento di guida ed orientamento e non di previsione; la previsione fa si parte del processo di budget come prerequisito infatti prima di costituirlo faccio delle analisi degli scenari analizzando le informazioni a disposizione per costruirmi un quadro di riferimento Il Budget deve nascere da una quantificazione dei miei programmi, che li rende confrontabili e sommabili Quindi il Budget è un documento formale che scaturisce da un processo formale che si chiama processo di budgeting, è l'output del processo di budgeting, è un programma d'azione espresso in termini quantitativo monetari relativo ad un definito orizzonte temporale, variamente articolato su periodi più brevi Per quanto attiene al Ruolo del Budget esso è uno strumento organizzativo perchè garantisce efficacia dei comportamenti organizzativi, ed è uno strumento economico perchè garantisce efficienza ed efficacia nelle operazioni di trasformazione In altre parole il budget è sia uno strumento economico/tecnico contabile perchè permette di giudicare la fattibilità dei programmi, ma è anche uno strumento organizzativo perchè permette di distribuire gli obbiettivi ai vari responsabili e quindi indirizzarne i comportamenti Il Budget si utilizza quando l'ambiente esterno è instabile poiché e importante avere un processo formale che faccia riflettere su come evolverà l'ambiente in furturo dando quindi la possibilità di adattarsi; il Budget si utilizza anche quando un'impresa diventa più complessa con la funzione di integrazione e quindi in seguito ad un aumentano delle persone e dei ruoli bisogna far si che esse siano coordinate a monte e che abbiano chiari gli obbiettivi e i risultati da ottenere; inoltre il Budget si utilizza con la funzione di economicità ovvero con l'obbiettivo di allocare al meglio le risorse disponibili. Bisogna però sempre ricordarsi che il Budget non è una semplice previsione, non è un tentativo di estrapolazione nel futuro di tendenze storiche o in atto, non è un vincolo e non è una garanzia assoluta per rendere efficiente ed efficace la gestione Ricordiamo ora le principali Funzioni e Finalità del Budget che sono : funzione di Programmazione (nel senso che è uno strumento di programmazione cioè il budget traduce i programmi in valori economici/finanziari e quantifica l'effetto dei programmi), di formazione e apprendimento(periodicamente ci fermiamo e riflettiamo sul futuro, e questo è un momento di riflessione che ci porta a guardare avanti il Budget in cui dobbiamo cercare di focalizzare le relazioni causa effetto), di coordinamento e integrazione (perchè abbiamo detto che realizza all'interno dell'azienda un'allocazione delle risorse e definizione dei programmi; quindi verifica a monte che gli obbiettivi di ciascuno siano coerenti rispetto all'obbiettivo aziendale e quindi tra di loro), di valutazione e controllo (qui parliamo di controllo esecutivo o controllo dei manager infatti il budget è un ottimo parametro su cui basare giudizi e valutazioni) , di guida e motivazione (i valori che compongono il mio budget, diventano per i miei responsabili degli obbiettivi da raggiungere, un punto di riferimento e soprattutto dando questi obbiettivi incentivo il personale anche con premi nel caso di raggiungimento) Tra queste funzioni è difficile che tutte e 5 abbiano lo stesso peso in ciascuna azienda perchè ci sono potenziali conflitti, nel senso che se ci concentriamo su una di queste funzioni è difficile concentrarsi sull'altra Un primo conflitto si può generare tra programmazione e motivazione perchè nella scelta degli obbiettivi devo essere il più realistico possibile cosi come nella motivazione rientra la possibilità di

di superare i propri limiti e quindi dare obbiettivi facile farebbe perdere la motivazione al personale; bisogna trovare il giusto equilibrio/mix tra motivazione e programmazione perchè bisogna dare obbiettivi sfidanti e impegnativi ma raggiungibili; una soluzione è utilizzare un doppio sistema di budget comunicando un budget ai responsabili poco diverso da quello che uso per fare la programmazione Un secondo conflitto potrebbe generarsi tra motivazione e valutazione/controllo dovuto a una questione di differenza temporale perchè prima vengono dati gli obbiettivi ed ex post si fa la valutazione e il controllo; potrebbe però capitare che il contesto o l'ambiente mutino modificando i risultati e non raggiungendo gli obbiettivi stabiliti Un ultimo conflitto meno visibile si ha tra programmazione e valutazione perchè la programmazione richiede obbiettivi che sono realistici e invece valutazione e controllo richiedono obbiettivi flessibili Come si forma e il processo di Budgeting Il Budget ha un suo ciclo di vita e un'azienda che usa il budget per la prima volta sarà più portata a usarlo come previsione; la seconda fase coincide3 con una declinazione dei programmi in valori economici; il terzo passaggio è un budget per centri di responsabilità esistono i 2 opposti per la scelta di redazione del Budget e sono di tipo Top Down(viene costruito all'interno dei vertici aziendali e dal momento in cui viene comunicato diventa obiettivo senza lasciare alito a negoziazione) e Bottom Up (il budget parte dal basso, infatti ogni responsabile propone un proprio documento di Budget e questi documenti vengono consolidati in un documento di sintesi ); entrambi rischiano di portare svantaggi ma anche vantaggi quindi a seconda dell'azienda è importante selezionare quale sia la migliore tra le 2 scelte Si possono distinguere più fasi del processo di Budgeting e generalmente si parte dall'alto con la formulazione delle linee guida dando degli obbiettivi specifici per ogni area, i responsabili delle quali hanno l'obbligo di produrre proposte di Budget, che verranno valutate anche se di solito è necessaria una fase di negoziazione e revisione delle stesse; finite queste fasi il budget verrà approvato e diventerà un documento ufficiale All'interno di questo processo partecipano diversi attori che sono: Alta Direzione(nelle medie e grandi aziende è il comitato di budget composto da direttore generale e direttori funzionali), nel quale troviamo il centro di responsabilità, nella quale vengono prese le decisioni per avviare il processo e intervenire nella negoziazione per eliminare eventuali conflitti; i Controller e lo Staff che hanno ruolo consulenziale e di gestione del processo di elaborazione ed impiego del budget hanno competenze tecniche sullo strumento e conoscenze specifiche dei processi aziendali e devono far si che il Budget venga realizzato;L'elaborazione dei singoli Budget spetta ai Responsabili di centro, di area e di divisione dotati di potere decisionale Esiste ed è compito del Controller stilare e far rispettare il Calendario di Budget ovvero una tempistica che scandisce le fasi del processo di Budgeting: 1)sviluppo dei singoli budget 2)la tempistica del processo 3)gli attori coinvolti 4)le modalità di composizione del budget 5)le date degli incontri 6)gli obbiettivi prefissati La classificazione/tipologie di Budget La prima classificazione riguarda l'orizzonte temporale di riferimento che si riferisce a un periodo annuale ed è una programmazione di breve periodo; su questo periodo annuale posso lavorare in 2 modi diversi : a periodo definito o a periodo scorrevole o rolling Budget A periodo definito è un budget che riguarda il periodo definito di 12 mesi e viene fatto una volta all'anno e riguarda i 12 mesi successivi; con il metodo rolling budget invece faccio scorrere in avanti il mio periodo di budget e i miei obbiettivi di budget facendo in modo di avere davanti a me sempre 12 mesi coperti dal budget Un'altra classificazione riguarda lo scenario e quindi distinguiamo 3 ipotesi: budget rigido, flessibile e scenari multipli Il budget rigido è costituito prendendo come riferimento un unico scenario che si ritiene il più probabile e un unico livello di volume di attività ipotizzando traguardi oggettivi Il budget flessibile sostanzialmente si basa sul volume di attività e proprio per questo è detto

Prima fase = Programma di Produzione Questa fase serve per la determinazione delle quantità e i mix di produzione da ottenere nei distinti periodi infrannuali del budget e serve anche a determinare i fabbisogni di risorse dirette e indirette è necessario trovare il giusto equilibrio/efficienza del rapporto produzione/giacenza/vendite importantissimo ricordare che non è un budget e che è espresso in unità fisiche ed è propedeutico per sviluppare poi il budget rispondendo alla domanda di quante unità produrre a periodo; per rispondere a questa domanda utilizzo due input: 1)devo avere la quantità programmate di vendita e 2)la politica delle scorte di prodotti finiti ben definita Tramite questi due input otterremo un algoritmo : quantità da produrre o programma di produzione = quantità da vendere dello stesso periodo +RF di prodotti finiti – RI di prodotti finiti La giacenza di magazzino non deve essere un valore residuale ma deve essere qualcosa che deve essere gestito e sulla base del quale andrò a definire il programma di produzione In azienda si utilizza un algoritmo detto “scorta minima” definito da una serie di variabili: 1)caratteristiche del prodotto in termini di deperibilità e quindi di giacenza in magazzino 2)caratteristiche della domanda che influenzano le politiche di magazzino 3)politiche commerciali di un'azienda che influenzano per esempio il numero delle scorte se l'azienda punta su un servizio rapido e quindi necessita del prodotto già pronto in azienda 4)capacità di stoccaggio e 5)costi stoccaggio 6) e per concludere la stagionalità caratterizzata da periodi di vendita e periodi di produzione Sulla base di queste considerazioni che sono diverse da azienda ad azienda definiamo per ogni azienda il livello di scorte desiderato alla fine di ogni periodo di budget La politica delle scorte quindi definisce il livello di giacenza desiderato alla fine di ogni sotto periodo di budget Seconda fase = Verifica di Fattibilità tale verifica si traduce nella presenza di un vincolo, quindi se abbiamo le risorse fisico tecniche per poterlo realizzare; per vedere se il programma è fattibile prendo lo standard fisico delle varie tipologie di risorse moltiplicandolo per il volume di produzione per vedere se abbiamo abbastanza risorse per poterlo realizzare; è importante ricordare che prima vedo la politica commerciale stilando il budget e poi verifico la fattibilità con il vincolo e provo a risolverlo nel caso non sia fattibile cosi da non precludermi nessuna opportunità Se vi è un problema di vincolo i casi sono 3 : 1)situazione di capacità insufficiente: quindi il vincolo esiste e mi rendo conto che viene superato; in questo caso ho 4 possibilità per fare fronte a questo problema che concettualmente consistono nell'aumentare la capacità produttiva o nel ridurre la produzione La capacità produttiva posso aumentarla facendo nuovi investimenti andando ad incidere sui costi fissi che aumentano e sulla leva operativa, oppure facendo ricorso a lavorazioni esterne cioè outsourcing Per ridurre la produzione posso fare leva sulla polita delle scorte andando a modificare il mix in magazzino, oppure tramite la riduzione delle vendite e la contrazione delle opportunità commerciali 2)capacità produttiva dimensionata correttamente; questa situazione non richiede nessun intervento e si ha un programma delle vendite e di produzione coerenti tra loro 3)capacità produttiva sovrabbondante o sottoutilizzata: in questo caso la soluzione è l'aumento dei volumi di vendita e quindi bisogna vedere in quali aree, per quali strumenti, con quali leve possiamo aumentare il volume di attività/vendite Terza fase = Determinare il Budget dei Costi Diretti di Produzione Poniamo che il vincolo sia superato e quindi procediamo nel determinare il budget dei costi diretti di produzione; i costi diretti sono quelli direttamente riferibili al prodotto per calcolare i costi variabili si ha bisogno di 3 elementi : i volumi di produzione, le quantità standard (ovvero lo standard fisico unitario del fattore produttivo) e il prezzo standard ovvero il costo unitario del fattore produttivo diretto Questi 3 elementi compongono il nostro Budget

Il costo standard è un valore obiettivo cioè un parametro che viene calcolato ipotizzando condizioni operative standard e condizioni di efficienza ottimale Quarta Fase = Budget degli acquisti o degli approvvigionamenti dal Budget dei costi diretti si deduce il budget degli acquisti o degli approvvigionamenti(definisce i volumi e cadenze degli approvvigionamenti dei fattori di produzione ed è espresso in quantità fisiche e monetarie) e quest'ultimo deriverà dal budget delle materie prime calcolato tramite: volume di produzione X standard fisico = Fabbisogno totale Fabbisogno totale X prezzo standard = costo totale del consumo di materie prime devo però ricordarmi che per raggiungere la quantità di materie prime consumate dovrò tenere conto anche le materie prime in magazzino; quindi avrò : Fabbisogno materie prime + RF materie prime – RI materie prime = quantità da acquistare A questo punto per trovare il Budget degli acuisti basterà moltiplicare le quantità da acquistare per il prezzo standard delle materie prime Sempre per quanto riguarda il budget costi di produzione si distingue: -Budget dei costi diretti (risorse il cui consumo è legato in via immediata ai volumi di produzione) quindi Materie Prime, MOD, semilavorati e lavorazioni esterne -Budget dei costi indiretti (risorse il cui consumo non è legato in via immediata ai volumi di produzione) quindi MO indiretta, ammortamenti, Manutenzioni Budget dei Servizi Centrali nelle aziende di servizi il budget di produzione c'è ed è molto spesso legato al fattore produttivo “personale”; quindi è un budget dedicato alle risorse umane (nel quale non sono presenti le scorte) ci sono 2 problemi però in quest'area: è facile misurare le risorse assegnate ma non i risultati conseguiti (quindi difficoltà nel misurare gli output) e come seconda cosa non è facile correlare le risorse assegnate ai risultati conseguiti (difficoltà nel correlare input e output ) visto che non posso misurare l'output è difficile capire se metto più risorse su quell'area quanti incrementi avrò e viceversa togliendo risorse che rischi correrò in entrambi i casi faccio fatica a capire la relazione che c'è tra le risorse che spendo per gestire queste aree e i risultati che queste aree mi danno in quanto i risultati non sono immediatamente visibili mettere a budget queste aree risulta particolarmente critico perché se facciamo male si possono sprecare tante risorse infatti sono arre che assorbono tanti costi aziendali e chiaramente è difficile governarle in quanto non si hanno delle misure di risultato ovvero solo parziali le aziende per fare dei budget su queste aree usano la logica incrementale che vuol dire che per assegnare il budget faccio riferimento al dato storico aggiungendo un incremento K dato da nuovi programmi nuove proposte e innovazioni (seppur sapendo che la logica del dato storico con è quella migliore ) esistono però approcci alternativi: 1)ZBB ovvero zero based budget che è una tecnica che ripete interamente l'assegnazione di budget; il responsabile deve giustificare la richiesta di budget in modo analitico, voce per voce senza dare per scontato quello che c'è stato nel passato; 2)overhead value analysis che è l'analisi del valore dell'attività di staff e dei costi di struttura e si cerca di mettere in relazione il beneficio delle attività con il loro costo, quindi si scompone per processi e per attività il contenuto di ciascuna funzione dello staff e valutando il costo di ciascuna di esse gli si da un valore per l'azienda; 3) sistemi di indicatori di performance con i quali associo a queste funzioni degli obiettivi di risultato; si tratta di indicatori, cioè valori non monetari, che esprimono il loro livello di servizio e di organizzazione cioè la loro capacità di far bene il loro lavoro Per chiudere i Budget operativi queste informazioni vanno a confluire in un documento che è il budget di conto economico; per raggiungere il reddito operativo andrò ad assemblare i valori contenuti nei budget che formano il budget di conto economico seguendo una sequenza: innanzitutto mettiamo insieme i costi diretti di produzione con quelli indiretti (tutti quelli che confluiscono nel budget di produzione) in modo da ottenere il “costo del prodotto ottenuto”; al costo del prodotto ottenuto sommo/sottraggo le rimanenze di prodotti finiti per riconciliarmi con le

non corrente gli investimenti in immobilizzazioni materiali e immateriali e il TFR pagato, nella gestione patrimoniale i costi specifici di periodo, gli investimenti in titoli, le partecipazioni, gli immobili civili e i crediti di finanziamento, nella gestione finanziaria troveremo il rimborso debiti a medio/lungo periodo, gli oneri finanziari, il rimborso di capitale sociale, i dividendi e l'acquisto di azioni proprie, nella gestione tributaria le imposte e per concludere come risultato l'aumento del CCN Se la risorsa di riferimento è la liquidità, la rappresentazione è in forma analoga alla precedente e si passa dai flussi finanziari ai flussi monetari Flusso di CCN della gestione caratteristica (flusso di cassa potenziale) Esiste il metodo diretto e il metodo indiretto e un metodo con i costi non finanziari (monetari) il metodo diretto è : ricavi netti- costo del venduto finanziario(monetario) = flusso di CCN gestione caratteristica il metodo indiretto è : reddito operativo di gestione caratteristica + costi non finanziari (monetari) = flusso di CCN gestione caratteristica Il metodo con i costi non finanziari è cosi : ammortamenti immobilizzazioni materiali+ ammortamenti immobilizzazioni immateriali + svalutazioni ordinarie immobilizzazioni materiali + svalutazioni ordinarie immobilizzazioni immateriali + TFR di competenza + accantonamenti a fondi non inseriti nel circolante + flusso di CCN gestione caratteristica + variazione decrementative del CCN – variazione incrementative del CCN = flusso monetario della gestione caratteristica quali sono i vantaggi e gli svantaggi del prospetto fonti e impieghi però Vantaggi : è un utile strumento per programmare le fonti ed impieghi di mezzi nell'anno considerato e la variazione nella consistenza del CCN; consente di valutare l'impatto sulla dinamica finanziaria dei programmi di gestione operativa e di investimento; consente un controllo finanziario preventivo degli obbiettivi di gestione; consente di determinare correttamente l'entità degli oneri finanziari Svantaggi: non consente di stabilire se l'impresa sarà in grado di fronteggiare i suoi impegni finanziari nel brevissimo periodo in quanto non è dato conoscere quando le attività a breve si tradurranno in effettive disponibilità di cassa; non è uno strumento adeguato per gestire la liquidità nel brevissimo periodo in quanto non consente di conoscere l'entità ed i tempi in cui avverranno le entrate e le uscite monetarie future Budget Tesoreria consiste nella sintesi delle previsioni di entrata ed uscita future e la posizione netta della tesoreria; inoltre è collegato al budget di conto economico per oneri, proventi finanziari e imposte Le entrate sono collegate ai ricavi d'esercizio, al realizzo di investimenti e a finanziamenti esterni mentre le uscite sono collegate ai costi d'esercizio, ad investimenti e al rimborso di debiti/mezzi propri Le dimensioni rilevanti del budget di tesoreria sono: La Composizione del prospetto delle entrate/uscite/sintesi; L'unità Temporale che si suddivide in periodi infrannuali, breve periodo, dipendente dall'attività svolta e il trade off tra gestione ottimale della liquidità e attendibilità dei valori; L'articolazione in funzione della gestione di riferimento che sono la gestione caratteristica corrente, non corrente, patrimoniale o complementare/accessoria, finanziaria e tributaria La situazione Patrimoniale Preventiva E' il momento conclusivo dei budget operativi, finanziari e degli investimenti; consente di programmare la situazione e la struttura patrimoniale e finanziaria attraverso la costruzione e l'implementazione di indici di solidità e di liquidità E' uno stato patrimoniale preventivo riferito alla data di chiusura di budget e mette in evidenza l'entità e la composizione del capitale netto ad una certa data Il Sistema di Reporting Esso rappresenta una delle fasi del processo di programmazione e controllo dove devo comparare obiettivi e risultati valutando i risultati conseguiti; quindi i report sono documenti che mettono a disposizione dei responsabili i dati elaborati dai sistemi di rilevazione, comparandoli con gli obiettivi e consentendo di formulare una valutazione e ragionare sui risultati ottenuti; da qui ne

derivano azioni correttive sui comportamenti(cercando di capire quali sono stati gli errori) o eventuali erogazioni di premi e incentivi ai responsabili per premiare chi ha raggiunto gli obiettivi Il reporting è quindi l'anello fondamentale che permette di rendere disponibili le informazioni alle persone che devono utilizzarle quindi il sistema di reporting è l'insieme dei report che sono documenti cartacei o elettronici in cui vengono inseriti o comunicati dati rilevanti per le decisioni aziendali In altre parole il sistema di reporting è l'insieme di procedure e di strumenti volti a rilevare, analizzare e rappresentare i risultati della gestione a fronte degli obiettivi definiti in sede di budget per consentire: il controllo economico; il controllo esecutivo; l'erogazione di premi incentivi ai responsabili; guida e motivazione; formazione e apprendimento; supporto alle decisioni PROGETTAZIONE Sistema Reporting Il sistema di reporting deve essere progettato tenendo conto di alcune caratteristiche dell'azienda e deve essere progettato con caratteristiche generali: 1) coerenza dell'assetto strategico organizzativo- amministrativo(un report non può essere uguale per tutti i responsabili aziendali, la progettazione deve avvenire in modo mirato rispetto alle responsabilità di ciascuno; quindi verso il vertice avrò report sintetici e ampi mentre più scendo alla base della piramide più l'area coperta dai report si restringerà e quindi saranno report mirati sulla singola area, quindi report analitici e dettagliati); 2) conoscenza, controllabilità e misurabilità dei risultati attesi(bisogna mettere in luce risultati controllabili nei report); 3) rilevanza e selettività(devo inserire valori utili per il processo decisionale ); 4) eccezione(devo mettere in evidenza soprattutto i valori che subiscono scostamenti ); 5)compatibilità del dato(nei report solitamente vengono date due colonne con dati da poter mettere a paragone); 6) ci deve essere chiarezza, facile leggibilità e capacità di essere autoesplicativo(quindi senza troppe sigle) DIMENSIONE STRUTTURALE del Reporting i report possono differenziarsi, oltre che per la posizione organizzativa, per le tipologie di risultato parziale su cui aggreghiamo i dati e possono differenziarsi rispetto al tipo di contenuto(report continuativi, a scadenza); un altro fattore molto importante è il tempo quindi la frequenza (ogni quanto un report viene elaborato) e la tempestività; quindi sarà importante progettare report più frequenti per le variabili più importanti; infatti avere le informazioni disponibili velocemente permette di anticipare e correggere subito scostamenti negativi e ottenere benefici Si genera allora un Trade off tra costo da un lato (più sono frequente e tempestivo più ho costi) e beneficio dall'altro (informazione più utile, subito disponibile, tempi di reazione dell'impresa più rapidi); ovviamente la tempestività non deve andare a scapito dell'affidabilità dei dati Nel sistema di reporting dobbiamo avere sempre parametri di controllo, comparazione Quindi l'articolazione dei report sono le dimensioni di risultato parziale rispetto alle quali segmentare la rappresentazione dei risultati aziendali complessivi Le tipologie di report sono : informativi, economici e di controllo La forma può essere: reporting a risultati consuntivi, reporting a risultati preconsuntivi, reporting di ipotesi alternative di eventi o azioni future, reporting per varianti I parametri di controllo sono : i valori storici, i valori obiettivo, i valori previsionali, i valori correnti e i valori esterni ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Definizione : è uno degli elementi che fa parte del report ed è una tecnica contabile(con l'uso di dati economici) che pone a confronto valori consuntivi e valori preventivi e scomporre gli scostamenti rilevati nelle loro determinanti; questa tecnica può essere determinata sia all'azienda nel complesso, sia alle sue unità organizzative, dove è possibile misurare l'input o l'output partendo dal presupposto che noi abbiamo un sistema standard (che gli obiettivi prefissati siano stati elaborati usando un sistema standard) L'obiettivo è di valutare il grado di efficacia ed efficienza realizzato rispetto a quanto in sede di budget con riferimento alla gestione aziendale nel suo complesso e a ciascun centro di responsabilità dove è possibile misurare l'input(risorse) e l'output(risultato) partendo sempre dal presupposto che c'è disponibilità di standard fisici e monetari

Dvolume = (Vbdgt X Qstd X Pstd) – (Veff X Qstd X Pstd) Defficienza = (Veff X Qstd X Pstd) - (Veff X Qeff X Pstd) Dprezzo = (Veff X Qeff X Pstd) - (Veff X Qeff X Peff) LO SCOSTAMENTO DELLE PROVVIGIONI Lo scostamento delle provvigioni quindi il delta provvigioni è dato da : D provvigioni tot = Provvigioni di budget – Provvigioni effettive D provvigioni tot = (Vbdg X Pbdg X %bdg) – (Veff X Peff X %eff) dove V volume di vendita P prezzo-ricavo e % = percentuale del prezzo di vendita riconosciuta a titolo di provvigione Da questa formula possiamo dedurre gli scostamenti di volume di prezzo-ricavo e di percentuale Dvolume = (Vbdg X Pbdg X %bdg) – (Veff X Pbdg X %bdg) DP-R= (Veff X Pbdg X %bdg) – (Veff X Peff X %bdg) Dpercentuale= (Veff X Peff X %bdg) – (Veff X Peff X %eff) SCOSTAMENTO DEI COSTI INDIRETTI VARIABILI Sono indiretti variabili quei costi che pur essendo sensibili ai livelli di attività(quindi variabili) non sono direttamente riferibili all'unità di prodotto (quini indiretti) Ai fini dell'analisi degli scostamenti di questi costi occorre esplicitare la relazione che esiste tra il livello di spesa e l'unità di prodotto; è necessario individuare un parametro rispetto al quale il costo oggetto di analisi è direttamente correlato e d esprimere il livello di attività/produzione in termini di questo parametro(questo parametro è il coefficiente standard (CS) = costi indiretti variabili bdg/ livello di attività ) Quindi lo scostamento totale dei costi indiretti variabili sarà uguale a : Dtot CIV = (CIV tot bdg – CIV tot eff ) dove CIV tot bdg = coefficiente standard X Qstd X Vbdg) e Qstd = consumo standard per unità di prodotto del fattore produttivo individuato come parametro Da questa formula possiamo individuare lo scostamento dei volumi dell'efficienza e della spesa Dvolume CIV = (Coeff Std X Qstd X Vbdg) – (Coeff Std X Qstd X Veff) Defficienza CIV = (Coeff Std X Qstd X Veff) – (Coeff Std X Qeff X Veff) Dspesa CIV = (Coeff Std X Qeff X Veff) – CIV tot eff SCOSTAMENTO COSTI FISSI Sono fissi quei costi che non variano, entro un area di rilevanza, al variare dei livelli di attività Tuttavia la variazione del volume di attività incide sul grado di copertura dei costi fissi; maggiore è la quantità prodotta, minore è la quota di tali costi che grava sul singolo prodotto Ai fini dell'analisi degli scostamenti di questi costi occorre individuare un parametro da utilizzare per esprimere la relazione che esiste tra il livello di attività ed i costi fissi; questo parametro è il coefficiente di assorbimento che esprime la quota di costo fisso assorbita per unità di parametro ed è uguale a : Costi fissi di budget / livello di attività Lo scostamento totale dei costi fissi sarà uguale ai costi fissi assorbiti – i costi fissi effettivi; quindi il D CF tot = coeff Assorbimento X Qstd X Veff – CF eff L'assorbimento viene calcolato a livello di efficienza standard per evitare di far corrispondere un sovra assorbimento ad un'inefficienza anziché ad un aumento di attività Lo scostamento totale è scomponibile con la seguente formula : D CF tot = D volume + D spesa dove D volume CF = costi fissi assorbiti – costi fissi di budget, quindi: D volume CF = (coeff assorbimento X Qstd X Veff) – (coeff assorbimento X Qstd X Vbdg) e dove D spesa = costi di budget – costi fissi effettivi, quindi: (coeff assorbimento X Qstd X Vbdg) – costi fissi effettivi LA GESTIONE PER OBIETTIVI (MBO) Esso è un approccio sistematico alla gestione dell'organizzazione; qualsiasi organizzazione consiste nella totale, massima delega di pezzi degli obiettivi generali lungo la linea organizzativa in modo che ciascun manager sia responsabile della realizzazione di una parte degli obiettivi del livello più alto; Il Manager By Objectives può essere descritto come un processo secondo il quale, in un determinato contesto organizzativo, i manager di ciascun livello collaborano all'identificazione e definizione degli obiettivi comuni e delle principali aree di responsabilità di ciascun individuo in termini di risultati desiderati e utilizzano queste misure come guida per la gestione aziendale e per

la valutazione del contributo dei suoi membri. In altre parole l'azienda ha degli obiettivi macro, e questi obiettivi possono essere scomposti e assegnati a ciascuno che ha una responsabilità decisionale; se la mia scomposizione è corretta e tutti raggiungono il proprio obiettivo, l'azienda raggiunge il suo obiettivo; c'è una catena causa effetto tra obiettivi parziali e obiettivi generali I Meccanismi Di Coordinamento Organizzativo non è che questo meccanismo funziona sempre e comunque nelle realtà aziendali c'è una sorta di percorso evolutivo e si riscontrano diversi modelli di coordinamento Le aziende sono organizzazioni e come tali hanno 2 esigenze fondamentali: suddividere il lavoro e coordinarlo cosi suddiviso Noi possiamo partire dall'azienda più piccola e elementare dove il coordinamento non è formale, ma informale e scaturisce dal reciproco adattamento; quando però l'azienda cresce questo meccanismo non funziona più Il secondo passaggio è quello della supervisione diretta; con essa metto un caporeparto che monitora il lavoro delle singole persone facendo cosi nascere una gerarchia Se le dimensioni crescono ancora nemmeno la supervisione diretta funziona bene, soprattutto nel caso di diversificazione dell'azienda; in questo caso entra in gioco una nuova modalità di coordinamento che è la standardizzazione con la quale io do gli standard di riferimento a cui le persone di devono allineare Il primo standard di riferimento è la standardizzazione dei processi che è identificabile con la burocrazia; con essa io do per scontato che se seguirai la procedura otterrai i risultati stabiliti, anche se sappiamo che non è sempre cosi poiché ogni norma o procedura ha la sua eccezione ed esse fanno si che la burocrazia sia poco funzionale; I limiti della burocrazia sono: non gestire le eccezioni, deresponsabilizzare delle persone, controllo gerarchico ed è un sistema che andrebbe continuamente aggiornato La seconda modalità di lavoro per il coordinamento tramite standardizzazione è la standardizzazione degli input o capacità, applicabile alle organizzazioni personali, con la quale garantisco l'uniformità dei comportamenti attraverso la selezione in entrata L'ultimo modello è la standardizzazione degli obiettivi, cioè MBO, con il quale ti do traguardi da raggiungere sulla base dei quali sarai valutato VANTAGGI della Gestione per Obiettivi Adattamento (perché essendo ciascuno responsabile della propria area, possono essere più pronti e tempestivi a rispondere ai cambiamenti, rispondendo subito allo stimolo); Integrazione (gli obiettivi sono tra loro correlati e sinergici rispetto all'obiettivo aziendale e quindi se ognuno lavora sui suoi obiettivi ciò si traduce in uno sforzo complessivo d'impresa); Motivazione (data dal raggiungimento degli obiettivi; infatti se io ho doti imprenditoriali questo sistema le valorizza e mette in luce la capacità delle persone di gestire in autonomia e ottenere dei risultati); La gestione per obiettivi è un approccio Sistemico infatti noi dobbiamo tener conto che gli obiettivi devono essere gerarchizzati, che sono rappresentati come una piramide e che corrispondono ai vari livelli dell'organizzazione. IL primo passo dell'MBO è costituire gli obiettivi e declinarli nei singoli livelli gerarchici attraversando 4 momenti : 1)definizione obiettivi; 2)pianificazione dell'azione; 3)attuazione; 4)valutazione e controllo GERARCHIA degli obiettivi 1)Finalità socio economiche; 2)Ragion d'essere dell'impresa(o scopo dell'organizzazione); 3)Obiettivi generali dell'impresa(a lungo termine e strategici); 4)Obiettivi globali più specifici; 5)Obiettivi di divisione; 6)Obiettivi di reparto; 7)Obiettivi individuali di riferimento e/o sviluppo FOCUS SU DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI La fase più importante è la definizione degli obiettivi : Coordinamento verticale ed orizzontale: gli obiettivi devono essere coordinati tra loro orizzontalmente e questo significa tra unità organizzative che fanno cose diverse, ma anche verticalmente, cioè nella gerarchia dell'organizzazione; Definizione delle responsabilità e delle

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