Scarica Programmazione e Controllo: Un'Introduzione ai Sistemi di Gestione Aziendale - Prof. Passe e più Appunti in PDF di Programmazione e controllo solo su Docsity!
Prova intermedia 16 aprile dalle 11.30 alle 14.30 - 7 giugno 9. PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO I sistemi di programmazione e controllo sono strumenti utili per le aziende per danno le informazioni chiave all’azienda per capire quali sono i costi che un’azienda sta sostenendo per capre la differenza tra ricavi e costi. La gestione di un’azienda può essere fatta in due modi:
- Razionale anticipatorio: un’organizzazione deve adottare questo metodo per raggiungere determinati obbiettivi, è un approccio corretto alla gestione che prevede una serie di passaggi intermedi che indirizza le persone definendo le attività da svolgere il modo e la tempistica entro quando svolgerle e definendo i vari obbiettivi, è un approccio che facilita l’organizzazione e la gestione di essa, questo approccio trova la sua sostanza attraverso i sistemi e gli strumenti di programmazione e controllo, rappresenta la base della strumentazione tecnica.
- Day by day (giorno per giorno): l’approccio giorno per giorno non è formalizzato, non viene previsto un percorso di lungo termine per l’azienda. Si può comprendere che di base programmazione e controllo non hanno lo stesso significato Programmazione : significa definire gli obbiettivi delle persone dell’azienda, gli obbiettivi dell’azienda che possono essere di medio e lungo termine e di breve termine. Controllo : significa andare a verificare il raggiungimento degli obbiettivi, si fa un confronto tra risultati da raggiungere e risultati ottenuti, si possono effettuare delle azioni correttive al fine di raggiungere quei determinati obbiettivi, il termine controllo ha l’accezione di semplificare il processo di raggiungere gli obbiettivi. L’approccio anticipatorio :
- Definisce gli obbiettivi
- Definisce i piani e le azioni coordinate per raggiungere gli obbiettivi: viene effettuata un’analisi dei dati e si è quindi nella fase della programmazione.
- Misura e valuta gli obbiettivi raggiunti: permette di comprendere se gli obbiettivi raggiunti sono soddisfacenti o meno e di intraprendere le vie correttive che permettono di raggiungere gli obbiettivi prestabiliti Un’attività di direzione di impresa:
- la pianificazione strategica: vengono definite le finalità dell’organizzazione, le linee guida per il loro raggiungimento e in altri termini si definisce la strategia aziendale
- controllo direzionale: vengono individuate le modalità attraverso le quali raggiungere gli obbiettivi strategici e vengono realizzate le azioni a tal fine prescelte. Qui agisce direttamente la programmazione e controllo, è una macro area che sta al centro dell’azienda e vengono influenzate dalla strategia aziendale, informano la strategia aziendale quali sono gli obbiettivi raggiunti e influenzano il controllo operativo.
- controllo operativo:
le finalità del controllo direzionale:
- controllo economico: differenza tra costi e ricavi, si intende la capacità di spezzare la complessità dell’organizzazione in modo tale da comprendere l’origine dei risultati aziendali globali, individuandone le determinanti che sono i risultati economici parziali.
- Controllo esecutivo: capacità di valutare in che misura le diverse unità componenti l’organizzazione hanno tenuto comportamenti o raggiunto risultati coerenti con gli obbiettivi prescelti. Significa misurare le performances delle persone e di capire all’interno delle varie aree come i vari responsabili hanno raggiunto i vari obbiettivi. Le responsabilità che vengono affidate ad ogni unità sono fondamentali per le performances e per il coordinamento dell’azienda che serve per raggiungere gli obbiettivi.
- Supporto al processo decisionale: capacità di prendere decisioni coerenti con gli obbiettivi strategici predefiniti o rivisitati. Grazie la programmazione e controllo si generano una serie di costi impiegati dai responsabili nelle
varie aree di decisione. Le informazioni che vengono creati dagli strumenti della programmazione e controllo sono utili all’intero processo decisionale.
- Motivazione e clima organizzativo: diffondendo una cultura meritocratica i sistemi di controllo consentono al management di orientare i comportamenti individuali verso le finalità dell’organizzazione, stimolando le persone a tirare tutte nella stessa direzione e quindi a lavorare in maniera efficiente ed efficace. DA COSA E’ COMPOSTO IL SISTEMA DELLA PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
- Struttura organizzativa del controllo direzionale: alla base vi è il concetto del centro di responsabilità che è definita come un’unità organizzativa costituita da un gruppo di persone che opera impiegando determinate risorse ed ottenendo definiti risultati sotto guida di un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni intraprese. - Struttura informativa del controllo direzionale: si identificano una serie di tecniche che permettono di generare i dati e le informazioni utili al controllo economico e al supporto decisionale. Le informazioni vengono generate da una serie di informazioni sia concomitanti sia preventive che sono alla base per attuare la fase razionale anticipatoria; ✓ Contabilità generale è uno strumento obbligatorio previsto dalla lege e ha la funzione di determinare il capitale di funzionamento e generare informazioni ex post, e sono informazioni passate. ✓ Contabilità analitica genera informazioni prospettiche dell’azienda ✓ Budget ✓ Sistemi di reporting IL PROCESSO DI CONTROLLO DIREZIONALE - Prima fase: Pianificazione strategica: definisce gli obbiettivi pluriennali, dopodiché si definiscono tali obbiettivi a livello annuale Programmazione: prevede di avere focus annuale a livello strategico, questi obbiettivi annuali trovano declinazione a livello mensile e talvolta settimanale, sono dei sotto-momenti a seconda delle esigenze informative. - Seconda fase: Formulazione del budget: stabilisce le risorse economiche per raggiungere gli obbiettivi, la fase del budget prevede che i vari responsabili stabiliscano le risorse da stabilire per poter raggiungere gli obbiettivi prestabiliti e la facilità nel raggiungere tali obbiettivi, dietro il budget vi è la presenza delle persone che collaborano per raggiungere gli obbiettivi. Il budget viene generalmente predisposto verso il periodo di novembre ed è un’attività annuale, attraverso cui vengono stabiliti gli obbiettivi da raggiungere - Terza fase: Svolgimento delle attività: subentrano attività del controllo operativo, quindi controllo legato allo svolgimento delle attività della produzione e della vendita. - Quarta fase: reporting e valutazione: significa confronto tra obbiettivi e risorse assegnati e obbiettivi e risultati raggiunti. Il reporting viene fatto mensilmente dove vengono intraprese le prime operazioni di definizione raggiungimento obbiettivi e successivamente possono essere intraprese azioni correttive. LE AZIONI DI CONTROLLO DIREZIONALE VENGONO INTRAPRESE DA DETERMINATI SOGGETTI CHI SONO GLI ATTORI? Gli attori principali del controllo direzionale sono: ✓ Top management o direzione aziendale —> Ha bisogno della programmazione e controllo per definire gli obiettivi e definire il grado di raggiungimento. Ha il ruolo di dare avvio processo e di orientarlo costantemente verso le strategie prescelte. ✓ I responsabili dei diversi centri di responsabilità —> I direttori di funzione e i manager di primo livello. Sono coloro che animano il processo che porta alla definizione dei programmi d'azione da intraprendere, alla localizzazione delle risorse disponibile, alla messa a fuoco degli obiettivi raggiungibili da parte dell'organizzazione nel suo complesso e delle singole unità organizzative.
I costi specifici sono fattori produttivi impiegati esclusivamente per una linea di produzione (es. costi di affitto dell’edificio) che riguardano solo un determinato evento o una determinata attività COSTI DIRETTI E COSTI INDIRETTI (fattore produttivo) Il criterio è legato alla singola unità produttiva, da non confondere con il criterio dei costi specifici e comuni, il costo diretto : fa riferimento al singolo fattore produttivo (es: mano d’opera, materie prime, provvigioni) il costo indiretto : è un fattore produttivo impiegato da più prodotti che deve essere ripartito tra di essi (es. affitto, luce e gas, ammortamento) Esempi: ➢ costi legali aziendali (fa riferimenti a più linee); costi comuni ➢ costi mod; costi variabili ➢ spese marketing per linea di produzione (fa riferimento alla singola linea); costi specifici ➢ responsabile di produzione della divisione (in cui vengono realizzate più linee di produzione); costo comune costi variabili e costi fissi, costi specifici e costi comuni: ✓ analisi differenziale ✓ margine di contribuzione ✓ direct costing semplice costi diretti e costi indiretti: ✓ analisi del full costing ✓ analisi differenziale distinzione tra i costi:
- costi fissi comuni: affitto
- costi fissi specifici: ammortamento linea di produzione
- costi variabili specifici: mod, mp
- costi variabili comuni: energia elettrica, utenze
- costi diretti variabili costi specifici mp, mod, provvigioni
- costi diretti fissi costi specifici ammortamento
- costi indiretti variabili costi comuni energia elettrica
- costi indiretti fissi costi comuni affitto COSTI STANDARD E COSTI EFFETTIVI Costo standard : è la quantità di fattore produttivo che dovremmo impiegare è un’analisi che viene fatta nella fase di programmazione (ex ante), definisce la quantità he si vorrebbe impiegare per la realizzazione del prodotto Costo effettivo : è la quantità di fattore produttivo effettivamente impiegato, è un dato ex post, dopo lo svolgimento dell’attività, è un costo ex post, quindi un costo che viene rilevato solo dopo il processo produttivo, è un costo nella fase di controllo dei risultati. COME SI CALCOLA IL COSTO SANDARD UNITARIO DI PRODOTTO Lo standard può essere di due tipologie: lo standard fisico e lo standard monetario Lo standard fisico indica la quantità di fattore produttivo che si vuole impiegare Lo standard monetario indica il costo del fattore produttivo Quindi il costo standard unitario di prodotto è dato dal prodotto tra standard fisico e standard monetario ✓ Standard fisico (kg/unità di prodotto) 3 x standard monetario (euro/ kg) 2 = 6 costo unitario standard ✓ Se voglio trovare il valore complessivo devo moltiplicare il costo unitario standard per la quantità (volume) quantità 100
Mod standard fisico
Mod standard monetario
Se voglio calcolare il costo unitario standard: 0,5 x 19 = 9, Se voglio calcolare il costo tot standard: 9,5 x 100 = 950 IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE UNITARIO Il margine di contribuzione è dato dalla differenza tra prezzo di rendita e costi variabili È quella quota che residua dopo aver coperto i costi variabili e che serve per poi coprire i costi fissi per avere poi un risultato operativo positivo quindi, ricavi - costi variabili danno il margine di contribuzione, è il mergine di fatturato dopo aver coperto i costi variabili e che servirà per coprire i costi fissi sia specifici che comuni con il quale successivamente si dovrà raggiungere un risultato operativo positivo. Esistono due possibilità di costruire il conto economico, la prima è il direct costing semplice oppure un direct costing evoluto. Secondo la logica del direct costing semplice e schemi di conto economico secondo il direct costing evoluto, si chiamano schemi di conto economo perché hanno una forma scalare e ci danno la possibiltà di capire se effettivamente abbiamo raggiunto un margine di contribuzione positivo e se abbiamo ottenuto di conseguenza un risultato operativo positivo o negative. il direct costing semplice parte dai ricavi toglie i costi variabili permettendo di trovare il margine di contribuzione e successivamente toglie al primo margine di contribuzione i costi fissi per trovare il risultato operativo. Nel direct costing semplice i costi sono trattati tutti insieme senza differenze, importante è comprendere che se abbiamo un margine di contribuzione positivo allora conviene produrre , se abbiamo un margine di contribuzione negativo non conviene produrre, poiché aumentando la produzione si aumenta anche la perdita. Per far si che il margine di contribuzione non sia negativo bisogna ridurre i costi variabili. Ricavi - costi variabili = margine di contribuzione di I livello unitario. —> x il volume = margine di contribuzione di I livello totale. NB : Il margine di contribuzione di I livello unitario deve essere sempre positivo e sufficientemente ampio da coprire i costi fissi per avere il risultato operativo positivo. Se il margine di contribuzione di primo livello totale è negativo. Linea 1 Linea 2 Prezzo 20 18 Mod 5 8 Mp 7 8 Provvigioni 3 3 Tot cv. unitari 15 19 Mcd 5 - 1 20 ricavi 23 costi
- 3 X quantità (10) - 30 Mcd 1 unitario Mdc 1 totale La perdita aumenta
ANALISI DIFFERENZIALE
L’analisi differenziale mette a confronto almeno due alternative per capire la più conveniente dal punto di vista economic, si sviluppa tramite il concetto di Direct costing evoluto cioè tramite l’analisi dei margini di contribuzione. L’analisi differenziale è un elemento centrale per dare corpo alla funzione della programmazione e controllo. Ci sono 5 tipologie di analisi differenziale:
**1. Continuare a produrre/eliminare una linea di produzione
- Aumentare la produzione di una linea in presenza di capacità produttiva disponibile.
- Accettare una nuova commessa in presenza di capacità produttiva disponibile
- Make or buy
- Produzione in presenza di vincoli produttivi e/o commerciali** Per valutare la convenienza economica, occorre verificare che il margine di contribuzione unitario sia positivo (dello specifico prodotto preso in analisi) e quindi in grado di coprire i costi fissi specifici e i costi fissi comuni, quindi si considera sconveniente produrre o vendere un prodotto se il suo mdc unitario è negativo in quanto ogni unità prodotta o venduta generebbe una perdita. Per decidere se mantenere in produzione un bene, occorre valutare anche in quale misura i costi fissi specifici sono eliminabili in corrispondenza all’eventuale eliminazione del prodotto. Il costo fisso specifico è eliminabile in corrispondenza della cessazione dell’oggetto di riferimento qualora si verifichi una delle seguenti condizioni:
- Dismissione del fattore produttivo senza incorrere in perdite economiche
- Opportunità di riallocare utilmente il fattor produttivo a benefico di un differente oggetto di calcolo Nell’analisi differenziale sorge un altro concetto importante, ovvero cessare di produrre un prodotto per incrementare la produzione di un altro prodotto : conviene cessare o ridurre la produzione di un prodotto per incrementare la produzione di un altro prodotto se il suo mdc cessante è minore rispetto quella emergente che deriva dalla nuova produzione realizzata. Si deve capire quale delle due linee è eliminabile comprendendo il fattore discriminante, e comprendere quali sono quei costi che possono essere eliminati, dove: i costi fissi specifici eliminabili: sono quei fattori produttivi che possono essere eliminati quando decidiamo di interrompere l’attività produttiva i costi fissi specifici non eliminabili : sono quei fattori produttivi che non possono essere eliminati quando decidiamo di interrompere l’attività produttiva. ACCETTARE UNA COMMESSA Una commessa è un ordine di produzione da parte di soggetti terzi. Generalmente segue che in condizioni di abbondanza di capacità produttiva conviene accettare una commessa quando questa garantisca un margine di contribuzione complessivamente positivo alla copertura dei costi fissi aziendali. È evidente che nel calcolo del margine emergente della nuova commessa vanno tenute in considerazione tutte le voci di costo e di ricavo rilevanti vanno quindi considerati tutti i costi variabili ed eventuali costi fissi specifici emergenti ad esempio il costo di ammortamento di una determinata attrezzatura specificatamente acquistata per la realizzazione della commessa o il costo di un supervisore temporaneamente dedicato alla produzione nuova, il margine di contribuzione considerato può essere quindi di primo livello se non esistono i costi fissi specifici di commessa emergenti o di secondo livello nel caso opposto. Alfa Prezzo-ricavo 7 Cv unitari 4 MOD MP
Provvigioni MCD I unitario 3 Volume 100 MDC I tot 300 Alfa Costi fissi specifici emergenti Ammortamento 60 Controllo qualità 70 Manutenzione 50 MDC II 120 Dato che il MDC II è positivo allora ci conviene accettare la commessa. Regole per accettare la commessa: a. MDC I deve essere positivo. b. MDC II deve essere positivo. ELIMINARE UNA LINEA DI PRODUZIONE PER AUMENTARE LA PRODUZIONE DELL’ALTRA LINEA ES: A B Ricavi 20 17 MOD 10 7 MP 5 5 Provvigioni 2 1 CV unitari MDC I unitario 3 4 Volumi 30 20 MDC I tot 90 80 Ammortmento specifico 30 25 Manutenzione specifica 10 20 CF specifici MCD II livello 50 35 Conviene eliminare la linea B per aumentare del 50% la produzione di A? Ipotesi: a. In caso di eliminazione della linea B tutti i costi fissi specifici sono eliminabili cioè cessano b. Se aumento la produzione di A non abbiamo nuovi CFS. PRIMO PASSAGGIO. Determinare il MDC cessante. Il margine di contribuzione cessante è di 35, cioè eliminando la linea B rinunciamo ad un margine di contribuzione di 35. SECONDO PASSAGGIO. Determinare il MDC emergente della linea A. Prendo il margine di contribuzione di I
MAKE OR BUY
Si tratta di un confronto tra costi cessanti e costi emergenti, i costi cessanti i costi variabili e i costi fissi specifici, costi variabili perché si rinuncia alla produzione interna e come conseguenza si ha la rinuncia di sostener e il costo, una determinata linea di produzione può avere una serie di costi specifici e quando si decide di dismettere i costi bisogna capre quali sono quelli cessanti. Nel buy ci sono invece i costi emergenti dove prezzo e costo sono complessivi, ci possono essere dei costi di trasporto che possono essere a carico del fornitore o a carico nostro come cliente, le tipologie di costo possono essere variabili come costi a carico nostro per unità di prodotto o possono essere anche costi fissi, si acquista all’esterno la linea di produzione ma si decide di stipulare un’assicurazione sulla linea a costo x( cost fisso) oppure un controllo qualità quindi oltre al fattore emergente chiamato prezzo costo di acquisto vi possono essere dei fattori produttivi emergenti di natura diversa che sono costi fissi specifici legati al servizio che si sia altri costi variabili ovviamente ogni operazione di make or buy ha delle precise caratteristiche si sviluppano con il confronto tra costi cessanti e costi emergenti (sempre si ha il prezzo costo di acquisto e costi variabili e costi fissi specifici). Nel make in costi variabili e nel buy il prezzo costo ci sono sempre. L’acquisto esterno non genere altri costi come il traporto, ma semplicemente si acquista il prodotto sul mercato. quando un’azienda decide di esternalizzare lo fa rispetto una linea di servizio che non è strategico, come un teatro che decide di esternalizzare la gestione della cassa quindi il botteghino di vendita dove entrano i vari utenti, questa attività non è strategica non è allo stesso modo equiparabile alla esternalizzazione della coreografia, un’organizzazione che esternalizza qualcosa che è strategico non è efficiente. Il make or buy riguarda attività produttive difficile che esternalizzi attività commerciali, riguarda attività produttivo di un servizio o prodotto, quando il fattore produttivo non è più impiegato rispetto la specifica analisi di make or buy è un costo cessante. **Il make or buy è molto specifico e riguarda una determinata linea o attività , se il fattore produttivo cessante (costi fissi specifici) rimane in azienda il fattore produttivo nell’analisi make or buy deve essere considerato cessante, ad esempio la linea a viene esternalizzata la mano d’opera indiretta è rimpiegata in altre aree aziendali non è un costo rilevante nel caso in cui la moind non possa essere reimpiegata questo è un costo da non dover prendere in considerazione perché non è un costo cessante se invece un costo rimane impiegato nel determinato prodotto questo non rappresenta un costo cessante: esempio abbiamo un impianto che non può essere né utilizzato né dismesso, l’ammortamento risulterà un costo non cessante e pertanto non rientra in make o buy Invece se ho un costo di manutenzione e decido di esternalizzarlo il costo di manutenzione è un costo cessante perché cessa di esistere nella mia azienda Linea di produzione A Volume di vendita 32500 Prezzo unitario 9 Costo unitario mp 1, Costo unitario mod 0, provvigioni 0, ammortamenti 7000 Costo manutenzione 17000 Marketing specifico 15000 IPOTESI:
- il personale potrebbe essere reimpiegato all’interno dell’azienda
- impianti e macchinari non hanno mercato ovvero non possono essere venduti e riutilizzati: l’ammortamento rimane così non è rilevante nella scelta make or buy**
**3) il marketing non subisce variazioni: non rientra nei costi rilevanti di make or buy perché viene detto he non varia
- il prezzo costo acquisto esterno è 2 euro per unità
- nuovi costi di coordinamento 22000 euro make buy Prezzo acquisto 2 euro per 32500 Costi di coordinamento 22000 Costi variabili Materie prime 1,7 x 32500 = 55250 Mod 0,7 x 32500 = 22750 NO PROVVIGIONI PECHE’ SONO UN COSTO COMMERCIALE NON DI PRODUZIONE Costo manutenzione nel caso esternalizzassi e quindi acquistassi il prodotto sul mercato non ho bisogno di manutenzione**
Costi di coordinamento 2 2000, per far fronte all’acquisto esterno nascono costi fissi specifici per gestire i rapporti con il nuovo fornitore, sono costi che si collegano ai rapporti con il nuovo acquisto sul mercato totale 95000 87000 E’ PIU’ CONVENIENTE BUY PERCHE’ SI SOSTENGONO MENO COSTI
Programma di produzione in presenza di vincolo
- l’azienda ha un vincolo deve determinare la combinazione ottimale a livello produttivo per massimizzare il margine di contribuzione il vincolo è un fattore discriminante è un limite massimo che non può essere superato, il vincolo produttivo è un qualcosa che indica che più di una x quantità di prodotto non può essere realizzato il vincolo produttivo agisce sul lato della produzione per esempio abbiamo il totale delle ore della mod (9000h) oppure vincoli sulle ore di manutenzione oppure sulla quantità è di materia prima che può essere acquistata sul mercato, per esempio in un teatro il vincolo produttivo può essere associato al numero di posti disponibili per vedere lo spettacolo
- vincolo commerciale è un vincolo che può essere sulla vendita o sul prezzo può essere anche sul budget disponibile. Eseguire le seguenti verifiche
- verifica del margine di contribuzione di primo livello
5)bambini ore mod 3600 quantità 40000 si deve calcolare nuova la linea collezionisti Collezionisti Ore mod: 3120 Quantità 14182 Vincolo: 9000 - 3600 - 1680 - 600 =3120 ore in più di mod che possono essere impiegate per i collezionisti 3120 La quantità si trova come 3120 : 0,22 = ovvero il rapporto tra la quantità di vincolo ancora distribuibile / il fattore scarso collezionisti Standard 1680 11200 Nuova mappa standard 600 4000 ESERCIZIO UMBERTO EDITORE Accettazione commessa esterna in presenza di eventuale vincolo produttivo, dove il vincolo produttivo risulta essere un fattore produttivo disponibile in quantità limitata rispetto alle esigenze di produzione detto fattore scarso. Il cliente esterno ordina 20.000 pezzi diversi per prezzo unitario, questa è una commessa, l’esercizio chiedeva di valutare la fattibilità della commessa, abbiamo inoltre un vincolo Sulle ore di lavoro mod, l’approccio per affrontare il problema decisionale di convenienza economica della commessa prevede la logica differenziale, ovvero conce trarsi sui valori differenziali, considerare le grandezze economiche che si modificano nelle varie alternative considerate che variano a seconda delle alternative considerate, quindi costi o ricavi che assumono un valore diverso nei diversi corsi di azione alternativi considerati. Dove tipicamente i costi variabili sono differenziali perché variano con il variare dei volumi di vendita in vece i costi fissi hanno a che fare con il dimensionamento della capacità produttiva, come l’affitto dei capannoni e non dipendono dai volumi di attività, ci possono essere costi fissi emergenti, o categorie di costi fissi differenziali per l’analisi. Tipicamente il margine di contribuzione è data da ricavi meno costi variabili ed è una grandezza, quando c’è un vincolo produttivo la logica di convenienza non dipende dal margine di contribuzione di per sé ma dal rapporto tra margine di contribuzione unitario/standard fisico unitario del fattore scarso. In questo caso mc unitario/ standard fisico unitario (h mod su pezzi. Mi dice quanto un prodotto rende per ogni unità di fattore produttivo scarso è il margine che l’azienda guadagna per ogni fattore produttivo per la produzione di ogni fattore o servizio , è il rendimento che si ottiene per una unità di fattore produttivo scarso attraverso la produzione e la vendita di un particolare prodotto, quindi quando siamo in presenza di vincolo dobbiamo capire qual è il margine di contribuzione più elevato per ogni fattore produttivo scarso che permette di rendere al meglio il fattore scarso. Il mix produttivo sarà determinato sulla base dell’ordine di convenienza economica ottenuto confrontato con i vari mdc unitari/standard fisico per fattore scarso dei vari prodotti.
- Occorre verificare un margine di contribuzione unitario positivo, quindi calcoliamo il margine di contribuzione unitario di ogni prodotto, se è minore di zero vuole dire che l’azienda è in perdita proprio perché non è in grado di pagare i costi variabili e cessare la produzione.
- Il secondo passaggio prevede di comprendere se in effetti esiste il vincolo, si devono calcolare le ore mod necessarie per la produzione. Devono essere calcolate le ore mod necessarie.
- Metto in ordine di convenienza
- Calcolo il programma di produzione ottimale
2/3) Comprendere gli effetti del vincolo e ordine di convenienza economica
Donizetti verdi nuovo quantità 60.000 48.000 20. H mod/ pezzo (standard fisico mod)
H mod tot 24.000 28.800 10. Totale = 62. abbiamo un vincolo di 60.000 però quindi dobbiamo calcolare il fattore scarso Margine di contribuzione/ standard fisico unitario mod (h mod/pezzo)
Il meno conveniente 3^
È il più conveniente 1^
Secondo conveniente 2^
4)Nuovo programma produttivo
Donizetti verdi nuovo H mod 60.000 – 38.800 = 21.200 H
quantità 53.000 = 21.200/0,4 28.800 10.
1)Schema iniziale del margine di contribuzione unitario
Valori unitari Donizetti verdi Nuovo prodotto Prezzo di vendita unitario
COSTI VARIABILI
UNITARI:
Materie prime unitario euro/pezzo
Mod euro/pezzo 18 = 45 X 0,4 27 = 45 X 0,6 22,5 = 45 x0, Provvigioni sono costo variabile di commerciale calcolate sui prezzi 5% su 35 = 1,75 10% su 55 = 5,5 Non ci sono Royalties (costo variabile) definiti come i costi che corrispondono ai diritti sul prodotto 2% su 35 = 0,7 5% su 55 = 2,75 Non ci sono Margine di contribuzione unitario (prezzo – costi variabili) 2,55 euro/pezzo positivo 5,75 euro/pezzo positivo 3,5 euro/pezzo positivo
**A livello grafico la Break Even Analysis
- Linearità funzionale dei costi variabili degressivi , nella realtà i costi variabili si comportano in diverso modo, dove il costo ad aumentare dei volumi di produzione aumenta ma in modo in meno che proporzionale, ovvero il costo variabile unitario ( la pendenza) diminuisce, non è costante.
- Per i costi variabili progressivi invece hanno una pendenza maggiore dove i costi aumentano in modo più che proporzionale nei confronti del volume
- Nella realtà i costi variabili tendono ad avere una curva con punto di flesso con cambiamento di concavità, ovvero all’inizio il costo variabile unitario tende a diminuire fino il punto di flesso e poi tendono ad aumentare
- Con analisi di break even i costi variabili vengono ipotizzati come lineari all’interno dell’intervallo, detta area di rilevanza, dove la curva ha una pendenza costante immaginata come una retta.** (rappresentazione grafica) Costi var. tot. (grafico costo vari.) Costi var.totali Livelli di quantità livelli di quantità Prendendo in considerazione invece i costi fissi Area di rilevanza Area di rilevanza Area di rilevanza
ANALISI DI BREAK EVEN
LA DETERMINAZIONE DEL PUNTO DI PAREGGIO AZIENDALE
Il margine di contribuzione è da ritenersi la grandezza di importanza fondamentale per decisioni relative ai volumi di produzione in quanto fornisce utili indicazioni riguardo a come raggiungere il punto di pareggio aziendale o definiti livelli di profitto. Assumendo infatti come ipotesi di lavoro la completa classificazione dei costi aziendali in fissi e variabili appare evidente che in un’azienda mono-prodotto il punto di pareggio verrà raggiunto allorché il margine di contribuzione totale uguagli i costi fissi dato che: RT = CT P X Q = CV TOT + CF TOT P X Q = CV unitari x Q + CF TOT Q(P-CV unitari = CF TOT QBep = CF TOT/MDC 1 unitario RE = RT - CV Tot - CF Tot RE= mdc tot - CF Tot Mdc tot = CF Tot Mdc un. x Qbep = CF Tot Qbep = CF Tot/Mdcun. Fatturato di Bep = Q bep x prezzo CF Tot/mdc un x prezzo CF Tot/Mdc 1 unitario x 1/p CF Tot/Mdc 1 unitario % RT= CT + RE P x Q = CV tot + CF tot + RE Q(P-CVun) = CF tot + RE Q bep = CF Tot + RE/Mdc 1 un.
Costi regista 4. Costi del personale 8800 assicurazione 780 (30% di 2600) Costi incrementali amministrativi
TOTALI 52.280 55.
Conviene MAKE
Azienda Mono-Prodotto
Q = CF + (se abbiamo un utile obbiettivo RE) / Mdc P = CF/Mdc/ricavi
Azienda Multi-prodotto
➢ Passaggio trovare le quantità di prodotto che sono necessarie per coprire i costi fissi specifici di linea Q1 di equilibrio = CFS Q1 A = CFS A + (in caso di utile obbiettivo specifico) / Mcd unitario A Q1 B = CFS B + (in caso di utile obbiettivo specifico)/ Mcd unitario B In questo caso si deve utilizzare IL DIRECT COSTING EVOLUTO. ➢ Occorre poi trovare il fatturato attuale dell’azienda e comprendere come ciascuna linea contribuisce alla sua determinazione. Si parla di fatturato attuale = pa x qa + pb x qb + pn x qn ➢ Trovare successivamente il fatturato obbiettivo aziendale, sono due concetti diversi, il fatturato obbiettivo indica i ricavi totali che l’azienda deve raggiungere o ottenere, per coprire i costi fissi comuni. Il fatturato obbiettivo si calcola come il rapporto: CFC + (utile obbiettivo comune aziendale) /MDC di primo livello totale /fatturato totale obbiettivo Inoltre sempre in caso di utile obbiettivo comune aziendale detraiamo la quota 1 - k al Mdc di primo livello/fatturato totale obbiettivo ➢ Il fatturato obbiettivo totale va poi diviso tra le due linee in base al contributo ovvero la percentuale che queste due linee hanno del fatturato attuale. Supponiamo che il fatturato obbiettivo totale sia 200 euro e che le due linee siano A = 60% B = 70%: di conseguenza dividendo il fatturato totale obbiettivo tra le due linee troveremo che il fatturato di A obbiettivo = 60 euro Il fatturato di B obbiettivo = 140 euro. Viene ripartito in base alla percentuale del fatturato attuale trovato al punto 2) trovato precedentemente ➢ Trovare la Quantità^2 per coprire i costi CFC, abbiamo: ✓ il fatturato obbiettivo di A/ prezzo unitario del prodotto servizio di A = Q^2 A ✓ il fatturato obbiettivo di B/prezzo unitario del prodotto servizio di B = Q^2 B ➢ Occorre trovare per ultimo passaggio: Q1 A + Q2 A = QUANTITA’ TOT A Q1B + Q2 B = QUANTITA’ TOT B
In caso di azienda Multi prodotto e fossimo in presenza di un utile obbiettivo dove lo aggiungiamo, l’utile obbiettivo se è specifico per linea lo sommiamo al punto 1) ma se l’utile obbiettivo è comune lo dobbiamo mettere al terzo punto 3). LINEA A LINEA B totali Mdc unitario 39,23 367, Prezzo di vendita 105 550 Volume di produzione e vendita
CFS totali 100.000 233. CFC 108. Utile obbiettivo aziendale 6.000. ➢ Copertura CFS LINEA A e CFS LINEA B Q1 A = 100.000 / 39,23 = 2549 Q2 B = 200.000 / 367,50 = 634 ➢ Determinare il fatturato attuale e la ripartizione percentuale tra le due linee Fatturato A = 315.000 = 105 x 3000 Fatturato B = 2.750.000 =550 x 5000 Totale = 3.065. Le percentuali sono determinate come: A) = 315.000/3.065.000 =10% B) = 2.930.000/3.065.000 =90% ➢ Calcolo del fatturato obbiettivo Fatturato obbiettivo = 108.000 + 6.000.000 / 1.955.200 = 9.574. ( 1 - K) Dove (1-k) = 3.065. Dove 1.955.200 = (39,23 x 3000) + (367,50 x 5000) Mdc A x QA + Mdc B x QB ➢ Calcolo il fatturato obbiettivo in base alla percentuale 10% A = 984. 052, 78 90% B = 8.59. ➢ Trovare la Q^2 (CFC) di linea Q2A = 984.052,78/105 = 9327 Q2B = 8.590.936 /550 = 15. Q1A + Q2B = 11. Q1B + Q2B = 16.
