Scarica Controllo d'Impresa: Obiettivi, Tipi e Sistemi di Controllo e più Appunti in PDF di Programmazione e controllo solo su Docsity!
CONTROLLO D’IMPRESA: (obbiettivi)
Il controllo d’impresa ha la funzionalità di verificare la correttezza di procedure e comportamenti, verificare la correttezza, completezza e trasparenza delle comunicazioni , ottenendo informazioni rilevanti, salvaguardare il patrimonio aziendale e contenere i rischi , agevolando il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
TIPI DI CONTROLLO D’IMPRESA All’interno dell’impresa si configurano diversi tipi di controllo, nel dettaglio individuiamo il controllo ESTERNO, relativo al mercato e all’ambiente circostante, un controllo di CORPORATE GOVERNANCE ed un controllo INTERNO. Il controllo di corporate governance è affidato al Consiglio di Amministrazione che si occupa di fissare le linee di indirizzo del sistema di controllo interno e ne valuta l’adeguatezza, e all’amministratore Delegato che sovrintende alla funzionalità del sistema di controllo interno.
Sistema dei controlli a supporto dell’attività di governo è affidato a soggetti interni:
- RISK MANAGEMENT interviene nell’identificazione e nel controllo dei possibili rischi e nella relativa gestione, supportando il miglioramento delle performance aziendali. - INTERNAL AUDITING Attività complessa di revisione e valutazione delle procedure e dei processi aziendali. - CONTROLLO DI CONFORMITÀ E VIGILANZA Vigila su: la corretta interpretazione e applicazione delle norme ; la capacità del modello organizzativo di prevenire i reati. - CONTROLLO DELLA GESTIONE Orienta i comportamenti per l’ottenimento dei risultati. Supporta i processi decisionali e verifica la coerenza tra obiettivi e risultati per soddisfare le attese.
Questi Sistemi con differenti caratteristiche e finalità, che nelle imprese di piccole dimensioni possono essere affidati ad una o poche persone.
CONTROLLO DELLA GESTIONE:
Il controllo della gestione è, assieme a pianificazione e programmazione, uno dei processi di governo economico della gestione; favorisce l’attuazione delle finalità aziendali, ha come obbiettivo principale l’ordinato ed efficace sviluppo dell’attività d’impresa , è infatti un supporto all’organizzazione delle limitate risorse disponibili verso il raggiungimento di risultati ottimali. Il controllo risponde poi a esigenze di orientamento di tutti i comportamenti, per cui si instaura un rapporto di dipendenza tra efficacia e controllo. L’oggetto del controllo sono i risultati ottenuti, mentre gli strumenti del controllo vertono sull’attribuzione di responsabilità sui risultati e sulle corrispondenti leve.
Il controllo è efficace se:
- viene recepito in un progetto globale di governo economico della gestione,
- prevede tutta l’organizzazione d’impresa,
- enfatizza i fattori critici dominanti per il successo d’impresa,
- considera tutte le dimensioni atte a definire le modalità di formazione dei risultati economici e non economici.
LE COMPONENTI DEL SISTEMA DI CONTROLLO DELLA GESTIONE:
Il controllo della gestione assume connotazioni di attività complesse, fondate su più elementi integrati e interdipendenti, pertanto è necessario un opportuno adattamento alle condizioni di specificità caratterizzanti ciascuna impresa e il suo divenire economico. L’approccio sistematico al controllo si fonda sull’esistenza di più elementi di rilievo che compongono il sistema stesso, chiaramente identificabili nei loro attributi specifici; assume pertanto peculiare rilevanza la ripartizione tra gli aspetti strutturali e quelli procedurali. Nel dettaglio gli aspetti strutturali subiscono un’ulteriore distinzione:
- struttura organizzativa di controllo , che interessa la ripartizione dell’organizzazione in unità elementari, l’individuazione delle persone a cui attribuire le responsabilità di ciascuna unità e l’attribuzione delle responsabilità specifiche.
- struttura informativa , si occupa della predisposizione dei sistemi informativi necessari. Gli aspetti procedurali invece concernono le fasi significative e le interrelazioni della concreta realizzazione dell’attività di controllo; il processo può condizionare le componenti strutturali comportandone modificazioni ed esigenze di adeguamento ai fabbisogni gestionali.
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI CONTROLLO:
Si occupa di articolare l’organizzazione in unità operative dotate di responsabilità gestionale, dette centri di responsabilità, di definire i vari collegamenti fra le diverse unità, attribuire a ciascuna di esse ruoli di governo e determinare i contributi richiesti a ciascuna per il raggiungimento degli obbiettivi d’impresa. Ovviamente vi è la centralità della risorsa umana per l’efficace raggiungimento degli obbiettivi di impresa. E’ richiesta una puntuale individuazione dei centri e delle interrelazioni verticali ed orizzontali, non devono esserci zone deresponsabilizzate perché verrebbe limitato il coordinamento di tutti i componenti, ma soprattutto deve esserci coerenza della struttura organizzativa di controllo con le aree critiche. Attraverso la delega si ottiene un’effettiva distribuzione del potere decisionale all’interno della struttura organizzativa, con chiara definizione delle aree di competenza, a cui compete il raggiungimento di obbiettivi prefissati. I vantaggi sono diversi, si possono ottenere risposte tempestive, riduzione delle asimmetrie informative, riduzione di costi e tempi necessari per la trasformazione delle informazioni.
In funzione delle leve economiche, l’attività di centro si distingue in:
- centri di costo , dove assumono rilevanza le relazioni di causa-effetto tra i processi di impiego delle risorse e l’ottenimento dei risultati, si tende a distinguere centri di costo principali, ausiliari e di spese generali. - centri di ricavo , sviluppano un’attività in cui assume preponderanza la realizzazione di scambi in posizione di vendita, quindi di unità ad orientamento commerciale. - centri di reddito , si riferiscono solitamente a unità di ordine superiore, in quanto aggreganti più centri di costo e di ricavo che vengono direttamente coordinati.
LE MISURE ECONOMICHE:
Rappresentano ancora oggi importanti informazioni quantitative monetarie, sono elementi indispensabili per il corretto svolgimento dei processi e l’efficace orientamento comportamentale. Le misure economiche dovrebbero permettere di:
- valutare le alternative decisionali
- orientare i comportamenti e giudicare i risultati
- ricongiungere i momenti strategici a quelli operativi
- sostenere l’apprezzamento del mantenimento degli equilibri: reddituali, finanziari, patrimoniali d’impresa. La relativa efficacia a livelli intra-organizzativo dipende però dalla chiarezza delle informazioni predisposte e dalla correlata capacità interpretativa dei destinatari.
Le misure economiche sono confrontabili nel tempo e nello spazio, sono sintetiche e per questo devono essere completate da altre informazioni; le forme di misurazione economica adottabili nell’ambito dei processi di controllo sono:
- Misure economiche GLOBALI Di SINTESI : sono finalizzate all’osservazione delle dinamiche globali d’impresa, tendono ad essere incentrate sulla preliminare osservazione degli effetti quantitativo-monetari correlabili alle relazioni di scambio. Possono essere di carattere previsionale e consuntivo, per quanto riguarda la previsione individuiamo rappresentazioni quali budget per le previsioni globali di gestione, mentre a carattere consuntivo sono significativi il bilancio d’esercizio, la contabilità generale ed i prospetti di sintesi delle variazioni dei flussi di capitale circolante netto e di cassa (rendiconto). - Misure economiche GLOBALI DI ANALISI : si fondano prevalentemente su informazioni di sintesi (prospetti budget bilancio) e tendono ad elaborare i rapporti tra i vari valori, ovvero tra quantità non monetarie (es. n. dipendenti) e informazioni monetarie riportate nei prospetti di sintesi, agevolando così l’evidenza di particolari indicatori che esprimono criticità gestionali. - Misure economiche PARZIALI : tendono a focalizzare l’attenzione principalmente sugli aspetti reddituali riguardanti i processi produttivi, si prestano a differenti scelte aggregative di valori in funzione dei fabbisogni informativi dell’impresa. Sono misure economiche in buona parte simili a quelle globali di ANALISI, con la differenza che le parziali focalizzano l’attenzione sulla sintesi reddituale al fine di determinare il contributo offerto alla formazione del risultato complessivo da alcune significative componenti gestionali.
LE MISURE SOCIO-AMBIENTALI E COMPETITIVE:
Il successo d’impresa presuppone l’adeguata considerazione e l’integrazione delle dimensioni economiche, competitive e socio-ambientali, in relazione alla corretta composizione delle attese del soggetto economico con quelle di tutti gli altri stakeholder rilevanti. La sostenibilità d’impresa non significa la perdita d’importanza della creazione del valore e dell’adeguato soddisfacimento degli interessi economici, istituzionali confluenti nell’impresa; si tratta, invece, di enfatizzare opportunamente l’interdipendenza tra stakeholder relation management, responsabilità economica, socio-ambientale e capacità competitive, per massimizzare le potenzialità di ottenimento di consenso e di risorse. Si afferma quindi un approccio di governance diretto ad aumentare le potenzialità di creazione di valore nel tempo, mediante lo sfruttamento delle opportunità e la gestione dei rischi economici, competitivi, sociali ed ambientali, con cui si devono confrontare le imprese. Gli stakeholder hanno diritto a manifestare riflessioni e aspettative legittime verso l’impresa, essa deve considerare le attese legittime di tutte le tipologie di stakeholder e tenerne conto nei propri processi decisionali al fine di tendere al la “ socialità ”; deve inoltre creare ricchezza per tutti, tenendo conto delle responsabilità economiche, sociali ed ambientali. Il successo dipenderà dal binomio economicità – socialità. La comunicazione socio-ambientale persegue principalmente la finalità di diffondere le informazioni circa la realizzazione di percorsi di sviluppo sostenibile, cioè orientati all’efficace integrazione fra responsabilità economica e socio-ambientale e la capacità di soddisfare i propri stakeholder, mediante l’equa distribuzione del valore aggiunto tra i differenti portatori d’interesse dell’impresa. Recentemente si sono diffusi numerosi documenti di sintesi a carattere socio-ambientale, fondati anche su misurazioni economiche, tra questi i principali sono:
- il bilancio sociale , on il quale l’azienda completa la comunicazione in relazione al proprio profilo etico ed ai risultati sociali conseguiti.
- il bilancio ambientale , che si propone di rendere conto delle politiche ecologiche intraprese e dei programmi di riduzione dell’impatto ambientale delle attività aziendali.
- il bilancio di sostenibilità, che riporta sia indicatori di tipo economico finanziari che indicatori di valenza sociale ed ambientale.
IL PROCESSO DI CONTROLLO:
La terza componente dei sistemi di controllo della gestione è costituita dal processo , cioè dall’insieme delle operazioni necessarie per realizzare efficacemente l’attività di governo economico. Il processo di controllo si fonda su:
**- sviluppo coordinato degli obbiettivi,
- osservazione dei risultati,
- confronto tra obbiettivi e risultati**. Occorre che sussista una perfetta coerenza tra le misure economiche antecedenti allo svolgimento dell’attività e quelle susseguenti, in caso di incongruenza tra obbiettivi e risultati, si analizzeranno le variazioni e si procederà con interventi correttivi. Il processo di controllo coinvolge l’intera attività gestionale, consentendo una costante verifica dei traguardi raggiungibili e della relativa ottimalità, distinguiamo appunto diversi tipi di controllo:
La complessità organizzativa invece si associa alla struttura organizzativa esistente, ai processi di delega di responsabilità in atto e all’individuazione dei diversi centri operativi. Anche qui si possono riscontrare diverse situazioni tipo:
- imprese caratterizzate dalla relativa indifferenziazione degli organi decisori rispetto al conseguimento degli obiettivi;
- imprese con differenziazione dei compiti e gerarchizzazione degli obbiettivi nell’ambito della medesima unità organizzativa;
- imprese con differenziazione dei compiti e gerarchizzazione degli obbiettivi nell’ambito di più unità organizzative disgiunte.
La funzionalità duratura dell’impresa si connette alla capacità di operare secondo condizioni di successo, riconducibile alla combinazione di tre differenti dimensioni:
- successo competitivo , grazie ai fattori che determinano i vantaggi concorrenziali e la dominanza del mercato nelle diverse aree strategiche di attività; - successo economico , dovuto ai fattori interni che influenzano le condizioni di equilibrio reddituale e monetario-finanziario; - successo sociale , dovuto ai fattori che determinano la coesione dei diversi interlocutori sociali ed il consenso sulla proposta progettuale d’impresa.
Il raggiungimento delle dimensioni di successo è frutto del diverso combinarsi di una pluralità di fattori, sia interni che esterni, strettamente interrelati in funzione delle specifiche scelte via via operate da ciascuna impresa. I fattori critici di successo si possono si possono conseguentemente associare sia a variabili esterne che interne, tra loro strettamente interdipendenti; essi configurano una sintetica rappresentazione delle principali variabili rispetto alle quali bisogna catalizzare l’attenzione e gli sforzi aziendali per la migliore realizzazione delle finalità. La completa individuazione dei fattori critici di successo agevola il collegamento e l’integrazione tra i momenti strategici e i momenti operativi, fornendo utili indicazioni per la definizione dei principali parametri obiettivo. Essi vengono espressi in termini qualitativi e quantitativi, devono essere chiari e facilmente interpretabili, svolgono una funzione di collegamento tra gli orientamenti strategici e la gestione operativa.
CONTROLLER:
A garanzia dell’orientamento verso gli obbiettivi troviamo la figura del controller , che si pone in relazione sia con i vertici aziendali che con l’organizzazione. Egli è un’analista della situazione gestionale, non con funzione ispettiva, bensì con finalità propositiva, al fine di un miglioramento. Non prende autonomamente decisioni strategiche, ma fornisce elementi di supporto al riguardo, non interviene operativamente con azioni correttive nella gestione, ma ne evidenzia la necessità, stimola la struttura a programmare le proprie attività.
