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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
I PARTE: INTERMEDIARI FINANZIARI
I 30 articoli che precedono il codice di crisi d’impresa riguardano la finanza aziendale , in particolare dicono cosa deve tenere sotto controllo l’azienda così che il management eviti di rischiare il penale. Ad esempio, l’art. 2086 afferma che coloro che esercitano attività imprenditoriale in forma collettiva (cioè le società di persone) devono dotarsi di metodi e verifiche della situazione aziendale e misurare in modo opportuno il rischio di crisi; questa legge è imposta solamente a tali società perché le imprese con più di 4 milioni di fatturato hanno la necessità di affidare tale compito al revisore.
La gestione bancaria: un modello di riferimento
In questo schema sono illustrate quali grandezze devono essere programmate in modo strategico da una banca per tenere sotto controllo tutti gli stakeholder. La struttura aziendale di una banca è formata principalmente dai mezzi propri (una banca necessita di soldi per poter funzionare correttamente, altrimenti avrebbe problemi di liquidità) e dal capitale fisso (e cioè filiali, sedi, ma soprattutto sistemi informativi e software, i quali devono essere continuamente oggetto di aggiornamento per adeguarsi a tutte le nuove normative, ad esempio quella sull’antiriciclaggio). Per raccogliere denaro, la banca utilizza fondamentalmente due modalità: la raccolta a tempo , con la quale i risparmiatori versano i loro soldi su un libretto di risparmio che possono prelevare solamente dopo un certo periodo (ad esempio 2 anni); la raccolta a vista , invece, prevede che i risparmiatori versino il loro denaro su un conto corrente attraverso qualunque tipo di contratto che consenta loro di poterlo ritirare in qualsiasi momento.
Oggi è molto più utilizzata la raccolta a tempo, perché alla banca conviene di più emettere obbligazioni, così come al risparmiatore conviene sottoscriverle. Questo perché la banca, non dovendo restituire in qualsiasi momento i soldi ai depositanti, può gestire meglio i propri impieghi; mentre il risparmiatore ha una remunerazione più alta rispetto al conto corrente, dato che non ha a disposizione il denaro quando ne ha bisogno. Fare banca significa anche concedere finanziamenti e fare investimenti ; anche questi si possono dividere in “a tempo” e “a vista”. In questi anni è cresciuta la domanda di finanziamenti a tempo, in particolare quelli a lungo termine. Alcuni fattori esterni di mercato hanno fatto passare le banche da raccolta e finanziamenti a vista a quelli a tempo: la crescita di competizione con gli altri intermediari finanziari e lo Stato, il quale dal 1985 è diventato un grande concorrente delle banche; non le obbligava più a sottoscrivere titoli di Stato (BOT, BTP, con o senza cedole), ma ha cominciato a rivolgersi direttamente ai cittadini. Prima di questa data, la banca utilizzava i soldi dei depositanti per finanziare le imprese (concedeva prestiti con il 30% dei risparmi) e per investire in titoli di Stato (utilizzando il restante 70% dei risparmi, poiché questi titoli avevano rischio pari a zero e per la banca era molto più sicuro e redditizio). Dopo il 1985 le banche non facevano più da intermediari, perché chiunque avesse conoscenza di finanza non avrebbe più dato soldi alla banca, la quale li avrebbe investiti in titoli di Stato, ma li avrebbe dati direttamente allo Stato, perché sarebbe stato remunerato di più e sarebbe stato molto più al sicuro (una banca può fallire, mentre lo Stato mai). Le banche, inizialmente, hanno deciso di concedere tassi remunerativi leggermente più bassi di quelli offerti dallo Stato, insieme alla piena disponibilità di denaro in caso di bisogno (i soldi venivano lasciati sul conto corrente); però ciò non è stato possibile e le banche sono state costrette ad aumentare sempre più i tassi, fino ad emettere obbligazioni che non erano titoli di Stato, ma titoli interni della banca: in questo modo le banche sono passate dalla raccolta a vista a quella a tempo. Importanti per una banca sono il margine di interesse e quello di intermediazione. Il primo è la differenza tra interessi attivi e passivi, mentre il secondo è dato dalla somma tra margine di interesse e commissioni. Essi dipendono dai prezzi di costo della materia prima (cioè i costi di conto corrente, dell’emissione di obbligazioni o libretti di risparmio…) e prezzi di ricavo del prodotto finito e con essi la banca deve riuscire a coprire i costi e gli ammortamenti e accantonare denaro per coprire i rischi. A tal fine la banca deve attuare politiche di prodotto e prezzo per minimizzare i costi; una volta vi erano solo tre strumenti: i libretti di risparmio liberi e vincolati e i conti correnti di corrispondenza; oggi ogni banca propone tanti tipi di conti correnti diversi a seconda delle fasce d’età e delle esigenze (per studenti, per pensionati ecc.), le cui differenze sono minime, ma grazie al marketing sembrano conti personalizzati per le varie esigenze. Quello che resta si chiama utile operativo ; dopo aver aggiunto o tolto eventuali componenti straordinarie e aver pagato le imposte, diventa utile netto con il quale si remunerano gli azionisti. Una banca deve, infine, governare i flussi temporali attraverso il CCN , cioè il raccordo di entrate e uscite (quindi di raccolte e impieghi), così da evitare crisi di liquidità, e avere indicatori di controllo per garantire l’adeguatezza del patrimonio in caso di default (deve avere un patrimonio di vigilanza , chiamato anche fondi propri).
- R.O.E. (Return On Equity) : è un indice economico sulla redditività del capitale proprio, ottenuto dividendo l’utile netto per i mezzi propri (Utile Netto/Capitale Proprio). L’indicatore viene utilizzato per verificare il tasso di remunerazione del capitale di rischio, ovvero quanto rende il capitale conferito all'azienda dai soci.
- R.O.A. (Return On Asset) : è un indice di bilancio che misura la redditività relativa al capitale investito o all'attività svolta (analogo al ROI ma per gestione caratteristica e patrimoniale). Si calcola come rapporto tra utile corrente ante oneri finanziari (conosciuto anche come EBIT) e totale dell'attivo. Per le banche è un indice poco significativo perché i loro volumi degli asset (che si trovano al denominatore) sono enormi.
- Price/Earning : è il rapporto tra prezzo (o quotazione in borsa) e utile per azione (P/U).
- Cost/income : è un rapporto di efficienza, che per le banche può anche essere visto come cost/margin.
- E.V.A. (Economic Value Added) : è il valore economico aggiunto a favore degli azionisti; è calcolato come la differenza tra il NOPAT e il WACC, moltiplicata per il capitale investito. Il NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) è il reddito operativo netto dopo le tasse, mentre il WACC (Weighted Average Cost of Capital) è il costo medio ponderato del capitale.
- M.V.A. (Market Value Added) : è un indice che esprime il maggior valore che il mercato riconosce ad un’azienda rispetto al suo puro valore contabile e che si traduce in un apprezzamento del valore (prezzo) delle azioni della società; a differenza dell’E.V.A. che è un indice interno all’impresa, questo indice fa riferimento ai valori di mercato e dei titoli.
- R.A.R.O.C. (Risk-Adjusted Return On Capital) : si ottiene riducendo al numeratore i risultati attesi nella misura necessaria per tener conto dei rischi associati allo strumento finanziario, al progetto, a una certa attività operativa da cui i risultati dovranno scaturire; è un target per la gestione, ovvero il rendimento al di sotto del quale le operazioni non vengono accettate. L’aggiustamento del rendimento è effettuato sulla base delle perdite attese stimate. Al denominatore, il capitale è quello impiegato o richiesto per finanziare l’operazione. Più semplicemente, si aggiusta il R.O.I. (utile netto/mezzi propri) per il rischio atteso.
- R.O.R.A.C. (Return-On-Risk-Adjusted Capital) : si ottiene ponendo al numeratore i risultati attesi da transazioni relative a uno strumento finanziario, a un progetto, o a una certa attività operativa e al denominatore il capitale da impiegare corretto per tener conto dei rischi associati (a differenza del R.A.R.O.C. l’aggiustamento riguarda il denominatore); è un target per la gestione, ovvero il rendimento al di sotto del quale le operazioni non vengono accettate.
- D.C.F. (Discounted Cash Flow) : è il valore attuale di tutti i flussi di cassa futuri. 23/09/
La programmazione e il controllo di gestione in banca
Il contenuto dell’attività aziendale definita programmazione e controllo di gestione è molto variegato. Si può dire con certezza che oggetto del controllo è la gestione e la programmazione (o budgeting, cioè il programma aziendale) può essere riferita solo alla gestione dell’impresa; tutto il resto è indefinito. Partendo dal termine gestione , essa è un’attività che mira al perseguimento dell’oggetto sociale e il suo scopo è soddisfare le aspettative di shareholders e stakeholders. Ne consegue che va programmata e controllata; più in particolare, va programmato il suo svolgimento affinché siano ragionevolmente raggiungibili, nel perseguimento dell’oggetto sociale, le aspettative di
shareholders e stakeholders, inoltre va controllato (durante lo svolgimento della gestione aziendale) l’effettivo raggiungimento progressivo e finale delle aspettative suddette. L’azienda deve essere in condizioni di equilibrio di gestione, cioè alcuni fattori-chiave della vita dell’impresa devono essere ai livelli quantitativi e qualitativi necessari; non esiste, tuttavia, una teoria dell’equilibrio di impresa unica e universalmente riconosciuta, perciò è indispensabile avere un modello di riferimento diverso per ciascuna azienda che tenga conto degli obiettivi e degli scopi di shareholders e stakeholders. Da questo punto di vista, la programmazione gioca un ruolo molto strategico, dato che si pone l’obiettivo di misurare le aspettative di azionisti e terzi interessati e può rilevare come alcune di queste aspettative possano essere in conflitto tra loro o persino non perseguibili senza creare danno all’equilibrio aziendale. Si guardi l’esempio alla slide 30. Si specifica che i tassi di raccolta sono interessi passivi che la banca paga ai depositanti, mentre i tassi di impiego sono interessi attivi che la banca riceve da imprese e famiglie. Il rapporto I/R indica la relazione che intercorre tra gli impieghi e la raccolta e se è al 100% è molto rischioso per la banca perché significa che tutto il denaro raccolto viene prestato a imprese e famiglie ad esempio per l’accensione di mutui. Lo spread è pari alla differenza tra tasso di impiego e tasso di raccolta. La differenza tra interessi attivi e passivi è il margine, il quale sommato agli interessi per titoli dà luogo al margine totale. È importante tenere presente la formula: interesse = volume * tasso Si parte da una situazione iniziale all’anno T e per l’anno successivo T+1 vengono imposti due obiettivi (o Key Performance Indicator) da rispettare: il margine totale deve essere pari a 5€ e il rapporto I/R deve essere minore o uguale al 75%. Si tenga conto che la banca ha una crescita dei volumi storicamente intorno al 15%, cioè i risparmi dei depositanti e i prestiti crescono in questa percentuale; inoltre i tassi di interesse previsti per l’anno successivo sono in calo dello 0,5%. Si possono fare due ipotesi per raggiungere tali obiettivi. Ipotesi a) Poiché i tassi sono in calo, vengono diminuiti dello 0,5% il tasso di raccolta e quello di impiego. Per lasciare lo spread invariato e rispettare l’obiettivo del rapporto I/R al 75%, il volume della raccolta dovrà crescere del 61,2%, mentre quello degli impieghi del 20,9%. Si arriverà ad un margine di interesse di 3,91€ e per arrivare all’obiettivo di 5€ di margine totale, bisognerà mettere la differenza negli interessi sui titoli di Stato. Si può notare che la crescita della raccolta necessaria (61,2%) è molto superiore a quella storica (15%), perciò questa ipotesi è economicamente irrealizzabile. Ipotesi b) Si ipotizza che il volume della raccolta cresca del 15%, di conseguenza per rispettare l’obiettivo del rapporto I/R del 75% gli impieghi saranno pari a 86,25. Se si aumenta lo spread dei tassi a 5,10%, la remunerazione della raccolta diminuirebbe allo 0,6%, mentre le commissioni per gli impieghi aumenterebbero al 5,70% (dunque si remunereranno i clienti vecchi e nuovi meno di quanto si pagherà nel mercato e le imprese dovranno pagare più commissioni alla banca di quante non ne richieda il mercato). Lasciando i tassi sui titoli di Stato come nell’ipotesi precedente, bisogna dunque agire sullo spread che nel mercato è previsto che rimarrà invariato, mentre per la banca aumenterà di molto, portando ovviamente i clienti a preferire altri intermediari per loro più convenienti. La funzione di programmazione aziendale ha il compito fondamentale di saper misurare efficacemente la fattibilità delle aspettative di performance degli azionisti e del management,
Considerate le premesse e le previsioni degli andamenti macroeconomici più rilevanti per una banca, la semplice proiezione da T a T+1 dei trend storici corretti con le previsioni di mercato dimostra che tali performance non sono ottenibili per inerzia. Sono necessari interventi manageriali sulle variabili fondamentali della gestione per definire quali obiettivi devono essere raggiunti sulle singole variabili di gestione. Compito della programmazione è, dunque, quello di verificarne la fattibilità (cioè che non vi siano obiettivi tra loro contrastanti al punto da renderli tecnicamente irraggiungibili), indicare le diverse strategie possibili, fornire un parere sulla loro sostenibilità e mostrare gli eventuali effetti collaterali non positivi che il mero raggiungimento dei KPI desiderati dagli azionisti potrebbe recare con sé. Alla slide 34 sono mostrati i risultati inerziali che si otterrebbero nell’anno T+1 senza l’intervento del management, comprese anche le informazioni previsionali della banca, oltre che quelle tipiche. La raccolta passa da 100 a 106 per il trend storico al 6%; gli impieghi da 90 a 95,4 per conservare rapporto I/R al 90% (0,9* 106 ); nell’interbancario la banca continua a prestare i soldi perché è in avanzo; i titoli di proprietà rimangono invariati. Da ciò consegue che i tassi di impiego e raccolta calano del 0,75% così come avviene nel mercato, il tasso interbancario (cioè il tasso Euribor) rimane invariato nel tempo. Il rapporto tra commissioni e margine d’interesse 1 è del 70% e da ciò si possono calcolare le commissioni. Per il calcolo dei costi operativi si guarda il trend dei costi operativi sul mercato (6%), mentre per il calcolo dell’accantonamento a fondo rischi si considera l’1% degli impieghi; le imposte, infine, sono pari al 40% dell’utile imponibile. Seguendo i risultati inerziali si può osservare che 2 KPI non sono stati rispettati, infatti il ROE è pari al 6,273%, mentre l’obiettivo era il 15 %; il rapporto cost/income è pari al 72,74%, ma l’obiettivo era inferiore al 58 %. Constatata l’impossibilità di raggiungere gli obiettivi per inerzia, vi è la necessità di intervenire sulle variabili-chiave della gestione che più sono manovrabili, più direttamente influenzano i risultati attesi; questa attività è definita ricerca dei driver più significativi , con la quale si analizzano le leve su cui agire, i vincoli di cui tener conto, gli effetti diretti e indiretti correlati e come sistemare la misurazione degli effetti a maggior incertezza o variabilità. Nella slide 36 vi è un’ipotesi di politica necessaria per raggiungere i 3 KPI. Finché non vengono raggiunti tali obiettivi e non si giunge a ipotesi economicamente realizzabili, bisogna continuamente cambiare le seguenti politiche: politica dei tassi di raccolta e di impiego, la politica di crescita di cost/income, la politica di pricing commissionale (C/Mi1), l’obiettivo di crescita della raccolta e la politica di espansione di I/R. 30/09/
Organizzazione e controllo di gestione
Gli ambiti aziendali a cui si applicano la programmazione e il controllo della gestione sono molti e variano a seconda del modello organizzativo della banca; a quelli delle performance globali della banca si associano anche le attività di programmazione e controllo parziali, cioè quelle parti dell’azienda che possono essere misurate in modo specifico e sganciato dalla misurazione generale. Per fare controllo di gestione, comunque, è fondamentale capire come funziona l’azienda o la banca e di cosa si occupa in particolare; si distinguono due ambiti macro-aziendali in cui vanno applicate specifiche modellistiche di programmazione delle attività e degli obiettivi e di successivo controllo dei risultati: la rete distributiva e le strutture centrali.
Si prenda in considerazione l’organigramma di una banca ; al vertice vi è il consiglio di amministrazione e subito dopo segue il direttore generale; ad esso rispondono direttamente le funzioni di linea (relazioni esterne, auditing e controlli di gruppo, pianificazione, controllo di gestione e risk management, coordinamento della segreteria generale e recupero crediti); ci sono poi le direzioni: commerciale, credito, finanza, amministrazione e risorse (la quale comprende l’ufficio organizzazione di risorse umane, tecnologiche…). Delineato l’assetto organizzativo, ci si chiede quali sono i KPI di ciascuna unità, quali sono gli schemi di programmazione e di controllo delle performance. Considerando l’organigramma di una filiale , invece, esso ha al vertice il direttore di filiale, al quale rispondono direttamente il gestore del segmento imprese, quello del segmento affluent (con clienti con meno di 500.000 € di risparmi) e quello del segmento private (con clienti con più di 500.000 € di risparmi); per gli altri clienti ci sono gli sportelli. Per una filiale la raccolta diretta viene impiegata totalmente presso la direzione finanza (cioè l’ufficio Tesoreria), che gestisce tali soldi. Nel conto economico della filiale il costo della materia prima (le commissioni passive , pagate ai clienti sui depositi e i titoli detenuti) è il vero costo da sostenere; il ricavo per la prestazione è il tasso TIT (Tasso Interno di Trasferimento) che la Tesoreria riconosce alla filiale: è come se essa investisse la raccolta non in finanziamenti alle imprese, ma sull’interbancario interno della banca. Si consideri ad esempio che la raccolta di una filiale (cioè la giacenza media dell’anno) sia pari a 100€ e il tasso pagato ai clienti su depositi e titoli è del 2%; gli interessi (o commissioni) passivi sono pari a 2€ (=0,02100). La filiale cede alla Tesoreria l’intero importo raccolto, pari a 100€ e riceve un tasso TIT del 4,5%; gli interessi attivi sono pari a 4,50€ (=0,045100). L’ utile da raccolta della filiale è, dunque, pari a 2,50€ (=4,50-2) ed è pari al margine di interesse della filiale. Per quanto riguarda gli impieghi , i soldi per finanziare i clienti (cioè gli impieghi a famiglie e imprese) sono tutti richiesti dalla tesoreria della banca. Nel conto economico il ricavo per la filiale è il tasso fatto pagare ai clienti sui fidi concessi (a cui si aggiungono eventuali commissioni); il costo, invece, è il tasso TIT che la Tesoreria le fa pagare, come se la filiale non si procurasse la raccolta dai risparmiatori, ma li prendesse a prestito sull’interbancario. Si consideri ad esempio che i finanziamenti concessi in media in un anno siano pari a 100€ e che il tasso fatto pagare ai clienti sia pari al 7%; gli interessi attivi per la filiale sono pari a 7€ (=0,07100). La filiale chiede questi soldi (100€) alla tesoreria e corrisponde un tasso del 4,5%; gli interessi passivi sono pari a 4,50€ (=0,045100). L’ utile da impieghi della filiale è, dunque, pari a 2,50€ (7-4.50). Da questi esempi si può dedurre che la somma degli utili delle varie filiali non è pari all’utile totale della banca (si parla di utile fittizio e non reale), perché ci sono scambi di denaro interni dalla Tesoreria alle filiali che sono meramente contabili e servono solamente per misurare le performance di una filiale, poiché ce ne sono alcune che raccolgono di più ed altre che impiegano di più. Questo è, dunque, un criterio omogeneo per misurare se una filiale sta operando bene o meno, a prescindere dal fatto che raccolga o impieghi denaro; la condizione per cui i metodi sono indifferenti è che il tasso TIT di raccolta coincida a quello per gli impieghi. Nella realtà, però, non esistono tassi TIT uguali, perché i prodotti venduti dalle varie filiali sono diversi e si rischierebbe che una filiale (che vende soprattutto obbligazioni, con un tasso di remunerazione maggiore) guadagnasse più di un’altra (che vende maggiormente depositi).
Nell’esempio (slide 57), il budget è raggiungere 44 milioni di raccolta, pagandola al massimo al tasso del 1,47%, e 28 milioni di impieghi, ricevendo un tasso non inferiore al 6%. Il tesoriere concederà alle filiali un tasso TIT per la raccolta del 2,39% e chiederà un tasso TIT per gli impieghi del 2,37%; ovviamente questi non sono obiettivi per la filiale perché i tassi vengono decisi esclusivamente dal tesoriere. Il direttore di filiale deve cercare di fare una combinazione tra tassi e volumi per poter rispettare tutti e quattro gli obiettivi, non deve guardare solo al margine da conseguire. L’obiettivo dei 44 milioni di raccolta non è stato raggiunto, però il direttore è riuscito a farsi pagare molto poco la raccolta, grazie al calo dei tassi di mercato: ha compensato la mancanza di volume con l’abbassamento dei costi. Il tesoriere ha pagato meno i tassi TIT per la raccolta rispetto a quanto aveva prospettato. L’obiettivo dei 28 milioni di impieghi ricevendo al minimo pari al 6% non è stato rispettato. Il tesoriere ha richiesto un minor tasso TIT per gli impieghi e questo è stato un beneficio per la filiale. Il combinato tra raccolta e impieghi ha dato luogo a un margine più alto rispetto all’obiettivo; guardando tutti gli obiettivi imposti al direttore, si può concludere che le sue performance sono state buone, nonostante in parte lo abbiano aiutato la tesoreria e il calo dei tassi di mercato. 07/10/ Dalle comparazioni tra l’anno T-1, il budget e i risultati effettivi dell’anno T, emergono le differenze, ma bisogna porsi tre domande: a) Quanto il risultato del margine di interesse nell’anno T è influenzato dall’andamento dei tassi di interesse e quanto dall’andamento dei volumi di raccolta e impieghi? b) Quanto tale risultato è attribuibile a variabili esogene alla filiale, cioè variabili da essa non gestibili e quindi subite, e quanto da variabili dipendenti dalle sue scelte e dalle sue performance? c) Quali sono tali variabili? Per dare delle risposte si considerano le slide 62, 63 e 64. La raccolta e gli impieghi generano una parte di margini fittizia data dal tasso TIT, la quale non va inserita in conto economico; in esso vanno inseriti gli interessi passivi per la raccolta (486.268) e quelli attivi per gli impieghi (1.542.679): la differenza tra i due dà il margine di interesse proprio. Se ad esso si aggiungono gli impieghi sull’interbancario (427.012), si ottiene il margine di interesse globale della filiale, il quale è formato in parte da commissioni vere, in parte da interessi fittizi. Alla raccolta e agli impieghi è associato un certo tasso, che è quello vero; se si fa la differenza tra i due tassi, si ottiene il tasso medio ponderato complessivo (2,71%), il quale è fittizio perché è quello corrisposto dalla/alla tesoreria. Da ciò si può dedurre che non esiste un giudizio assoluto dell’operato del management perché bisogna tener conto degli interessi fittizi, però è possibile fare un confronto con il budget: rispetto agli obiettivi l’ammontare della raccolta prefissato non è stato raggiunto, mentre quello degli impieghi sì; comunque se viene dato come obiettivo solo il margine globale, il management si concentrerà solo su quello e non sul margine effettivo. Si può anche fare un confronto con l’anno precedente: vi vede che sono stati apportati alla banca molti soldi in più grazie alla raccolta, infatti le performance sono state migliori rispetto all’anno prima. La slide 64 indica quanto il risultato finale dipenda dalla differenza di volumi e di tassi stimati ed effettivi. Nel calcolo dell’ effetto che i tassi hanno avuto sul margine rispetto al budget, si considerano i tassi effettivamente negoziati e i volumi di budget. Nella raccolta il tasso reale è stato 1,12% e la tesoreria ha concesso il 2,35%; si può vedere quali sarebbero stati gli interessi da corrispondere ai
clienti se avessi conseguito il volume di budget (495.511); in realtà nell’anno T sono stati pagati 476.268 di interessi. Il margine di raccolta che la filiale avrebbe ottenuto conservando i volumi di budget sarebbe stato di 547.268, invece ha realizzato un margine di 537.038; la differenza tra margine teorico e reale è stata di 10.208 perché la filiale non è riuscita a compensare in maniera proporzionale il minor volume raccolto rispetto al budget con i tassi più bassi. Se avesse utilizzato i tassi di budget, il risultato sarebbe stato 407.514, ma essendo riuscita a richiedere tassi più bassi, ha ottenuto 139.732 in più di margine. La differenza tra quello che la filiale ha effettivamente ottenuto e il suo budget è stata di 129. (=139.732-10.208). Lo stesso ragionamento è possibile se si confronta il margine per impieghi conseguito rispetto al budget. Nel calcolo dell’ effetto che i volumi hanno avuto sul margine rispetto al budget, si considerano i volumi effettivamente negoziati e i tassi di budget. Guardando ai risultati della raccolta e degli impieghi si può vedere che sono gli stessi di quelli con l’effetto tassi. Considerando di negoziare i volumi effettivi ai tassi di budget, si otterrebbe un margine di 399.912; la differenza tra margine teorico e reale è stata di 137.125. Se avesse utilizzato i volumi di budget, il risultato sarebbe stato 407.514, ma avendo ricevuto interessi più bassi rispetto al budget, ha ottenuto 7.601 in meno di margine. La differenza tra quello che la filiale ha effettivamente ottenuto e il suo budget è stata di 129. (=137.125-7.601). Anche in questo caso si può fare lo stesso ragionamento per il margine per impieghi. Le strutture centrali possono essere divise dal punto di vista della programmazione e controllo di gestione in due macro-classi: strutture generatrici di ricavi e non. L’indicatore di produttività per le prime è dato da ricavi generati / costi assorbiti ; per le seconde è dato da performance / costi. Questa logica è basata su un principio generale del controllo di gestione, cioè che qualunque tipo di performance si misura in due modi:
- risultato ottenuto / risorsa impiegata : è un indicatore di efficienza , cioè della capacità di non sprecare risorse;
- risultato ottenuto / risultato atteso : è un indicatore di efficacia , cioè della capacità di raggiungere l’obiettivo. A questi due indicatori si aggiungono alcune varianti che dipendono dal contesto e dalle specificità:
- output / originator : è il tasso di origination o generazione del risultato;
- risorsa assorbita / risorsa disponibile : è il tasso di consumo.
Il controllo di gestione in banca: le disposizioni normative in materia
I punti chiave del Regolamento dell’Unione Europea sul CRR (Capital Requirements Regulation) e dai Regolamenti di Banca d’Italia sono:
- i fondi propri e i connessi requisiti patrimoniali minimi
- la leva finanziaria
- il Liquidity Coverage Ratio
- il Net Stable Funding Ratio Si trattano in seguito le principali novità introdotte dalla normativa di Basilea 3 riguardo ai requisiti patrimoniali minimi e ai buffer e ai requisiti di liquidità.
Con le nuove riforme vengono incrementati i requisiti minimi relativi anche al Tier 1, che deve essere pari al 6%, e in particolare relativi al Common Equity Tier 1, che deve essere pari almeno al 4,5%. Le banche, oltre a rispettare i requisiti patrimoniali minimi, devono dotarsi di riserve di capitale aggiuntive (o buffer) costituite da Common Equity Tier 1. Nello specifico si distinguono:
- la riserva di conservazione del capitale ( Capital Conservation Buffer ), che deve essere pari al 2,5% dell’attivo ponderato per il rischio, è obbligatoria e ha lo scopo di preservare il livello minimo di capitale regolamentare in momenti di tensione di mercato;
- la riserva di capitale anticiclica ( Countercyclical Capital Buffer ), che è compresa tra lo 0 e il 2,5% dell’attivo ponderato per il rischio, è imposta solo nei periodi di crescita del credito e ha lo scopo di proteggere il settore bancario dagli effetti pro-ciclici delle fasi di eccessiva espansione del credito (ovviamente più crescono i finanziamenti e il credito concesso, più aumentano le possibilità di rischio per la banca). Le istituzioni finanziarie di rilevanza sistemica a livello europeo o mondiale, oltre a soddisfare i requisiti precedenti, devono dotarsi di ulteriori riserve di capitale costituite da Common Equity Tier 1, in virtù dei maggiori rischi che pongono per il sistema finanziario. Si distinguono:
- la riserva di capitale per le G-SII (enti a rilevanza sistemica globale), che è compresa tra l’ e il 3,5% dell’attivo ponderato per il rischio;
- la riserva di capitale per le O-SII (altri enti a rilevanza sistemica), che è pari fino ad un massimo del 2% dell’attivo ponderato per il rischio;
- la riserva a fronte del rischio sistemico (non ciclico), che è pari almeno all’1% dell’attivo ponderato per il rischio; non si cumula con le altre riserve richieste, ma si considera quella più alta. In Italia la disciplina primaria di riferimento che prevede l’applicazione della riserva a fronte del rischio sistemico non è ancora stata emanata. Al fine di rafforzare i requisiti patrimoniali basati sul rischio, il Comitato di Basilea ha deciso di introdurre una misura integrativa non basata sul rischio: l’ indice di leva finanziaria o leverage ratio : 𝑙𝑒𝑣𝑒𝑟𝑎𝑔𝑒 𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜 =
L’obiettivo del leverage ratio è duplice:
- contenere il grado di leva finanziaria del settore bancario, riducendo così il rischio derivante dai processi del deleveraging destabilizzati che possono danneggiare il sistema finanziario e l’economia;
- introdurre un ulteriore presidio contro il rischio di modello, ossia di possibile malfunzionamento dei sistemi interni di misurazione, e il rischio di eventuali errori nella determinazione dei rischi. Il Comitato di Basilea, ritenendo che il rispetto dei requisiti patrimoniali fosse una condizione necessaria per la stabilità del settore bancario ma non sufficiente, è intervenuto con Basilea 3 introducendo due ulteriori requisiti minimi per il rischio di liquidità che perseguono obiettivi distinti ma complementari. Il primo indicatore, denominato Liquidity Coverage Ratio , è un indicatore di breve termine volto a garantire ad una banca di disporre di sufficienti risorse liquide di alta qualità che possano
soddisfare il suo fabbisogno su un orizzonte di 30 giorni di calendario in una situazione di stress nella raccolta: 𝐿𝐶𝑅 =
Dove HQLA (High Quality Liquid Assets) sono attività liquide di elevata qualità, ossia attività non vincolate, facilmente liquidabili sui mercati anche in periodi di tensione e stanziabili presso le banche centrali, mentre il totale dei deflussi di cassa netti per i 30 giorni di calendario successivi è pari alla differenza tra il totale dei deflussi di cassa attesi e il minimo tra gli afflussi di casa attesi e il 75% del totale dei deflussi di cassa attesi. Il secondo indicatore, denominato Net Stable Funding Ratio , è un indicatore strutturale di più lungo periodo che prevede che la banca mantenga su un orizzonte temporale di un anno una provvista stabile di liquidità in relazione alla composizione del suo attivo e delle sue operazioni fuori bilancio. Con l’introduzione di questo indicatore si vuole evitare che le banche facciano un eccessivo ricorso al finanziamento all’ingrosso a breve termine nelle fasi di elevata liquidità, promuovere una migliore valutazione dei rischi di liquidità con riferimento a tutte le poste in bilancio e favorire la stabilità della raccolta: 𝑁𝑆𝐹𝑅 =
dove la provvista stabile disponibile è la porzione di patrimonio e passività che si ritiene risulti affidabile nell’arco temporale di un anno, mentre la provvista stabile obbligatoria dipende dalle caratteristiche di liquidità e dalla vita residua delle varie attività detenute dall’istituzione, nonché dalle sue esposizioni fuori bilancio. 14/10/ Un’attività importante che riguarda il manager che fa pianificazione riguarda l’emissione di prestiti obbligazionari, perché ciò impatta sui fondi propri a seconda delle caratteristiche di tali strumenti, i quali possono essere considerati Tier 1 o Tier 2. Di fondamentale impatto sulla programmazione, invece, è il rischio di credito : è importante pianificare strategie creditizie che dal 2009 non sono più legate solo a questioni di natura finanziaria, ma hanno a che fare con vincoli e obblighi regolamentari. Per la gestione del rischio di credito Basilea 2 impone due metodi per valutare l’esposizione al rischio di una banca. Il primo è il metodo standard , un’evoluzione del semplice metodo di Basilea 1, secondo il quale il valore nominale del credito verso la controparte sarà ponderato in base a rating esterni (di Standard & Poor’s, Moody’s, Fitch e altre agenzie di rating), quindi per stabilire il patrimonio che una banca deve detenere per prestare soldi ad una certa impresa bisogna fare riferimento, ad esempio, alle seguenti ponderazioni considerando i rating di Standard & Poor’s:
- da AAA a AA- si considera una ponderazione del 20%
- da A+ a A- si considera una ponderazione del 50%
- da BBB+ a BB- oppure senza rating, si considera una ponderazione del 100%
- se è inferiore a BB- si considera una ponderazione del 150%. Il secondo metodo è chiamato IRB (Internal Rating Based) , cioè basato su rating interni (da utilizzare nel caso in cui non si hanno rating delle grosse agenzie).
Si analizzano l’origine e le caratteristiche qualitative delle commissioni attive confrontando quelle delle SIM di distribuzione con quelle delle SGR. Le prime originano da give-up sui prodotti venduti (retrocessione commissioni da società- prodotto); sono, comunque, definite di collocamento, secondo lo schema obbligatorio della nota integrativa. Possono essere una tantum (sulla singola vendita) oppure ricorrenti (sullo stock di venduto storico e ancora produttivo di ricavi per la società-prodotto); in questo secondo caso si dividono le commissioni a percentuale e a valore assoluto, a loro volta distinte in semi-fisse, semi- variabili e variabili. Le seconde originano dai prezzi fatti pagare ai clienti a cui vengono collocati i due macro-prodotti tipici di una SGR, cioè i fondi comuni di investimento e le gestioni patrimoniali individuali (in titoli, quote di fondi ecc.). Possono essere una tantum (sulla singola vendita) o ricorrenti (sullo stock di venduto); in questo secondo caso si dividono le commissioni a percentuale e a valore assoluto. Si possono dividere in varie tipologie:
- commissioni di ingresso , calcolate sull’importo che il cliente investe nel fondo e immediatamente trattenute, per cui l’acquisto di quote del fondo verrà fatto con l’importo al netto delle commissioni di ingresso;
- commissioni di gestione , calcolate ogni giorno sul valore netto del fondo e prelevate monetariamente ogni fine mese, per cui si può dire che la fatturazione del ricavo da parte della SGR ai fondi propri avviene mensilmente. I fondi comuni hanno un proprio bilancio di esercizio, ma non hanno personalità giuridica (al contrario della SGR); la SGR emette la fattura al fondo, che è un suo prodotto, e richiede il pagamento del rateo mensile della commissione di gestione calcolato giorno per giorno (ogni giorno, infatti, la SGR calcola su ciascuno dei suoi fondi il saldo giornaliero, la commissione giornaliera e il rateo contabile). I soldi ricevuti dalla SGR, che costituiscono l’incasso mensile, vengono versati sul suo conto corrente. Da ciò si può dedurre che la SGR ha in conto economico dei ricavi che sono la fatturazione dei suoi stessi prodotti e sono i soldi dei risparmiatori che appartengono al fondo;
- commissioni di performance , le quali non sono regolate o uniformate circa le modalità e la periodicità di calcolo e di prelievo, perciò è l’unico ricavo variabile (tutte le altre commissioni sono volatili). La SGR trattiene una quota del guadagno dei risparmiatori appartenenti ai fondi a titolo di commissione di performance. Nel 2010 Banca d’Italia ha definito 5 modalità di calcolo di queste commissioni, dato che prima veniva trattenuta una quota nel caso in cui il mercato era favorevole, ma non veniva riconosciuta ai risparmiatori alcuna percentuale in caso contrario;
- commissioni di uscita (o provvigioni tunnel), calcolate sul valore del fondo nel giorno in cui il cliente chiede il rimborso applicando l’aliquota prevista dal regolamento per tale commissione in quel momento;
- riaddebito di spese fisse amministrative. Si consideri, inoltre, la riclassificazione gestionale di conto economico di SIM di distribuzione e SGR a confronto. Per le prime la riclassificazione prevede come risultati intermedi:
- il margine commissionale, dato dalla differenza tra commissioni attive e passive;
- il margine operativo lordo, dato dalla somma tra il precedente e le spese amministrative;
- il margine operativo netto, dato dalla somma tra il precedente e i componenti aggiuntivi accessori;
- il risultato della gestione caratteristica, che comprende anche gli interessi attivi e passivi;
- l’utile delle attività ordinarie, che comprende anche proventi e oneri di gestione;
- l’utile ante imposte;
- l’utile netto. Per le seconde la riclassificazione al MCCF (margine di copertura dei costi fissi) prevede che il primo margine sia dato dalla somma tra ricavi tipici e costi variabili; sommando gli altri ricavi si ottiene il margine di copertura dei costi fissi; considerando i costi fissi finanziari e i costi fissi operativi (divisi in costi monetari e non), si arriva all’utile delle attività ordinarie, dal quale si deducono l’utile ante imposte e l’utile di esercizio. La riclassificazione gestionale, invece, prevede come risultati intermedi:
- il margine commissionale, dato dalla somma tra commissioni attive e passive;
- il risultato della gestione, dato dalla somma tra il precedente e i costi operativi;
- il risultato corrente, dato dalla somma tra il precedente e l’area accessoria;
- il risultato ante commissioni di performance e imposte, dato dalla somma tra il precedente e l’area straordinaria;
- il risultato ante imposte, dato dalla somma tra il precedente e le performance nette;
- il risultato netto di esercizio. Se il RAPI ha il segno negativo, mentre il RAI ha segno positivo, significa che la SGR non è in equilibrio. Scomposizione del ROE in una SGR Il ROE (Return On Equity) è dato dal rapporto: 𝑅𝑂𝐸 =
Può essere scomposto in tre fattori, come segue: 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑖𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒 𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜
dove il patrimonio gestito comprende tutti i risparmi dei clienti che la SGR sta gestendo e risulta nel conto economico dei vari fondi della società. Il primo fattore è il ROA (Return On Asset); il secondo è considerato una leva finanziaria impropria, data dal rapporto tra debiti (il patrimonio gestito) ed equity; il terzo considera tutti i costi gestionali della SGR ed è ulteriormente scomponibile in ognuno di essi: 𝑟𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜 𝑅𝐴𝐼
in particolare il quarto fattore è l’impatto della gestione accessoria sul risultato della gestione, mentre il quinto è l’impatto dei costi operativi sul margine commissionale. Studio della redditività del patrimonio gestito in una SGR Il ROA (Return On Asset) è dato dal rapporto: 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑖𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒 𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜 Può essere scomposto con quattro modalità:
Un costo è definito come il valore espressivo dell’impiego delle risorse comportato dalla realizzazione di processi produttivi, determinato a dati scopi. Può essere classificato con varie modalità:
- per l’oggetto di riferimento: si dividono il costo del prodotto dal costo del reparto produttivo ;
- per la relazione tra l’elemento di costo e l’oggetto: si dividono il costo diretto (costo riferito direttamente ad un prodotto; ad es. il materiale usato) da quello indiretto (costo che non è collegato direttamente ad un prodotto; ad es. lo stipendio dell’impiegato o del presidente); il costo specifico (costo riferito ad uno specifico prodotto) da quello comune (costo sostenuto al fine di creare questo prodotto, insieme ad altri; ad es. lo stipendio dei dipendenti che lavorano per produrre vari oggetti);
- per il momento della rilevazione: si dividono i costi preventivi da quelli consuntivi ;
- per natura: abbiamo il costo primo (composto dal totale dei costi diretti di produzione), il costo di fabbricazione (dato dalla somma del costo primo e dei costi indiretti industriali, quali ad es. l’affitto del capannone, gli stipendi degli operai o l’ammortamento delle macchine, che partecipano alla produzione dell’oggetto e perciò vengono considerati per la parte ad esso attribuita; non si considerano i costi di vendita ad es. quelli per la pubblicità) e il costo aziendale (dato dalla somma tra il costo di fabbricazione e i costi amministrativi, generali e commerciali; sono qui compresi i costi di vendita, ad es. le provvigioni ai consulenti che vendono solo un certo prodotto);
- per la variabilità in funzione dei volumi di produzione: si dividono i costi variabili (sono collegati sia alla vendita sia alla produzione; sono ad es. la materia prima comprata in base ai volumi da produrre oppure le provvigioni che variano in base ai volumi venduti) dai costi fissi (costi che non variano all’aumento del fatturato o delle quantità prodotte; ad es. l’affitto del capannone). Ci sono anche i costi semi-variabili, che partono da una quota fissa e poi diventano variabili a seconda di quanto viene consumato (ad es. l’energia elettrica o la luce). Si dividono, inoltre i costi rigidi (con i quali è difficile eliminare le marginalità) da quelli elastici (i quali sono manovrabili e permettono di togliere i costi superflui);
- in relazione al controllo di gestione: si dividono i costi controllabili da quelli non controllabili (i quali non dipendono dall’azienda o dai contratti stipulati, ma da fattori esterni; es. se nello Stato dove ha sede l’azienda viene adottata una politica protezionistica). I sistemi di contabilità dei costi possono essere distinti sulla base della configurazione di costo rilevante:
- a costi pieni o full costing : se bisogna stabilire il prezzo di un prodotto, bisogna considerare tutti i tipi di costo ad esso legati, compresa la quota attribuibile dei costi indiretti (ad es. lo stipendio del presidente, l’ammortamento delle auto aziendali, ecc.); questa tecnica può portare a prendere decisioni sbagliate perché i costi stimati per un certo prodotto potrebbero essere eccessivamente alti e questo potrebbe condurre alla scelta sbagliata di togliere tale prodotto dal mercato;
- a costi variabili o direct costing : nel calcolo del prezzo di un prodotto vengono considerati solo i costi variabili ed eventualmente i costi fissi specifici; non vengono considerati i costi comuni perché potrebbero portare ad una stima sbagliata dei costi necessari, però bisogna valutare se essi vengono coperti dal margine che ricava l’azienda, altrimenti potrebbe generarsi una perdita.
Imputazione dei costi indiretti La base di imputazione ( driver ) è una grandezza quantitativa idonea ad esprimere l’utilità che i differenti oggetti hanno sui costi indiretti da imputare. Possono essere basi di imputazione le ore di manodopera, le ore macchina, i costi diretti di manodopera, i costi diretti sulle materie prime, i consumi diretti delle materie prime e gli indicatori del volume o del valore delle produzioni. Esistono tre tecniche principali di imputazione dei costi indiretti:
- a imputazione su base unica (per questo si fa riferimento all’esercizio alle slide 11 e 12);
- a imputazione su base multipla, che può essere per centri di costo o per attività ( Activity Based Costing , trattata alle slide 13/15). Nel caso dell’imputazione su base unica aziendale, vi è una sola base di imputazione per ciascuna tipologia di costo indiretto. Ad esempio, le ore totali di manodopera diretta impiegate nella produzione sono 10.000, di cui per il prodotto A sono 5.000, per il prodotto B sono 3.000 e per il prodotto C sono 2.000. L’obiettivo è l’imputazione dei costi di manodopera indiretta che ammontano a 320 ai tre prodotti, prendendo come driver le ore di manodopera diretta. Dunque si avrà che: Costo indiretto da imputare: 320 Valore complessivo della base d’imputazione: 10. Calcolo coefficiente di imputazione: (320/10.000) 0,03 2 Quota del costo diretto imputata prodotto a (0,032 * 5.000) 160 prodotto b (0,032 * 3.000) 96 prodotto c (0,032 * 2. 000 ) 64 Nel caso dell’imputazione su base multipla per attività, viene utilizzato il sistema dell’Activity Based Costing: si individuano delle attività svolte dall’azienda e si assegnano i costi indiretti a tali attività (activity cost pool), si individuano i driver (cioè le basi di imputazione) e infine si imputano i costi agli oggetti di riferimento (sulla base dei driver differenziati per ciascuna attività). Ad esempio, un’impresa produce tre prodotti ed utilizza un sistema di determinazione dei costi pieni basato sull’Activity Based Costing. La seguente tabella riassume le attività, i costi indiretti attribuiti a ciascuna attività (activity cost pool), le basi di imputazione (driver) e l’assorbimento del driver da parte di ciascun prodotto: attività costi indiretti driver A B C macchinari 500.000 ore macchina 2.000 1.500 1. spedizione 150.000 numero di ordini 300 250 200 controllo 80.000 numero di ispezioni 120 100 110 materiali 200.000 peso materie (tonnellate) 3.500 1.000 2. altro 100.000 ore di lavoro diretto 4.000 3.500 1. Sapendo che il totale dei costi diretti attribuiti ai tre prodotti è rispettivamente 300.000 per A, 200.000 per B e 100.000 per C e che la produzione è rispettivamente pari a 6.000 unità per A, 5.000 per B e 4.000 per C, determinare il costo pieno complessivo e unitario dei 3 prodotti.
