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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO – 1° Parziale
1. IL RUOLO DEI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO IN
AZIENDA
I sistemi di programmazione e controllo sono strumenti a supporto dell’attività di direzione
d’impresa → coloro che guidano un’azienda ( management aziendale ) può trovare nei sistemi di
programmazione e controllo un aiuto fondamentale per aumentare l’efficacia della propria azione
L’attività di direzione d’impresa
Governare un’azienda significa prendere decisioni quotidianamente – ci sono due approcci
possibili:
Ø Approccio giorno per giorno ( day-by-day management ) → approccio non formalizzato
- Approccio tipicamente imprenditoriale
- Forte accentramento del potere decisionale = decide una sola persona o un
gruppo di persone ristrette
- Orientato al presente → si cerca di fornire una soluzione ai problemi man mano
che si presentano = approccio reattivo – la soluzione è ottimale per il singolo
problema ma non è detto che sia ottimale in chiave sistemica rispetto al sistema di
governo dell’azienda
- Approccio destrutturato → essendo basato sull’intuito imprenditoriale, non vengono
definiti processi e procedure o chi fa cosa all’interno dell’azienda, ma è l’imprenditore
che decide principalmente col proprio intuito
Ø Approccio razionale/anticipatorio ( pensare prima di fare ) → basato sui sistemi di:
o Pianificazione e programmazione → definizione degli obiettivi da conseguire nel
tempo in funzione delle caratteristiche d’ambiente e d’impresa e la loro costante
revisione nel tempo
o Controllo → guida dell’impresa verso gli obiettivi predefiniti e/o rivisitati
- Orientamento al futuro → si prova ad anticipare i problemi e a fornire una soluzione
ad essi prima ancora che si verifichino = approccio proattivo
- Basato sulla delega del potere decisionale → decidono più persone ( key people ) a
vari livelli = CDR (centro di responsabilità)
- Approccio strutturato → precisa definizione di ruoli e delle responsabilità all’interno
dell’azienda
- Approccio manageriale → si cerca di capire quali sono i risultati che si vogliono
realizzare
⇒ Questo approccio porta a dirigere un’organizzazione verso il perseguimento delle proprie
finalità istituzionali significa sviluppare e realizzare tre differenti tipologie di attività, tra loro
complementari:
- Pianificazione strategica → è un processo che permette di delineare una strategia – si
definisce il sistema degli obiettivi di medio-lungo termine a valenza qualitativa
↳ ES. In quali mercati si vuole operare? Dimensione nazionale o internazionale? Quale
posizionamento del brand?
⇒ Una volta definita la pianificazione strategica bisogna decidere gli obiettivi di breve termine a
valenza quantitativa che ci consentiranno di realizzare la nostra strategia:
- Programmazione → si definisce il sistema degli obiettivi di breve termine a valenza
quantitativa – attraverso lo strumento del budgeting
↳ ES. Dato il quadro della strategia, quale obiettivo di fatturato realizzare nel 2022? Quale
livello di efficienza?
Il processo di programmazione deve essere improntato a criteri di efficienza ed efficacia =
si devono progettare gli obiettivi di breve termine cercando di minimizzare le risorse
impiegate rispetto al risultato da perseguire
→ Programmazione spetta agli organi di line = direttore commerciale, direttore
acquisti
→ Budgeting = spetta al controller – è la verifica della fattibilità economica, tecnica e
finanziaria di tali obiettivi
- Controllo direzionale → necessità di progettare degli strumenti che consentano di
verificare in itinere il grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati, ossia se si sta
andando nella giusta direzione e se la direzione è quella giusta
↳ Esistono diversi strumenti di controllo = contabilità generale, analisi differenziale, analisi
di break-even-point, contabilità analitica e sistemi di reporting – vengono quindi individuate
le modalità attraverso cui raggiungere gli obiettivi strategici e vengono realizzate le azioni a
tal fine prescelte
- Controllo operativo → definisce il ruolo, le responsabilità e gli incentivi rispetto le
performance realizzate
Controllo direzionale ≠ controllo di gestione ≠ controllo operativo
- Controllo direzionale e controllo di gestione → produzione e informazioni a supporto del
processo decisionale e verifica del raggiungimento delle performance prefissate
- Controllo operativo → si verifica che i compiti specificamente attribuiti vengano eseguiti in
modo efficace ed efficiente
⇒ Tra fattori di input, sistema di controllo, fattori output esistono relazioni di interdipendenza
I fattori di input sono:
- Fattori organizzativi – oltre alla struttura organizzativa, bisogna studiare anche la strategia
dell’azienda perché le aziende non sono organismi chiusi (Brunetti considerava l’azienda
chiusa)
- Fattori sociali – sistema delle relazioni sociali, sistema della cultura e valorale presente
all’interno dell’azienda
I fattori di output sono:
- Efficienza direzionale – capacità di ottenere il controllo economico e il controllo esecutivo –
la capacità di perseguire e raggiungere gli obiettivi
- Motivazione morale – possibilità di condizionare il comportamento delle persone per il bene
dell’azienda
Sistema di controllo direzionale e di gestione – è il risultato dell’approccio situazionale
- Struttura organizzativa → è l’azione attraverso la quale si definisce il sistema dei ruoli e
delle responsabilità all’interno dell’azienda = progettazione dei centri di responsabilità
- Struttura tecno-contabile → serve ad assegnare obiettivi (budget), misurare i risultati
(contabilità analitica) e confrontare il risultato con gli obiettivi attraverso la contabilità
generale, la contabilità analitica, il budget e i sistemi di reporting
- Processo di controllo direzionale → elaborare la strategia, definire la programmazione,
budgeting, reporting e valutazione e la revisione della strategia o del budget e si riparte
Intervengono nel processo decisionale in tempi e modi diversi, differenti tipologie di attori = top
management, responsabili CDR, collaboratori dei CDR e direzione amministrativa
Differenza tra programmazione e previsione:
Previsione → è una pura attività di uno scenario futuro su cui non è possibile avere
nessuna influenza – es. come si strutturerà il mercato
Programmazione → parte dall’evento previsto e ci si propone di influenzarlo definendo degli
obiettivi
D
2. I COSTI E LE DECISIONI AZIENDALI
Le principali classificazioni di costo
I costi possono essere classificati su una tassonomia basata su tre criteri di classificazione:
Ø Volume di attività
Ø Oggetto di calcolo → qualsiasi identità all’interno o all’esterno dell’azienda di cui interessa
ottenere un’informazione di costo – es. prodotto, unità organizzativa, linea di prodotto, ASA,
processo, ecc.
Ø Esigenze di controllo direzionale
VOLUME DI ATTIVITÀ → osservando il comportamento delle differenti classi di costo al variare
del livello di attività aziendale è possibile distinguere tra:
- Costi variabili → costo che variano nel loro ammontare complessivo, in misura
strettamente proporzionale al variare del volume di attività
Andamento del costo variabile =
inizialmente varia in modo più che
proporzionale, dal punto di flesso invece in
modo meno che proporzionale perché a
partire dal punto di flesso operano:
- Economie di scala
- Economie di apprendimento
- Sconti di mercato
↳ Più si produce più si realizzano sinergie
che permettono di essere efficiente
Funzione non lineare
!"!
#$
Dove il costo variabile unitario 𝐶𝑉
#$
è dato da:
#$
- Standard fisico → è la quantità di fattore produttivo necessaria ad ottenere una unità di
prodotto
- Standard monetario → è la valorizzazione monetaria dell’unità di riferimento del fattore
produttivo
- Stipendio → è la retribuzione del ruolo impiegatizio e dirigenziale – struttura organizzativa
necessaria per esercitare l’attività d’impresa = costo fisso
- Salario → è la retribuzione degli operai – per identificare il tipo di costo bisogna fare
riferimento al tipo di processo produttivo presente in azienda:
o Capital intensive → processo di produzione automatizzato
La produttività aziendale è riferita esclusivamente alla dotazione di impianti,
macchinari ⇒ dotazione di capitale
Il personale ha un ruolo marginale, svolge un ruolo di supervisione = MOIND
(manodopera indiretta, non è definito lo standard fisico) → per produrre di più
bisogna aumentare le ore di funzionamento della macchina = costo fisso
o Labour intensive → processo di produzione artigianale
La produttività è riferita esclusivamente al numero delle ore di manodopera del
personale MOD → per aumentare la produttività bisogna aumentare le ore
della manodopera = costo variabile
OGGETTO DI CALCOLO PRESCELTO → la classificazione dei costi in relazione all’oggetto di
calcolo assume come criterio discriminante la possibilità di attribuire oggettivamente e senza
l’ausilio di alcuna base di ripartizione determinate classi di costo ad oggetti di calcolo prescelti
Costi specifici e costi comuni – fanno riferimento a un fattore produttivo utilizzato per un
oggetto di calcolo
- Costo specifico → quei costi che presentano una relazione diretta e immediata
rispetto ai predefiniti oggetti di calcolo che, in virtù di ciò, risultano ad essi
direttamente attribuibili
- Costo comune → i costi che presentano una relazione indiretta e mediata rispetto a
predefiniti oggetti di calcolo e che, in virtù di ciò, risultano ad essi attribuibili solo
attraverso l’impiego di opportune basi di ripartizione
Costi diretti e costi indiretti → fanno riferimento con un’unità di prodotto/servizio – in questo
caso l’oggetto di calcolo
- Costo diretto → i costi relativi a fattori di produzione che manifestano una relazione
immediata e diretta con l’unità di prodotto/servizio e che a questa possono essere
oggettivamente attribuiti
- Costo indiretto → i costi relativi a fattori di produzione che manifestano una
relazione mediata con l’unità di prodotto/servizio, pur essendo riconducibili al
processo di produzione dello stesso – l’attribuzione di questi costi all’unità di
prodotto/servizio richiede l’individuazione di appropriati criteri di ripartizione
ESEMPIO – si ha un’impresa al cui interno c’è il reparto forni gestiti da un responsabile, all’interno
del reparto ci sono 3 forni (A, B, C)
Costi:
- Ammortamento forno 𝐴 = 1000€
- Stipendio responsabile = 200€
- Affitto del capannone (dove sta il reparto) = 2000€
→ Supponendo oggetto di calcolo = forno A
- Ammortamento forno A → costo specifico – si riferisce solo all’oggetto di calcolo
- Stipendio responsabile → costo comune – si riferisce all’intero reparto
↳ Per individuare la quota da attribuire al costo specifico bisogna specificare un criterio di
distribuzione
- Affitto del capannone → costo comune
→ Supponendo oggetto di calcolo = reparto forni
- Ammortamento forno A → costo specifico – si riferisce solo all’oggetto di calcolo
- Stipendio responsabile → costo specifico
- Affitto del capannone → costo specifico
La distinzione tra costo comune e costo specifico dipende dall’oggetto di calcolo considerato – più
è ampio l’oggetto di calcolo, maggiore è la probabilità di individuare costi specifici – se l’oggetto di
calcolo si riferisce all’intera azienda tutti i costi saranno specifici
Se l’oggetto di calcolo è l’unità prodotto/servizio, l’ammortamento è un costo indiretto perché non
c’è la possibilità di identificare in modo oggettivo la parte di ammortamento attribuibile alla
produzione dell’oggetto = relazione indiretta rispetto all’unità di prodotto
Si ha una relazione diretta nel caso di costi diretti quando si può individuare uno standard fisico =
la quantità di fattore produttivo oggettivamente necessaria per un’unità di prodotto
Il costo diretto si ottiene dal prodotto di standard fisico e standard monetario → costo diretto ≈
costo variabile – relazione tendenziale
Costi diretti:
Ambito della produzione → materie prime MP, manodopera MOD, materie sussidiarie
MSUSS (non sempre), materiali di consumo (cerniere, chiodi, bulloni)
Ambito commerciale → provvigioni
ESIGENZE DI CONTROLLO DIREZIONALE → sono strumentali allo svolgimento di un’efficace
attività di controllo
- Costi standard → configurazioni di costo-obiettivo che esprimono il consumo di risorse
richiesto per il raggiungimento di definiti risultati
𝑄 → volume di produzione venduta
Dal 𝑀𝐷𝐶 𝐼 si può calcolare 𝑀𝐷𝐶 𝐼𝐼 – margine di contribuzione di II livello:
𝐶𝐹𝑆 → costi fissi specifici
GLI ALGORITMI OPERATIVI: L’ANALISI DIFFERENZIALE
Il sistema decisione d’impresa
Il governo di un’impresa si traduce in un’attività di decisione – una decisione d’impresa implica la
scelta tra corsi alternativi d’azione alternativi futuri
- Decisioni di breve periodo – operative
- Decisioni di lungo periodo – strategiche
Analisi differenziale → tecnica di indagine che permette di identificare nel breve periodo, la scelta
tra due o più alternative d’azione quella più conveniente economicamente (non necessariamente a
livello strategico o finanziario), ossia la migliore differenza tra i ricavi e i costi emergenti che si
riferiscono all’alternativa decisionale presa in considerazione, rispetto ai ricavi e i costi cessanti
Valori emergenti → si riferiscono all’alternativa che si sta prendendo in considerazione
Valori cessanti → si riferiscono all’alternativa attuale
Regole su cui si basa l’analisi differenziale:
- Si considerano solo i valori differenziali = i valori che cambiano nelle due alternative
d’analisi
- Non si considerano i valori storici = i costi già sostenuti e i ricavi già conseguiti perché si
focalizza l’attenzione tra alternative che vanno ancora prese
ESEMPIO – L’azienda Beta ha stipulato per il biennio 2001-2002 un contratto di affitto di un
macchinario per 10 .000€ annui. Tale impianto consente di ottenere il prodotto finito con un costo
variabile unitario di 6€. Le quantità prodotte e vendute annualmente sono di 10. 000 pezzi ad un
prezzo ricavo di 10€. Alla fine del 2001 viene offerto all’azienda da un altro fornitore un impianto
che garantisce la possibilità di ridurre il costo variabile unitario del prodotto a 3 ,5€ al canone di
affitto di 20 .000€ annui.
Per il 2002 conviene sottoscrivere questo nuovo contratto?
Ricavi totali → 𝑃 • 𝑄
Costi variabili → 𝐶𝑉 %&
)
→ I ricavi totali non vanno considerati perché nelle due alternative non variano = non è un valore
differenziale
→ Il costo dell’affitto nell’alternativa 1 non va considerato perché è un costo storico
Alternativa 1 Alternativa 2 Delta
Affitto nuovo
macchinario
0 20. 000 20. 000
Costi variabili totali 60. 000 35. 000 25. 000
Totale 60. 000 55. 000 5. 000
Alcune decisioni di breve periodo
- Continuare a produrre o eliminare una linea di prodotto?
- Eliminare un prodotto utilizzando la capacità produttiva liberata per aumentare la
produzione di un altro prodotto?
- Accettare o no una commessa esterna?
- Make or buy?
- Come determinare il programma di produzione più conveniente in presenza di un vincolo?
ESEMPIO – Colombo srl che produce sedie e poltrone
- Eliminare o continuare una linea di prodotto?
Si suppone che il prezzo delle sedie passi da 10€ a 11€ – se cambia il prezzo, bisogna cambiare
le provvigioni
↳ Conviene smettere di produrre? Per saperlo bisogna fare la valutazione di convenienza
dell’alternativa (come prima)
𝑀𝐷𝐶 𝐼𝐼 = − 100 (smettere di produrre) è meno di 𝑀𝐷𝐶 𝐼𝐼 = − 70 (𝑃 = 11€) ⇒ si ha maggiore
convenienza a produrre, perché 𝑀𝐷𝐶 𝐼 copre in parte i costi fissi specifici non eliminabili – se i
costi specifici fossero stati eliminabili, la situazione sarebbe stata diversa
Osservazioni di carattere economico, ma non strategico
Quando conviene eliminare:
a. Se 𝑀𝐷𝐶 𝐼
%&
< 0 → non conviene produrre/vendere un prodotto – ogni unità aggiuntiva
prodotta/venduta genera una perdita
b. Se 𝑀𝐷𝐶 𝐼
%&
0 ed esistono 𝐶𝐹𝑆 𝑒𝑙𝑖𝑚𝑖𝑛𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖 → non conviene produrre/vendere un
prodotto se il suo 𝑀𝐷𝐶 𝐼 < 𝐶𝐹𝑆 𝑒𝑙𝑖𝑚𝑖𝑛𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖 (𝑀𝐷𝐶 𝐼𝐼 < 0 )
Quando conviene mantenere:
a. Se 𝑀𝐷𝐶 𝐼
%&
0 e non esistono costi fissi
specifici 𝐶𝐹𝑆
b. Se 𝑀𝐷𝐶 𝐼
%&
0 ed esistono
𝐶𝐹𝑆 𝑛𝑜𝑛 𝑒𝑙𝑖𝑚𝑖𝑛𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖 → conviene comunque
mantenere anche se 𝑀𝐷𝐶 𝐼𝐼 < 0 perché
𝑀𝐷𝐶 𝐼 permette di coprire almeno in parte i
costi fissi specifici
c. Se 𝑀𝐷𝐶 𝐼
%&
0 ed esistono 𝐶𝐹𝑆 𝑒𝑙𝑖𝑚𝑖𝑛𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖 → conviene mantenere se 𝑀𝐷𝐶 𝐼 >
- Eliminare un prodotto utilizzando la capacità produttiva?
Si valuta se eliminare un prodotto che non ha una grande convenienza economica al fine di
reimpiegare la capacità produttiva per realizzare un altro prodotto ⇒ reimpiego/riallocazione della
capacità produttiva
Per capire quale sia la decisione economicamente conveniente si deve confrontare:
- 𝑀𝐷𝐶 cessante – si riferisce alla situazione in essere che cessa di esistere
- 𝑀𝐷𝐶 emergente – si riferisce alla possibile situazione alternativa che si sta prendendo in
considerazione
Conviene eliminare un prodotto riutilizzando la capacità produttiva quando:
Si decide di smettere di produrre sedie e si opera un programma di riallestimento dei macchinari,
in forza del quale si utilizza il macchinario prima adibito alla produzione delle sedie per aumentare
il volume di produzione delle poltrone – per fare ciò bisogna sostenere dei costi di riadattamento
pari a 150€ e permetterà di avere un Δ volume incrementale di poltrone pari a 30 unità
%&
↳ Conviene quindi eliminare la produzione di sedie e reimpiegare la capacità produttiva per le
poltrone
- Accettare o no una commessa esterna?
Conviene accettare una commessa esterna quando il 𝑀𝐷𝐶 𝐼
%&
0 garantito da ogni unità di
prodotto
In caso contrario, infatti, si rinuncerebbe ad un 𝑀𝐷𝐶 𝐼 %&
positivo continuando a sostenere gli stessi
costi fissi
Nel caso in cui emergano CFS di commessa, per rendere conveniente l’accettazione deve essere
- Make or buy?
Decisione di make (si produce all’interno) o buy (si produce all’esterno) e si valuta la convenienza
economica delle due alternative
→ Conviene acquistare all’esterno un prodotto/servizio se i costi di produzione cessanti sono
superiori rispetto ai costi di acquisizione
↳ Per tale decisione è sempre rilevante la quantità prevista di produzione del bene oggetto
di decisione – i ricavi e i costi commerciali solitamente non sono differenziali
NB. Gli esercizi di make or buy vanno sviluppati solo a valori totale e mai per valori unitari
Meditate Gente – Come operano le diverse classi di costo nelle decisioni di make or buy?
→ I costi variabili di produzione risulteranno mediamente costi differenziali, in quanto tali saranno
rilevanti nelle decisioni di make or buy
→ I costi variabili commerciali (PROVV) non risulteranno mai differenziali nelle decisioni di make
or buy, poiché mediamente l’oggetto di valutazione dell’esternalizzazione è l’ambito produttivo e
non quello commerciale
→ I costi fissi specifici solo rilevanti ai fini dell’analisi differenziale solo ed solo esclusivamente se
sono eliminabili
→ I costi fissi comuni non saranno mai rilevanti perché non risulteranno mai differenziali nelle due
alternative d’analisi
- Come determinare il programma di produzione più conveniente in presenza di un vincolo?
Le valutazioni di convenienza economica fatte fino ad ora sono state realizzate nell’ipotesi di
capacità produttiva sufficiente – la valutazione si basa esclusivamente sulla misurazione di un
Ci sono delle situazioni in cui esiste una saturazione della capacità produttiva o di capacità
commerciale che determinano l’esistenza di un vincolo:
- Vincolo tecnico → capacità produttiva insufficiente
- Vincolo commerciale → capacità commerciale insufficiente
VINCOLO TECNICO
Es. Colombo srl :
- STD fisico sedie per MOD in ore = 0 , 2 ℎ/𝑢𝑛𝑖𝑡à
- Prezzo sedie = 15€
- STD fisico poltrone per MOD in ore = 0 , 75 ℎ/𝑢𝑛𝑖𝑡à
- Ore di MOD disponibili = 90 ℎ
L’azienda si trova in una situazione di capacità produttiva sufficiente? E se esiste un vincolo, qual
è il programma di produzione economicamente più conveniente?
Si verifica se esiste un vincolo analizzando la capacità produttiva assorbita dalle singole linee di
prodotto:
Capacità produttiva assorbita dalle sedie = 0 , 2 ∗ 100 = 20 ℎ
Capacità produttiva assorbita dalle poltrone = 0 , 75 ∗ 100 = 75 ℎ
Capacità produttiva necessaria = 95 ℎ di MOD ⇒ Esiste vincolo
Quante unità di sedie e quante unità di poltrone si devono quindi produrre dato che le ore
disponibili non sono sufficienti?
↳ Avendo poca capacità produttiva bisogna capire qual è il prodotto che sfrutta meglio l’unità di
fattore scarso a disposizione attraverso lo strumento margine di contribuzione su fattore
scarso → indica il margine che si riesce a realizzare in un’ora di MOD, ossia in presenza di vincoli
di fattori produttivi, il giudizio di convenienza economica è a favore del prodotto che massimizza il
rendimento del fattore scarso
%&
STD fisico → rappresenta l’unità di fattore scarso necessario per ottenere una unità di prodotto
finito
NB – Bisogna verificare, oltre all’esistenza del vincolo tecnico, anche la positività del 𝑀𝐷𝐶 di
entrambi i prodotti, potrebbe infatti capitare che il 𝑀𝐷𝐶 di uno dei due prodotti sia negativo – in
questa situazione non si ha convenienza nel produrre il prodotto; perciò, il vincolo è un finto
vincolo tecnico
L’ordine di convenienza economica indica qual è il prodotto a cui si dà precedenza nella
produzione per cui si utilizzerà tutta la capacità produttiva e se avanza capacità produttiva si
producono anche gli altri prodotti
In questo caso le sedie hanno la precedenza nella produzione sulle poltrone
Bisogna calcolare quante poltrone e sedie realizzare:
Capacità produttiva disponibile = 90 ℎ
- Capacità produttiva assorbita dalle sedie = 20 ℎ
= Capacità produttiva disponibile per poltrone = 70 ℎ
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡à 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑒
= 93 𝑢𝑛𝑖𝑡à
↳ (Arrotondamento per difetto)
VINCOLO COMMERCIALE
Il vincolo commerciale riguarda la dimensione commerciale = fatturato – di solito si ha
l’imposizione di un livello di fatturato massimo all’interno di un determinato mercato
ESEMPIO – nella Colombo srl
Fatturato sedie = 15 ⋅ 100 = 1500
Fatturato poltrone = 20 ⋅ 100 = 2000
Totale = 3500 → limite massimo di fatturato = 3000 - >> esiste un vincolo per 50€
- Linearità delle funzioni di costo e di ricavo – valida se si considera un ambito temporale
limitato e un ambito spaziale limitato → concetto dell’area di rilevanza
a. Costanza dei livelli di efficienza → si opera in un contesto dove non esistono
economie di scala e/o di apprendimento ⇒ STD fisico costante
b. Costanza dei prezzi-costo → si opera in un mercato dei fattori produttivi in cui non
esistono sconti commerciali ⇒ STD monetario costante
c. Costanza dei costi fissi → si opera in un orizzonte temporale di breve termine dove
la capacità produttiva è finita – di conseguenza, è possibile individuare dei costi che
nel loro ammontare complessivo non variano al variare del volume di attività
d. Costanza dei prezzi-ricavo → si opera in un mercato di prodotti finiti in cui non
esistono sconti commerciali – i ricavi totali crescono proporzionalmente al crescere
del volume di vendita
Modello grafico e algebrico della break-even
Modello grafico:
FOTO
Modello algebrico:
Relazione fondamentale → il risultato economico 𝑅𝐸 è dato da:
[(
%&
]
%&
%&
%&
%&
Punto di pareggio → se si ipotizza che 𝑅𝐸 = 0 – ossia si ha un pareggio:
%&
%&
-./
%&
Il 𝑀𝐷𝐶 𝐼
%&
deve coprire tutti i costi fissi
Risultato economico obiettivo azienda monoprodotto → se si ipotizza un 𝑅𝐸 ≠ 0
%&
∗
%&
%&
%&
deve coprire tutti i costi fissi e il risultato economico
Break-even in un’azienda multiprodotto
Nell’analisi di break-even multiprodotto (azienda in cui vengono prodotti due o più prodotti) i costi
fissi si dividono in:
- Costi fissi specifici → ogni prodotto deve coprire i costi fissi ad esso specifici – 𝐶𝐹𝑆 relativi
al prodotto considerato
- Costi fissi comuni → si ricorre al margine medio ponderato a livello aziendale
Fasi della break-even:
I. Si valuta quale sia la 𝑄
-./
a copertura dei 𝐶𝐹𝑆 → 𝑄
-./ 1234
↳ Si considera ogni prodotto come se fosse un’azienda monoprodotto a sé
-./ 1234
%&
II. Si valuta quale sia la 𝑄
-./
a copertura dei 𝐶𝐹𝐶 → 𝑄
-./ 1232
- Si definisce il fattore (𝟏 − 𝒌) , dato da:
↳ Tale fattore rappresenta un margine medio a livello aziendale ponderato in funzione
del fatturato
- Determinazione del fatturato obiettivo → indica quanto si deve fatturare per coprire i
CFC, ma è un fatturato a livello globale perché non si ha sa a che linea di prodotto si
riferisce
- Si definisce il mix di vendita in forza del quale il fatturato sarà diviso tra le diverse linee
di prodotto
Mix di vendita → incidenza percentuale del fatturato di un prodotto sul fattore totale
