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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
Prof. Memmola Data 10 aprile: parziale, moduli 1,2,3. 15 giugno primo appello-> secondo parziale Lavoro integrativo da massimo di tre punti, che vengono sommati al voto finale se già sufficiente. Si inizia alle 11.30, cosi si finisce prima. Modalità esame:
- totale: si fa una prova scritta di 40-50 minuti, viene corretto subito, se si supera si fa l’orale subito o al massimo il giorno dopo. La prova scritta è un esercizio e non si riceve un voto, sei ammesso o meno all’orale.
- parziale: tre domande teoriche con 5 punti ciascuno, mi DEVO iscrivere entro il 5 aprile se superi il primo parziale sei automaticamente iscritto al secondo. Il secondo parziale si può fare solo al primo appello di giugno. L’orale è solo per il totale, se no, no.
Lezione 1_ COSA SIGNIFICA GOVERNARE UN’AZIENDA: Efficienza: minimizzare gli input a parità di output. Marcello: “gestire le risorse aziendali in modo ottimale al fine di poter raggiungere la sostenibilità economica dell’azienda”. Davide: “governare un’azienda significa raggiungere gli obbiettivi che ci si è posti”.
✓ Laura: “governare un’azienda significa prendere decisioni affrontando specifiche situazioni”.
(risposta più corretta)
L’attività di governo in azienda si traduce in termini operativi in un sistema di decisioni che il top management dovrà realizzare, l’approccio al processo decisionale potrà essere di due tipi:
1. Approccio day-by-day : approccio orientato al presente, approccio di tipo reattivo e
destrutturato, l’amministratore delegato tenterà di fornire una risposta ai diversi problemi man mano che questi si presentano. Decisioni istintive e basate sull’intuito. Approccio che vede un forte accentramento del processo decisionale. Approccio di tipo imprenditoriale. Non fornisce alcuna certezza sul futuro dell’azienda.
2. Approccio razionale e anticipatorio : in estrema sintesi può essere definito come approccio
del “pensare prima di fare”. In antitesi rispetto all’approccio day-by-day che è un approccio del fare. È un approccio orientato al futuro, (non reagisco ai problemi, li anticipo). I problemi vengono anticipati, si opera in maniera tale che essi non si presentino, o qualora siano inevitabili possano ricevere una risposta di carattere sistemico. SISTEMA (insieme di elementi legati da una relazione di interdipendenza). Uno dei problemi più gravi è la crisi di liquidità, che è un sintomo di una cattiva gestione. Approccio pro-attivo, basato sulla deroga del potere decisionale, non decide più soltanto l’amministratore delegato ma un team di persone ai vari livelli dell’azienda detti CDR: centro di responsabilità. Pianificazione e programmazione sono due cose diverse. I sistemi di pianificazione e controllo producono informazioni che sostengono il processo di decisione. Questi sistemi rappresentano una parte del più generale sistema informativo aziendale volto a raccogliere, elaborare e presentare informazioni che possano supportare il processo decisionale nell’ambito di un approccio razionale ed anticipatorio.
Il Controller si occupa della produzione di informazioni che consentono all’imprenditore, all’amministratore delegato di decidere in modo corretto. Materialmente approccio razionale ed anticipatorio significa disporre di una serie di informazioni che consentano di supportare un processo decisionale orientato al futuro. Devo capire la direzione che la mia azienda vuole assumere, questo approccio prende le mosse dal processo di pianificazione strategica. (differenza tra pianificazione e programmazione sarà chiesta). Con il sistema di pianificazione di medio e lungo termine fisso obbiettivi di medio e lungo termine dell’azienda a valenza prettamente quantificativa, il sistema di pianificazione di medio e lungo termine prende il nome di strategia. Il processo che supporta questa pianificazione strategica prende il nome di piano strategico. La pianificazione strategica è il processo che mi porta a desumere il piano strategico. Pianificazione strategica -> strategia -> piano strategico
Il piano strategico supporta tutto questo. Materialmente in azienda cosa accade? Kevin è l’amministratore delegato di una casa editrice che si chiama “La N”, come opererà materialmente? Per prendere qualsiasi strategia, decisione bisogna avere delle informazioni.
1. Fare analisi della situazione su:
- Ambiente esterno (ha l’obbiettivo di individuare le opportunità e le minacce che possono presentarsi nell’ambiente competitivo dove andremo a operare)
- Ambiente interno (ha l’obbiettivo di evidenziare i punti di forza e i punti di debolezza della nostra azienda) Una strategia ben congegnata permetterà di cogliere le opportunità, minimizzare le minacce, valorizzare i punti di forza e minimizzare le nostre debolezze. Ogni azienda necessita un approccio personalizzato. Una minaccia per le case editrici d esempio è il progressivo venir meno di interesse nella lettura dei libri. La tecnologia diventa un ulteriore minaccia perché le nuove generazioni sono attratte da questa. Un processo di pianificazione strategica può essere: scegliere in quale mercato si vuole operare (ASA).
- ASA, “area strategica di affari”, è una combinazione di:
- (^) Tecnologia
- Prodotto
- Mercato È un’”area strategica di affari”, se cambio anche solo uno dei suoi tre elementi avrò un’ASA differente. È importane capire:
Analisi esterna:
- chi sono i nostri clienti, le loro esigenze e le loro preferenze
- chi sono i nostri concorrenti
- quale è il contesto legislativo
Analisi interna:
- quale assetto economico/finanziario (quale è la nostra liquidità, quale la nostra disponibilità)
- quali le nostre competenze
- quale sistema informativo (il sistema informativo è il sistema che produce informazioni, abbiamo le informazioni giuste?) Una volta identificata la strategia da seguire, il grosso è fatto poiché essa determina i passaggi successivi, una volta determinata posso porre in essere il processo di programmazione. La programmazione è il processo attraverso il quale definisco gli obbiettivi di breve termine a valenza quantitativa (prima qualitativa ora quantitativa). Lo strumento che supporta il processo di programmazione e all’interno del quale leggo gli obbiettivi di breve termine è il budget, infatti gli obbiettivi di breve termine prendono il nome di obbiettivi di budget. Quanto fatturato bisogna fare per raggiungere il nostro obbiettivo e quali costi dovremo sostenere? Dobbiamo individuare il percorso che ci consente di minimizzare le risorse a parità di risultato ottenuto. La fase di programmazione deve essere gestita con criteri di efficacia ed efficienza.
N.B. chiarire la differenza tra programmazione e budgeting.
3. Processo di controllo che ci consente di valutare in itinere se la decisione che abbiamo preso
è quella giusta e soprattutto se stiamo andando nella giusta direzione.
Controllo è una struttura tecnica composta da:
1. CoGe (contabilità di gestione)
2. CoAn (contabilità analitica) -> quanto costa?
3. ADif (analisi differenziale) -> quale è l’alternativa più conveniente?
4. CVR (analisi costi volumi risultati) o conosciuta anche (BEP, in inglese) -> quale volume per il
pareggio aziendale?
5. Sistemi di reporting -> analisi degli scostamenti
Sistemi di reporting: strumento che mi consente di prefissare gli obbiettivi prefissati con i risultati ottenuti identificando le cause del mancato raggiungimento degli obbiettivi. Materialmente i sistemi di reporting si concretizzano nell’analisi degli scostamenti. Le aziende sono dei sistemi sociali, delle entità di persone che lavorano per il raggiungimento di un obbiettivo comune.
Compiti:
1. Definire il sistema dei ruoli e delle responsabilità
2. Definire il coordinamento (definire come queste persone dovranno lavorare assieme).
IL CONTROLLO ESECUTIVO quindi permette di valutare le performance, alla fine del lavoro anche se si sono ottenuti i risultati desiderati non per forza tutti i settori sono stati perfetti, bisogna identificare le cause che hanno portato un responsabile di CDR a non raggiungere i propri obbiettivi. Lo scopo del controllo esecutivo non è colpevolizzare chi non ha deciso bene ma individuare le cause che sono alla base di una performance non coerente con gli obbiettivi assegnati.
IL CONTROLLO DI GESTIONE per sua natura offre un sistema di informazioni che consentiranno di supportare le più svariate decisioni alla base del governo aziendale. L’imprenditore non deciderà più sulla base dell’intuito ma sulla base delle informazioni. Le svariate decisioni vengono prese con il confronto del sistema delle informazioni. Il controllo di gestione è un fatto organizzativo non quantitativo (non si basa su numeri). Attraverso il controllo di gestione impatto pesantemente sui comportamenti organizzativi che si sviluppano all’interno dell’azienda, realizzando un allineamento fra gli obbiettivi aziendali e gli obbiettivi dei singoli. Quando si perseguono obbiettivi personali si perseguono anche gli obbiettivi dell’azienda.
SISTEMI DI CONTROLLO DIREZIONALE:
Dove il controllo di gestione manifesta le proprie potenzialità?
- Alto grado di complessità strutturale (le organizzazioni con un ridotto fatturato, o pochi dipendenti no): strutturata su una molteplicità di ASA, con una gamma servizio-prodotto ampia, produce ed eroga in diversi contesti geografici.
- Un’organizzazione che disponga di risorse scarse, un’organizzazione border-line, che non può permettersi di prendere decisioni errate, pena il venir meno delle condizioni minimali di economicità di gestione.
- Organizzazione che opera in una ambiente fortemente dinamico, in continua crescita, dove il tasso di crescita (di variazione ambientale) è anche difficile da prevedere, da quantificare.
- MBO: management by objectivies; tanto maggiore la necessità di delegare il potere decisionale, tanto più utili risulteranno gli strumenti del controllo decisionale.
ARGOMENTI CHE TRATTEREMO Più AVANTI:
- COME INTRODURRE IL CONTROLLO DI GESTIONE MODELLO DI BRUNETTI lo tratteremo più avanti
- il processo di controllo decisionale
MODULO 2:
Passiamo da una parte introduttiva a una strettamente operativa: l’analisi differenziale e l’analisi di breakeven.
L’ANALISI DIFFERENZIALE
È la tecnica d’indagine che permette di orientare, nel breve periodo, la scelta tra i costi alternativi d’azione. Attraverso le informazioni di controllo di gestione, supportiamo decisioni che riguardano un orizzonte temporale di breve termine. In tale contesto l’analisi differenziale è una metodologia, un algoritmo, una tecnica di indagine che a fronte di due o più alternative d’azione consente di identificare l’alternativa economicamente più conveniente. Confrontando in modo opportuno i costi e i ricavi riferibili alle diverse alternative.
VALORE RILEVANTE O DIFFERENZIALE:
1. I valori storici non sono rilevanti nei problemi di analisi differenziale in quanto non supportano
decisioni che evidentemente per la loro natura sono orientate al futuro.
2. Dobbiamo focalizzare la nostra attenzione solo sui valori differenziali (ovvero solo sui valori che
cambiano nelle due alternative d’azione) Un costo non differenziale è un costo che non cambia nelle due alternative d’azione -> non va considerato. Qui consideriamo solo il punto di vista economico. Magari dal punto strategico l’alternativa migliore sarebbe un’altra.
Il prezzo non è quasi mai una variabile rilevante, perché non è un valore differenziale. I ricavi non sono quasi mai valore differenziale (ma non è una regola, di solito però non lo sono). Tutti i valori che non cambiano nelle due alternative non devono essere compresi nelle analisi, in quando sono valori non differenziali.
LA CLASSIFICAZIONE DEI COSTI:
Viene trattato nell’ambito dell’analisi differenziale ma è un tema che si ritrova in qualsiasi controllo di gestione. Tre criteri:
- Volume di attività
- Oggetto di calcolo
- Esigenze di controllo direzionale
1. i costi possono essere classificati in:
- costi variabili (sono quelli che nel loro ammontare complessivo variano al variare del volume di attività)
- costi fissi (costo che nel suo ammontare complessivo non varia a variare del volume di attività)
COSTI VARIABILI:
NB: AREA DI RILEVANZA (meditate gente): è un’intorno limitato del volume di produzione di riferimento che per piccole variazioni della quantità prodotta (incrementative o decrementative) assume che il costo variabile totale vari in modo direttamente proporzionale al variare del volume di attività. Nell’area di rilevanza non esistono le tre sinergie, che determinavano il punto di flesso. In articolare le economie di scala e apprendimento renderanno lo standard fisico costante. (*)
CV grafico: a partire dal punto di flesso operano delle sinergie che fanno in modo che il CV cresca meno che proporzionalmente rispetto al volume delle attività. Queste sinergie sono:
a. economie di scala
b. economie di apprendimento
Maggiore sia la quantità di prodotto realizzato, maggiore siano i livelli di efficienza ce caratterizzano il nostro processo di produzione.
c. sconti commerciali
(CV tot= CVun x Q) (*) standard fisico e monetario: CVunitario= standard fisico x standard monetario
Lo standard fisico rappresenta la quantità di fattore produttivo necessaria all’ottenimento di una unità di prodotto (es per fare un libro quanti grammi di carta mi serviranno). DISTINTA BASE (O RICETTA): è Il documento che contiene gli standard fisici delle materie prime necessarie per un prodotto
Lo standard monetario valorizzazione monetaria dell’unità di riferimento del fattore produttivo (quanto costa al k la carta) Il coefficiente angolare della curva dei costi variabili totali è pari al costo variabile unitario.
COSTI FISSI:
es: gli impianti AREA DI RILEVANZA: orizzonte temporale di breve termine. Decisioni di breve termine. Nel breve termine la capacità produttiva è finita e non può essere variato quindi il costo fisso totale è una retta parallela all’asse delle ascisse.
COSTO SPECIFICO: si definiscono specifici quei costi che presentano una relazione diretta e immediata rispetto ai predefiniti oggetti di calcolo e che, in virtù di ciò, risultano ad essi immediatamente attribuibili. COSTI DIRETTI: si definiscono diretti i costi relativi a fattori di produzione che presentano una relazione immediata e diretta con l’unità di prodotto/servizio e che a questa possono essere oggettivamente attribuiti. Il costo specifico si riferisce a un qualsiasi oggetto di calcolo (entità all’interno dell’azienda da cui mi interessa ottenere un’informazione di costo). Il costo diretto ha una relazione diretta ed immediata con un oggetto di calcolo che la singola unità di prodotto. Quando il costo diretto è associato a uno standard fisico sono in presenza di un costo diretto. Costo variabile= costo diretto.
Mi devo chiedere se il margine di primo livello è positivo o negativo. Se è negativo conviene smettere di produrre il prodotto.
MDC I unitario è positivo?
1. NO: eliminare
2. SI
-> Esistono costi fissi specifici? NO: mantenere SI -> sono eliminabili? Se NO mantenere se SI-> MDC I tot> CFS eliminabili? Se NO eliminare se SI mantenere. Conviene eliminare un prodotto utilizzando la capacità produttiva liberata per aumentare la produzione di un altro prodotto? Si valuti la convenienza economica relativa all’eliminazione della linea di prodotto bambini al fine di aumentare di 30 unità la produzione della linea erotica (VEDI QUADERNO) tenendo presente che i costi di conversione degli impianti dalla linea bambini alla linea erotica sono pari a 150 euro. Conviene!! MDCI emergenti erotica : 8x30= 240
- CFS incrementali - 150 MDCII emergenti 80 MDCII cessanti -
I valori non differenziali in quanto tali non risultano rilevanti ai fini dell’analisi.
MAKE OR BUY?
Produco all’interno o produco all’esterno? Considero per la linea bambini un prezzo di 15 euro Si valuti l’offerta di esternalizzazione della produzione della linea bambini nei confronti di un fornitore che ci pone le seguenti condizioni:
- prezzo posto d’acquisto di un libro 5 euro per ogni unità
- costi di trasporto complessivamente pari a 300 euro
- i nostro fornitore Kevin deve sostenere costi di adattamenti per impianti pari a 400 euro e assumere dipendenti per 150 euro
- “la N” deve sostenere costi di controllo qualità e logistica pari a 1,5 euro per unità
- la nostra manodopera potrà essere utilmente reimpiegata in altri ambiti aziendali, i nostri impianti rimarrebbero sostanzialmente inutilizzati si valuti:
- la convenienza all’esternalizzazione
- il prezzo di equiconvenienza
- la quantità di equiconvenienza sono domande di MAKE OR BUY vedi quaderno per la soluzione
INSERISCO APPUNTI
BREAK-EVEN POINT (BEP)
Grafico 1 su quaderno Assumo che ci sia una costanza dei livelli di efficienza-> std fisico costante, std monetario costante
Grafico 2 la curva dei costi totali si ottiene per traslazione della curva dei cv totali. Tracciamo poi la linea dei ricavi totali identificando nel suo punto di intersezione con la curva dei CT il BEP, punto di break even. A destra del quale avremo un area di profitto, a sinistra un’area di deficit.
- L’inclinazione della curva dei costi variabili totali è data dai costi variabili unitari.
- L’inclinazione della curva dei ricavi totali è data dal prezzo unitario. Quando la curva del costo variabile unitario si trova più in alto della curva dei ricavi totali. p-cv>0 se questa condizione non si realizza io non genero alcun margine per coprire i costi fissi, e se non raggiungo un margine per coprire i costi fissi non raggiungerò mai il punto di breake-even. La curva dei costi tot deve avere coefficiente angolare più basso di quella dei ricavi. Il margine di contribuzione deve esse per forza positivo.
Quale effetto realizza sul punto di break-even il progetto di efficientamento aziendale, dimostrare le conseguenza dal punto di ista algebrico e grafico?
LA BREAK-EVEN ANALYSIS IN UNA ZIENDA MULTIPRODOTTO: IL PROBLEMA.
Si sviluppa in due distinti momenti:
1. determinazione dei bep parziale-> focalizza la sua attenzione sui cfs
2. determinazione sulla break-even totale (bep totale)-> focalizza la sua attenzione sui cfc (costi
fissi comuni) NB nel caso di BEP si arrotonda sempre per eccesso!!
I PASSI DA PERCORRERE:
1. determinazione del Fattore 1-k=MDCTOT aziendale/ fatt. compl.
2. Vedi slide.
MARGINE DI SICUREZZA
Rappresenta la riduzione percentuale massima che si può realizzare nel volume di attività di un prodotto prima che quel prodotto presenti un risultato di linea negativo. (cioè un mdc di secondo livello negativo). Ci dice di quanto si può ridurre il volume di attività di un dato prodotto prima di indurre una perdita. M.D.S=MDCII/MDCI
ARGOMENTI CHE AFFRONTEREMO DA QUI AL 6 APRILE
1. Differenza tra contabilità generale e analitica
2. Nell’ambito della programmazione analitica: definizione del perimetro dell’architettura contabile
del sistema del sistema di contabilità analitica
3. Configurazione di costo: scelta della configurazione di costo
4. Full costing su base unica e multipla
5. Una delle fasi della contabilità di centri di costo (sicuro lo chiede nella prova intermedia)
CONTABILITA’ DIREZIONALE.
(MEDITATE GENTE)
Definizione: è un sottosistema (una parte del) del sistema informativo aziendale che rileva, elabora e presenta informazioni su fatti di gestione accaduti e che devono ancora accadere o sui risultati che abbiamo ottenuto rispetto ad obbiettivi prefissati. Deve essere integrata da informazioni qualitative a carattere non economico- finanziario.
CONTABILITA’ ANALITICA:
“Un sottosistema informativo grazie al quale vengono rilevati in modo sistematico i dati elementari di costo e di ricavo. Tali dati elementari vengono successivamente organizzati in relazione a prescelti oggetti di calcolo”. Materialmente: -Muove dall’identificazione dell’oggetto di calcolo. L’oggetto di calcolo è una qualsiasi entità interna o esterna all’azienda di cui mi interessa ottenere un informazione di costo. Esempio: unità di prodotto o di servizio, un cliente, un’area geografica. -Prende spunto viene alimentata dalle informazioni di ricavo e di costo della contabilità generale. -Isola i ricavi e i costi specifici di un determinato oggetto di calcolo, determinando in questo modo un risultato economico parziale. (Quanto ci stiamo guadagnando, o perdendo sul nostro prodotto? Quanto ci guadagniamo ad operare su un area geografica?).
A COSA SERVE:
Genera una serie di vantaggi: Abilita tutte le potenzialità di un sistema di controllo di gestione in termini di controllo economico, esecutivo, processo decisionale, supporto e motivazione.
CONTABILITA’ ANALITICA E CONTABILITA’ GENERALE: DIFFERENZE.
La contabilità generale deve consentire di procedere a una rappresentazione chiara, veritiera e corretta della situazione patrimoniale dell’azienda. Produce informazioni sulla situazione economica e finanziaria della società per l’esterno, verso tutti gli stakeholders. La contabilità analitica produce informazioni a supporto del processo decisionale, si rivolge ai manager e a tutti coloro che all’interno dell’azienda prendono decisioni. CoGe:
- tutti gli ambiti gestionali,
- classifica i costi per natura (es scrittura: salari e stipendi a personale c/retr) CoAn:
Il full costing porta a un’interpretazione dei costi inevitabilmente soggettiva, mentre la direct è molto più oggettiva. Un’azienda che ha tante ASA è un’azienda che ha una percentuale di costi indiretti molto elevata-> struttura di costi rigida ( full costing).
Nel momento in cui lancio un nuovo prodotto si registrano costi indiretti (costi di promozione, costi di marketing, gli ammortamenti degli impianti ecc.) servirà quindi una struttura di costo full. Quando il prodotto è maturato potrò usare direct. Se siamo in una situazione di desaturazione produttiva è auspicabile l’utilizzo del direct costing. La contabilità analitica non è regolamentata (non c’è un codice civile al riguardo) ma in realtà ci sono contesti in cui si è obbligati a redigere in determinati modi (es contesti di amministrazione pubblica ecc.).
Meditate gente: … risorse indirette di natura disomogenea vengono consumate dall’oggetto finale di calcolo ???? copio da titta.
Il full costing presenta una serie di limiti, è inimmaginabile pensare che un’unica base di imputazione, un unico driver, possa spiegare in modo efficace come risorse indirette di natura disomogenea vengono consumate dall’oggetto finale di calcolo.
FULL COSTING A BASE UNICA:
Approcci più sofisticati non hanno un'unica base di imputazione per tutti i costi indiretti. FULL COSTING A BASE MULTIPLA: Divido i costi indiretti in sottoinsiemi, dimensionalmente più piccoli rispetto all’aggregato totale, che dovranno essere caratterizzati dalla massima omogeneità. Questi sottoinsiemi prendono il nome di aggregati intermedi di costo (sottoinsieme di costi indiretti caratterizzato dalla omogeneità delle risorse indirette in esse compreso e dall’utilizzo di una specifica base di imputazione). Costi indiretti:
- Produttivi
- Commerciali
- Amministrativi
Varie basi possibili del full costing: Orientamento ai fattori produttivi Orientamento funzionale Orientamento centri di costo (il più importante)
ORIENTAMENTO AI FATTORI PRODUTTIVI: in che cosa consiste? È un approccio di tipo full costing su base multipla In questo caso l’aggregato intermedio di riferimento è rappresentato dal singolo fattore produttivo. LIMITI:
1. NUMERO ELEVATO DI AGGREGATI INTERMEDI DI COSTO (ogni fattore produttivo richiede uno specifico
driver, ovvero una specifica base di imputazione, a volte i fattori produttivi sono più di un centinaio quindi crea problemi)
2. Disomogeneità degli aggregati intermedi di costo; significa che io devo indiviuare una base di imputazione
per il fattore produttivo ad esempio ammortamenti ma possono essere ammortamenti industriali o commerciali o altro
3. No controllo esecutivo (impossibile attivare meccanismi di valutazione delle performance, di controllo
esecutivo, nei confronti di quelle persone che hanno posizione di responsabilità all’interno dell’azienda.
>ORIENTAMENTO FUNZIONALE:
L’aggregato intermedio di riferimento è rappresentato dalla singola funzione aziendale. Ogni funzione avrà una propria base di imputazione. LIMITI (sono meno forti dell’orientamento ai fattori produttivi):
1. disomogeneità degli aggregati intermedi di costo (posso avere dei reparti fortemente labour intensive e altri
capital intensive, anche l’amministrazione non è tutta uguale ma è fatta di ciclo passivo, attivo stipendi ecc, cose che inevitabilmente generano costi indiretti di natura disomogena)
2. aggregati troppo ampi ( che rendono difficile fare un minimo di governo dei costi, dove come da chi e per
cosa si consumano le risorse).
Domande possibili su questo argomento ( cerco slide) -Cosa è un centro di costo? -Differenza tra centro di costo e centro di responsabilità? -Le 4 fasi ( fase di localizzazione, attribuzione, allocazione, imputazione) della progettazione dello sviluppo e del funzionamento della contabilità per centri di costo.
-Determinazione del costo dell’oggetto di calcolo (la fase di imputazione e la determinazione del costo pieno del prodotto e servizio da realizzarsi in funzione del processo produttivo)
CDC è un aggregato intermedio di costo, caratterizzato da omogeneità. Per ogni risorsa ci deve essere uno e un solo responsabile. Vedi dispensa disegno.
LA STRUTTURA DEI CDC (la fase di localizzazione)
- (^) quanti CDC occorrono (numerosità)?
- Di che tipo (tipologia)?
TIPOLOGIE DEI CENTRI DI COSTO:
- (^) CDC Area produttiva: I centri di costo dell’area produttiva sono quelli che accolgono l’attività di trasformazione tecnico fisica da materie prime in prodotti finiti (cdc di produzione) o le correlate attività di supporto (cdc ausiliari).
- CDC di struttura Possono essere ricerca e sviluppo ecc. Tutte quelle attività organizzative di staff che permettono il funzionamento dell’azienda
- (^) CDC virtuali Spese generali, ci inserisco tutti quei costi che non ritengo opportuno attribuire agli altri Costruzioni in economia Ricerca e sviluppo nel caso di sviluppo di un nuovo prodotto
Tutte questioni di meditate gente. LA LOCALIZZAZIONE: la localizzazione è la prima fase della contabilità analitica per centri di costo Poi ci sono attribuzione, allocazione, imputazione. È una fase a contenuto eminentemente progettuale è una fase in cui io di fatto costruisco il sistema di contabilità analitica, è una fase in cui mi propongo di fornire una risposta a carattere sistemico alle due domande : Quanti centri di costo devo attivare? Quali centri di costo?
[NB:Quali sono le diverse tipologie di centri di costo (domanda possibile) devo capire a cosa fa riferimento la domanda, esistono due criteri di classificazione dei centri di costo.
1. centri di costo area produttiva, di costo di stuttura di costo virtuali
2. centri di costo intermedi e finali
se non è specificato nulla scelgo la prima (se invece dice in quale fase allocazione ecc devo vedere meglio).]
Dobbiamo capire quanti centri di costo attivare nell’azienda Risposta di natura esperenziale basata su un approcio situazionale e sistemico all’azienda. BRUNETTI: deve seguire un approccio situazionale e sistemico.
- (^) approccio situazionale: ogni azienda richiede un approccio peculiare allo sviluppo di un sistema di contabilità analitica o di controllo di gestione, non è possibile operare un approccio standardizzato ma dovremo operare con approccio che dovrà tener contro dei caratteri peculiari dell’azienda ( cultura, contesto ecc). Approccio personalizzato. Fattori di input: fattori organizzativi, fattori umani, fattori sociali (il contesto competitivo, i clienti, i concorrenti, il tipo di prodotto o servizio offerto, brunetti aggiunge anche i fattori umani e i fattori sociali, della cultura, delle relazioni, del sistema di relazioni sociali) (sistema: insieme di elementi legati da relazioni di natura interdipendente). SISTEMI DI CONTROLLO: struttura organizzativa: dobbiamo definire i livelli di delega del potere decisionale e dobbiamo individuare i cdr all’interno dell’azienda, dobbiamo costruire la mappa dei crd decidendo chi fa cosa e con quali livelli di responsabilità. Dobbiamo poi costruire il sistema informativo ovvero la struttura tecnico- contabile che produrrà le informazioni e supporto dei processi decisionali che si realizzano nei diversi cdr. In ultimo dobbiamo strutturare , mappare, definire i processi di governo. Ovvero quel processo in forza del quale identifichiamo gli obbiettivi per i diversi cdr, assegniamo le risorse che permetteranno di porre in essere delle azioni che porteranno a dei risultati soggetti a valutazione. DOMANDA SU FASE DI LOCALIZZAZIONE DO DEFINIZIONE richiede un approccio personalizzato, sistemico e situazionale e riprende il modello di Brunetti perciò otterrà tenere conto dei fattori organizzativi, umani e sociali ecc (input molto impo) A volte fa domande sul modello di brunetti speifiche.
Lo studio delle relazioni tra cdc intermedi e cdc finali è l’essenza della fase di allocazione. LE METODOLOGIE DI ALLOCAZIONE L’allocazione può essere gestita:
- col metodo diretto
- a cascata
- reciproca
1. L’allocazione diretta:
Le relazioni fornitore cliente possono svilupparsi unicamente tra centri di costo intermedi e cdc finali. In questo caso la sequenza di allocazione è assolutamente indifferente.
2. L’allocazione a cascata:
Le relazioni fornitore e cliente possono essere oltre che fra cdc intermedi e finali anche tra cdc intermedi e cdc intermedi. Ciò comporta che la sequenza di allocazione debba avviarsi dal cdc che ha attive il maggior numero di relazioni fornitore cliente. Comincio dall’amministrazione.
3. Allocazione reciproca: le relazione fornitore cliente saranno a carattere reciproco.
Per rispondere alla domanda sulla fasi di allocazione:
1. descrivo cosa è la fase di allocazione (centri di costo intermedi e finali)
2. tipologia di allocazione diretta a casata ecc.
3. la scelta della base di allocazione: gli indicatori di impiego
Definizione della base di allocazione Devo considerare due elementi da cui gli indicatori dipendono:
1. la struttura dei costi del centro di costo intermedio
2. il tipo di servizio offerto dal cdc intermedio nei confronti del cdc finale
Nel primo caso la struttura dei costi è costituita solo da cv negli altri due casi da costi fissi sono di tre tipi:
1. indicatori di impiego : qualora la struttura dei costi del cdc intermedio sia poco rigida e veda dunque una
prevalenza di costi variabili e l’entità stessa dei costi dipenda dal livello di servizio, dalla quantità di servizio offerta ai cdc finali l’indicatore di allocazione prescelto è un indicatore di impiego. Esempio: cdc intermedio che è un cdc per spese di manutenzione o per spese di pulizia, l’entità dei costi di tali cdc dipenderà dal numero degli interventi di manutenzione o dal n delle ore di pulizia che andremo ad erogare ai cdc finali. N di interventi di manutenzione, numero di ore erogate le rileverò nel cdc intermedio in cui segnerò il numero di ore di manutenzione erogate per il cdc a o il cdc b. C’è un cdc con costi variabili, l’entità dei csti dipende dal livello di servizio offerto ai cdc finali, l’esempio che ci viene in mente è pulizia ecc in questo caso l’indicatore di riferimento è quello che fa riferimento al livello di attività nel cdc intermedio
2. indicatori di attività
Esempio: cdc amministrazione, i costi di amministraione non variano in funzione del livello di attività, c’è variano ma poco. Qualora la struttura dei costi di un cdc intermedio è essenzialmente rigida (costituita da cf) e il la quantità di servizio erogato dal cdc intermedio dipenda essenzialmente dal livello di attività raggiunto nei cdc finali l’indicatore prescelto è un indicatore di attività, che farà riferimento a quanto lavorano a livello di attività svolto nei cdc finali. Es amministrazione che viene allocata sulla base del numero di dipendenti, o ore mod o h macchina.
3. Indicatori di capacità : ci possono essere cdc a struttura rigida che mettono a disposizione dei cdc finali
una predefinita capacità produttiva che il centro finale potrà o non potrà utilizzare, l’indicatore di allocazione è in questo caso calcolato sulla base della capacità produttiva messa a disposizione. L’indicatore è basato sulla capacità di produzione messa a disposta.
FA SICURO UNA DOMANDA SULLA CONTABIITA’ ANALITICA
FASE DI IMPUTAZIONE
È la fase finale del processo di calcolo del costo pieno di prodotto, segue la fase di allocazione. Definire, studiare e quantificare le relazioni esistenti tra i cdc finali e le unità di prodotto e servizio, devo identificare una base di ripartizione che in questa fase prenderà il nome di coefficiente di imputazione. Occorre valutare come la fase di imputazione si strutturi a seconda della tipologia del processo di produzione.
Abbiamo tre tipi di processi di produzione a cui corrispondono tre tipologie di fase di imputazione ( di co.an.).
Produzione a flusso continuo (per processo): Produzione per processo, produzione a flusso continuo, in questo caso abbiamo un processo produttivo che porta ad un unico prodotto estremamente standardizzato. La produzione è a ciclo continuo non viene mai interrotta. Esempio: acciaieria azienda che opera nel settore della siderurgia, produce acciaio, ma qualunque cosa faccia sempre acciaio è, di fatto ho un unico prodotto che viene realizzato a ciclo continuo. La determinazione del costo pieno di prodotto è banale perché tutti i costi si riferiscono a quell’unico prodotto, per ottenere il costo pieno unitario= costi totali/ volume di produzione. Perché tutti i costi che sostengo si riferiscono a quel prodotto, viene meno anche la distinzione costi diretti e indiretti. Ha senso parlare di co an? La co an serve o no? Si serve perché la co an permette di ottenere dei livelli di info di costo il primo livello è quello dei cdc ( ovvero delle varie diverse fasi del processo di produzione) in questo caso più che essere orientata alla determinazione dei costi pieni dell’unità di prodotto è orientata alla quantificazione del costo delle diverse fasi del processo di produzione. Quindi ci fermiamo alla fase di attribuzione o ancora meglio alla fase di allocazione.
Produzione su commessa: Nel caso di cantieri navali o edilizia, la co an cambia nella fase di localizzazione, i cdc finali si identificano con le singole commesse. Commessa A, commessa B, commessa C. Il prodotto si identifica nel cdc finale. Avrò che i cdc finali coincidono con le commesse, potrò avere cdc ausiliari ( es magazzino), e poi avrò i cdc di struttura ( amministrazione, ricerca e sviluppo, marketing ecce cc) In questo caso l’allocazione coincide con l’imputazione, nle momento in cui io vado ad allocare l’amministrazione sulle singole commesse di fatto sto chiudendo gia la quantificazione dei costi di ogni singola comessa. Commessa A avrà i suoi costi diretti + i costi allocati da cdc intermedi, una volta che ho completato l’allocazione di fatto ho anche il costo totale di ogni commessa ( non è necessaria la fase di imputazione).
Produzione a flussi intermittente (a lotti): I lotti (?) accolgono le diverse fasi del processo di produzione e l’imputazione si realizzerà attraverso l’identificazione di coeff di imputazione che possano permettere di misurare il contributo dei cdc finali all’ottenimento delle diverse unità di prodotto.
SECONDO PARZIALE:
mancano appunti lezione 19 aprile
farà sicuro una domanda sull’activity based cost.
Principali cambiamenti: Fenomeno di globalizzazione e tecnologia hanno portato a un cambiamento della struttura dei costi delle aziende conseguentemente al cambiamento della logica con cui si fa impresa. Come cambia? Cambiamento dei processi di produzione: Passaggio sempre maggiore da labour intensive a capital intensive (svantaggio: maggiori costi indiretti). Da mod a moind. Crescono i costi indiretti e cresce la componente extra-industriale, crescono i costi dell’area marketing, crescono anche i costi di controllo e amministrazione. I costi indiretti non sono più il 15/20 per cento come fino agli anni 60, ora la componente dei costi indiretti diventa maggiore. MEDITATE GENTE(quali sono i limiti dei tradizionali sistemi di cost accounting)
- Difficile e complessa fase di progettazione ( sono pochi coloro che sanno mettere in piedi un sistema di based costing)
- Costi maggiori di progettazione e di successiva manutenzione del sistema
- livello di soddisfazione dei dipendenti
- la difficoltà, infine, di procedere ad una rilevazione a consuntivo oltre che a standard
BUDGET
MEDITATE GENTE:
- Funzione del budget
- I tre criteri di classificazione del budget
- Il budget delle vendite ( importantissimo c’è un sacco di cosa da dire)
- Il programma di produzione con i relativi riferimenti ai costi di produzione
- Budget di tesoreria
IL BUDGET
Ma perché è conveniente fare il budget? Visto che è uno strumento di controllo di gestione molto costoso (cost intensive), che impegna tanto l’azienda, le persone coinvolte nel processo di budgeting. Il processo di budgeting è sviluppato all’interno di un organismo: comitato di budget ovvero l’organo aziendale che presiede lo sviluppo delle diverse fasi di budget. Chi ne fa parte?
- Nelle imprese medio-grandi: direttore generale, direttori di funzione (manager, direttore commerciale, direttore economico-finanziario, il direttore tecnico e il direttore r&s, sono coinvolti tutti i responsabili dei cdr). L’elaborazione dei singoli budget spetta ai responsabili di centro. Nelle aziende di piccola dimensione (quindi quelle che operano in territorio nazionale) servono almeno 100 full time equivalent (100 giorni uomo) dove ci sono le giornate del direttore generale, le giornate svolte dai vari responsabili cdr, valutazione al ribasso. Quanto costa una giornata? 80/90 mila euro diviso 200 per ottenere il costo di una giornata e diviso cento per ottenere il costo del budget, è una cifra molto consistente. E non sto considerando molti aspetti, sto considerando solo il costo per i soggetti del budget.
CHE COSA NON è IL BUDGET:
- Il budget non è sicuramente uno strumento di pianificazione strategica -> perché insiste su obbiettivi quantitativo-monetari, dobbiamo trovare dei numeri ( poi attraverso di essi realizziamo strategie), ha obbiettivi di breve termine.
- Non è una semplice previsione
- Non è un bilancio economico di previsione
- Non è un’assegnazione fissa di risorse monetarie ad un’azienda, una divisione, un’unità organizzativa, un individuo.
- Non è il forecast aziendale
Previsione : attività conoscitiva del futuro, processo attraverso il quale immaginiamo il contesto competitivo in cui andremo ad operare senza però influenzarlo in alcun modo, la nostra posizione è sostanzialmente passiva (immaginiamo ad esempio il numero dei turisti che nel 2018 visiteranno il museo). Programmazione : include la previsione ed è un’attività ad essa successiva, posiziona attiva, è il processo attraverso il quale viene definito il contesto competitivo futuro, individuo gli obbiettivi che l’azienda complessivamente considerata si propone di realizzare. (es: ora che so il numero dei visitatori, cosa mi propongo di fare per attirare un maggior numero di visitatori). Che differenza c’è tra programmazione e budgeting? Nella programmazione identifichiamo obbiettivi che riguarderanno i vari cdr in modi diversi, riguarda i manager, i responsabili cdr. Sono due facce della stessa medaglia, ma nella fase di budgeting c’è il controller che verifica la fattibilità degli obbiettivi ( in particolare la fattibilità economica, tecnica e finanziaria). Budgeting: vi è il controller che verifica la fattibilità degli obbiettivi.
IL BUDGET E’:
Lo strumento fondamentale che permette di assicurarci che l’impiego delle risorse correlate alle azioni/attività programmate sia il più efficace ed efficiente per il raggiungimento degli obbiettivi. (non è la definizione definitiva). Fisso l’obbiettivo, identifico l’azione che mi permette di arrivare all’obbiettivo, identifico le risorse che mi permetteranno di arrivare all’azione. Il budget: È un insieme di programmi d’azione che consentiranno di perseguire un sistema di obbiettivi che saranno quantificati anche in senso monetario. DEFINIZIONE ESATTA: Il budgeting è un processo organizzativo attraverso cui è possibile:
- definire obbiettivi di breve termine di carattere operativo da raggiungere
- allocare risorse da utilizzare
- individuare ambiti di autonomia decisionale (gli obbiettivi prescelti riguarderanno i cdr, perciò gli obbiettivi e le risorse da allocare vengono quantificati per ogni cdr, a cdr con obbiettivi più difficili verranno allocate risorse in maggior quantità)
- prendere decisioni di carattere operativo
- valutare la fattibilità economica, finanziaria e tecnica dei programmi d’azione prescelti TUTTO NEL BREVE PERIODO.
Sopravvivete gente: LE FUNZIONI DEL BUDGET, sono 5. (devo sapere todo) [Quali sono le funzioni? Quali conflittualità si sviluppano tra la funzione di programmazione e quella di guida e motivazione (devo sapere cosa è una e l’altra e perché c’è conflitto)].
1. FUNZIONE DI PROGRAMMAZIONE: E’ la funzione principe del budget, attraverso di essa
identifico gli obbiettivi da assegnare ai diversi cdr e identifico anche le risorse che saranno allocate ai cdr in base agli obbiettivi che ciascun centro è chiamato a perseguire. Affinché questa funzione sia correttamente perseguita gli o bbiettivi di budget devono risultare massimamente realistici , ovvero dovranno rispecchiare il più possibile il contesto competitivo in cui l’azienda si troverà ad operare.
2. FUNZIONE DI GUIDA E MOTIVAZIONE: il budget opera come strumento essenziale di
condizionamento dei comportamenti organizzativi in azienda (facciamo in modo che l’obbiettivo del singolo possa corrispondere con quello aziendale). Affinché questa funzione sia correttamente perseguita gli obbiettivi dovranno risultare difficili ma raggiungibili, negoziati (non imposti a forza dall’azienda)e stabili nel tempo.
3. FUNZIONE VALUTAZIONE E CONTROLLO:
- controllo economico
- controllo esecutivo Affinché questa funzione sia correttamente perseguita gli obbiettivi dovranno essere flessibili, dovranno rispecchiare il più possibile le effettive condizioni di mercato in cui l’azienda si troverà ad operare.
CONFLITTUALITA’:
1. Funzione di programmazione vs funzione di valutazione e controllo (meno importante):
Obbiettivi realistici delle funzione di programmazione e obbiettivi flessibili (della funzione valutazione e controllo), ma è una falsa conflittualità perché le due funzioni del budget si sviluppano in momenti temporali diversi e distinti, la programmazione è una fase che si sviluppa prima ancora di realizzare il budget, è una fase che precede il periodo di budget. la fase di valutazione e controllo si svilupperà alla fine del periodo.
2. Funzione di programmazione vs funzione di guida e motivazione:
(più problematica) conflittualità che si realizza fra la funzione di programmazione e quella di guida e motivazione. La funzione di programmazione richiede obbiettivi realistici ( esempio obbiettivo voto laurea 100) invece la funzione guida e motivazione richiede un obbiettivo sfidante (più alto per motivare i manager, quindi voto laurea ad esempio 110). Come gestisco questa conflittualità? Attraverso due linee di azione.
1. la risoluzione del conflitto dipende dal contesto macroeconomico in cui sviluppo il budget, se il mercato è
in fase di crescita (registra variazioni %incrementative da un anno all’altro) è conveniente puntare sulla funzione di guida e motivazione su obbiettivi difficili e raggiungibili al fine di cogliere le opportunità dal mercato. Se sono in fase di recessione economica nettamente meglio puntare sulla funzione di programmazione al fine di poter ottenere un più corretto processo di valutazione delle risorse necessarie.
2. Legare gli strumenti non solo al budget ma ad altri strumenti più sofisticati come il balanced scorecard
che ci consentano di cogliere dimensioni di analisi più sofisticate non necessariamente a carattere economico- finanziario, e ci permettono di gestire al meglio la conflittualità.
3. Funzione di guida e motivazione vs funzione di valutazione e controllo
conflittualità tra guida e motivazione che richiede obbiettivi difficili ma realizzabili e stabili nel tempo e valutazione e controllo che richiede invece obbiettivi flessibili (coerenti con lo scenario ambientale). Qui il problema è se mantenere l’obbiettivo stabile o adeguarlo allo scenario ambientale.
Nell’ambito delle quali si analizzano i risultati a consultivo delle trimestrali si vanno a rielaborare gli obbiettivi stessi del budget LA REVISIONE DI BUDGET (cosa è?)
BUDGET OPERATIVI:
-commerciale -delle vendite
BUDGET……: Non cambia solo il volume di vendita ma l’intero scenario di riferimento. Per ogni scenario può cambiare il volume di vendita ma anche altri parametri ad esempio le politiche di marketing o gli investimenti, cambia tutto.
I BUDGET OPERATIVI
Il “prodotto finito” è la somma dei budget elementari che possono essere definiti per ogni cdr e che per ogni cdr invii gli obbiettivi e le risorse assegnate.
Argomenti:
1. Definizione di budget
2. Relazione bilancio delle vendite (bdv) e altri budget elementari (si parte del bdv perché da lui dipendono
gli altri)
3. Articolazione infrannuale del budget delle vendite
4. Processo di predisposizione del budget delle vendite con specifico riferimento all’analisi situazionale
esterna e interna.
1. Il budget delle vendite appartiene all’area dei budget commerciali nell’ambito dei budget operativi.
Accoglie i componenti positivi di reddito generati dalla gestione caratteristica, evidenzierà in particolar modo il volume di vendita, il prezzo medio di vendita per ciascun prodotto che compone la gamma dell’azienda. Avremo quindi anche il mix di vendita. Si inizia dal budget delle vendite perché da esso dipendono anche gli altri del master budget. Attraverso il volume di vendita ( +rimanenze finali prodotti finiti – RF PF= politica scorte PF) posso determinare il volume di produzione. Se moltiplico il volume di vendita per il prezzo ottengo il fatturato-> budget di tesoreria. Il fatturato alimenta anche il budget di conto economico. Ho il volume di produzione e voglio ora determinare il consumo previsto di materie prime. Cosa faccio? Moltiplico i volume di produzione per lo std fisico e ottengo il consumo previsto di MP. Consume previsto di MP moltiplicato per lo std monetario -> ottengo il consumo previsto di MP e quindi il budget costi MP. Consumo previsto di MP
- RI MP ottengo fabbisogno previsto MP moltiplicato per lo std monetario ottengo budget approvvigionamenti MP
Se io confronto il volume di produzione con la capacità di produzione posso scoprire di non avere abbastanza impianti -> devo procedere con il budget degli investimenti. Confrontando il volume di produzione con la capacità produttiva si ottiene il budget degli investimenti.
Il budget delle vendite deve essere articolato infrannualmente L’articolazione infrannuale del budget delle vendite dipenderà:
- dai picchi del processo di produzione
- da esigenze particolari legate all’oggetto di calcolo preso a riferimento
- alla possibilità di disporre nel breve e nel brevissimo termine di informazioni più accurate rispetto a quelle di medio termine vedi foglio.
PROCESSO DI CREAZIONE DI BUDGET DELLE VENDITE:
Analisi situazionale esterna: obbiettivo: fornire adeguati elementi conoscitivi sul contesto competitivo in cui l’azienda andrà ad operare. 4 quadranti vedi foglio. Analisi situazionale interna: mi permette di capire attraverso il bilancio quale è la mia solidità, la mia redditività e la mia liquidità. Mi permette di capire se ho una capacità produttiva adeguata. Mi permette di valutare capacità produttiva, competenze e tecnologie.
