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PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
CAPITOLO 1
TRATTI CARATTERISTICI DELL’ATTIVITÀ DI DIREZIONE NELLE IMPRESE
MODERNE
Il MANAGER di un’impresa necessità di un adeguato sistema informativo amministrativo che, avvalendosi di una specifica strumentazione e di efficaci supporti informativi, elabori dati elementari monetari e non monetari (input) e produca informazioni economiche (output) utili alla direzione e all’attività di governo dell’impresa stessa. DIRIGERE un’impresa significa prendere decisioni di reperimento, allocazione e impiego di risorse per garantire efficacia ed efficienza ai processi che connotano la sua combinazione produttiva generale. Il CICLO AZIENDALE quindi consiste in: acquisto, produzione e vendita. Ovviamente in base all’attività svolta dall’azienda cambieranno i contenuti, che quindi daranno vita a performance differenti (efficacia ed efficienza) ottenendo dei risultati economici positivi o negativi. Per analizzare la performance aziendale bisogna calarsi nella realtà operativa, quindi trovare delle MISURE adatte a rappresentare i concetti di:
- EFFICACIA : ottenimento del risultato dal punto di vista quantitativo o qualitativa
- EFFICIENZA : minimizzando le risorse impiegate vengono massimizzati i risultati in misura fisica (fa riferimento ad uno standard es. formula di prodotto) oppure economica (ridurre i costi dei fattori produttivi consumati nella produzione del prodotto a parità di output) La performance dell’azienda vive di EQUILIBRI che possono essere di vari tipi: finanziario (entrate-uscite), patrimoniale (finanziamenti-investimenti) ed economico (costi-ricavi). La pianificazione e il controllo aziendale focalizza la sua attività soprattutto nell’ambito dell’equilibrio economico. Le decisioni assunte dagli organi amministrativi riguardano il CORE BUSINESS , ovvero riguardano la funzione tecnicoproduttiva di vendita e ciò implica che le analisi saranno centrate sul risultato operativo , il quale rappresenta l’attività core dell’impresa. Una delle caratteristiche principali dell’impresa è quella di durare nel tempo e questo obiettivo può essere raggiunto attraverso gli equilibri, i quali dipendono prevalentemente dall’attività centrale svolta per produrre valore. L’orizzonte temporale è solitamente infinito (a meno che non siano special purpose) ed è quindi necessario che le prospettive siano di medio lungo periodo: tutte le decisioni devono essere orientate sia a breve che a medio-lungo termine, anticipando così le azioni secondo la LOGICA PREVISIONALE. Le previsioni possono non realizzarsi per due motivi:
- Previsione di un evento futuro legato al rischio d’impresa, elemento fondamentale per l’impresa
- Cattivo funzionamento e problemi interni all’impresa (mancanza di efficienza o efficacia)
TRE FASI E LIVELLI DELL’ATTIVITÀ DIREZIONALE E DI CONTROLLO
PIANIFICAZIONE STRATEGICA : svolta durante la pianificazione dal vertice aziendale attraverso un PIANO PREVENTIVO con un orizzonte di medio-lungo termine (es. creazione di un nuovo prodotto: realizzazione, fattori produttivi, costi, quantità, canali, clienti, prezzo di vendita…).: quando si pianifica quindi l’oggetto sono le MACRODECISIONI I controlli direzionali e operativi vengono attuati per verificare e correggere eventuali deviazioni per portare al successo l’azienda coerentemente con il piano strategico. CONTROLLO DIREZIONALE : creazione di un BUDGET da parte dei responsabili di vario livello con contenuto preventivo , più ristretto rispetto a quello strategico, orientato a breve-medio periodo. Il controllo è anche concomitante , ovvero viene svolto in un periodo di tempo limitato (es. mensilmente, semestralmente…), e consuntivo , cioè svolto alla fine di ogni esercizio. CONTROLLO OPERATIVO : si basa su un controllo svolto dagli addetti quotidianamente con orizzonte concomitante e consuntivo.
COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA E STRATEGICA
Quando ci si trova davanti ad un’azienda, la prima cosa da fare è analizzare la sua struttura organizzativa , poiché l’attività direzionale dovrà essere adeguata in funzione della struttura organizzativa. Successivamente bisogna
controllare il numero di ASA presenti: un’ ASA è un conglomerato economico che si distingue per prodotto, tecnologia e clienti (es. caramelle e cioccolatini sono della stessa ASA, auto e camion invece appartengono a due ASA). Se un’azienda possiede più di un’ASA è come se fosse divisa in più aziende, quindi l’attività di programmazione e controllo dovrà considerare l’ASA prima singolarmente e poi fare una STRATEGIA CORPORATE , poiché c’è sempre almeno un aspetto in comune, cioè la finanza. Più complessa è l’impresa, più è complessa la pianificazione, inoltre la strategia dipende anche dalla struttura organizzativa e dalle dimensioni dell’azienda con il compito di individuare dei metodi per unire le misure utilizzate.
ATTIVITÀ DI DIREZIONE
L’attività di programmazione e controllo dipende dall’attività svolta e affinché il manager disponga di informazioni realmente utili al supporto della propria attività direzionale, occorre integrare il sistema informativo amministrativo con due ulteriori elementi:
- SCOPO per il quale le informazioni economiche vengono richieste dal singolo manager in modo tale da orientare il comportamento degli operatori economici per favorire il conseguimento degli obiettivi di efficienza ed efficacia operativa. Le informazioni prodotte dal sistema di controllo direzionale possono soddisfare sia le esigenze di conoscenza che quelle di responsabilizzazione: la conoscenza è utile per valorizzare adeguatamente alcune poste in bilancio, per supportare le decisioni operative e per programmare l’impiego futuro delle risorse e definire così gli obiettivi da conseguire, invece la responsabilizzazione è utile per assegnare a ciascun responsabile specifici obiettivi, individuare i vincoli e le leve economiche dei vari ambiti di discrezionalità e valutare infine la prestazione di ogni singolo responsabile
- CONDIZIONI DI CONTESTO INTERNO ED ESTERNO all’azienda che possono vincolare l’operato degli stessi, in particolare al grado di livello di competitività del mercato di riferimento e alla complessità gestionale dell’impresa. La contabilità e il bilancio sono gli strumenti elementari di cui l’azienda può avvalersi per svolgere un controllo direzionale ma non sempre sono sufficienti: infatti possono essere redatti anche gli indici di bilancio, le riclassificazioni, reporting e altri strumenti che sono di supporto ai vari utenti creandoli ad hoc in base alle varie esigenze specifiche L’attività direzionale si divide quindi in vari rami che nella realtà sono concomitanti tra loro:
- PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE degli obiettivi aziendali (es. nuovo prodotto)
- ORGANIZZAZIONE delle risorse e delle responsabilità organizzative (es. comprare nuovi macchinari e materie) GUIDA verso la realizzazione dei piani, programmi e obiettivi
- CONTROLLO del grado di conseguimento di piani, programmi e obiettivi Il METODO individuato definisce i momenti nei quali l’azienda formalizza l’attività di pianificazione e controllo: la formalizzazione ha per oggetto il periodo di controllo (es. esercizio).
CICLO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
- Formulazione dei piani a lungo e lo si cala nel breve termine (pianificazione)
- Attuazione dei piani (direzione e motivazione)
- Misurazione delle performance (controllo)
- Controllo tra la performance effettiva e la performance pianificata (controllo)
CONTABILITÀ GENERALE E CONTABILITÀ DIREZIONALE
La CONTABILITÀ DIREZIONALE offre maggiori informazioni ai manager, i quali dirigono e controllano le operazioni all’interno di un’organizzazione. Il quadro temporale della contabilità si basa principalmente sul futuro dell’impresa in modo tale da essere tempestivamente organizzati, concentrandosi sui vari segmenti che formano l’organizzazione. I dati raccolti dalla contabilità puntano sulla rilevanza per la pianificazione e il controllo dell’azienda senza l’obbligo di rispettare i GAAP e i formati prescritti Il COSTO è diverso da ciò che pago, poiché il costo segue il momento in cui utilizzo le risorse (come i fattori vengono assorbiti dalla produzione: misura= consumo del bene). La CONTABILITÀ GENERALE offre informazioni agli azionisti, ai creditori e a terzi esterni all’organizzazione che devono prendere decisioni riguardanti il finanziamento della stessa organizzazione. Il quadro temporale per questa tipologia di contabilità riguarda la prospettiva storica aziendalistica proiettandola sulla verificabilità e la precisione
di produzione totali (costo di tutti i fattori produttivi utilizzati in un processo produttivo) e costi di produzione parziali (costi relativi ad alcuni fattori produttivi).
COSTI DIRETTI E INDIRETTI
Un costo è diretto o indiretto con riferimento ad un oggetto, quindi se si cambia oggetto il costo da diretto può essere indiretto e viceversa (es. il costo aziendale può essere rappresentato da costi unicamente diretti). Per i costi diretti il calcolo è semplice, mentre per i costi indiretti si deve predefinire il metodo del calcolo. COSTI DIRETTI : fattori produttivi direttamente e oggettivamente attribuibili ad uno specifico oggetto COSTI INDIRETTI : fattori produttivi che devono essere attribuiti ai singoli oggetti attraverso una base di
ripartizione COSTI VARIABILI E FISSI
COSTI VARIABILI : valori espressivi di un fattore produttivo il cui consumo complessivo varia in misura proporzionale al variare del volume di produzione (tutti i costi diretti sono variabili) COSTI FISSI : valori espressivi di un fattore produttivo il cui consumo complessivo non varia al variare volume di produzione
CONFIGURAZIONI DI COSTO: COSTO CONFIGURAZIONE DI COSTO: COSTO
DIRETTO/PIENO VARIABILE/PIENO
COSTO PRIMO: valore delle materie prime impiegate COSTO DIRETTO DI TRASFORMAZIONE: valore dei fattori diretti di trasformazione (es. manodopera) COSTO DIRETTO DI PRODUZIONE: costo primo + costo diretto di trasformazione COSTO VARIABILE DI PRODUZIONE: costo diretto di produzione + costi variabili di produzione (es. energia elettrica) COSTO PIENO DI PRODUZIONE: costo diretto di produzione + costi indiretti fissi di produzione (es. ammortamento) COSTO VARIABILE AZIENDALE: costo variabile di produzione + altri costi variabili (es. provvigioni agenti di vendita) COSTO PIENO AZIENDALE : contiene sia i costi diretti che indiretti
COSTI FISSI SPECIFICI E COSTI COMUNI
L’oggetto di calcolo solitamente non è il prodotto ma ad esempio il reparto o una fase del processo produttivo. COSTI SPECIFICI : costi riferiti a fattori produttivi i cui processi di impiego/utilizzo possono attribuirsi in via esclusiva all’oggetto di calcolo preso in considerazione COSTI COMUNI : costi riferiti a fattori produttivi i cui processi di impiego/utilizzo, in ragione delle scelte di assetto e di organizzazione del sistema aziendale, non possono attribuirsi in via esclusiva all’oggetto di calcolo preso in considerazione (base di ripartizione)
COSTI COMUNI E CONGIUNTI
COSTI COMUNI : fattori produttivi utilizzati in modo discrezionale per ottenimento contemporaneo o alternativo di più prodotti (es. raffinazione petrolio)
COSTI CONGIUNTI : processi produttivi tecnicamente congiunti. Non posso utilizzare la capacità produttiva in maniera discrezionale
COSTI DI PRODOTTO E COSTI DI PERIODO
COSTI DI PRODOTTO : costi allocati ai prodotti, con vari procedimenti a seconda della configurazione di costo prescelta COSTI DI PERIODO : costi non allocati ai prodotti, che vengono “spesati” in maniera indistinta nel conto economico del periodo, poiché non hanno nulla a che vedere con il processo produttivo e non cambiano l’efficienza del
processo produttivo stesso ( troppo oneroso, troppo ipotetico ) (es. affitto uffici) COSTI ELIMINABILI E
INELIMINABILI
COSTI ELIMINABILI : sono specifici di un determinato prodotto; se non produco più il prodotto elimino anche il consumo del relativo fattore produttivo (tutti i costi fissi specifici sono eliminabili) COSTI INELIMINABILI : costi non specifici di un determinato prodotto; se non produco più il prodotto continuerò a sostenerli (tutti i costi fissi comuni sono ineliminabili)
COSTI E RICAVI DIFFERENZIALI
Sono i costi e i ricavi che differiscono rispetto alle alternative che vengono utilizzati dall’azienda (es. accettare un ordine in più rispetto al budget).
COSTI SOMMERSI
I costi sommersi non possono essere modificati da alcuna decisione. Non sono costi differenziali e dovrebbero essere ignorati nel processo decisionale (es. 10 000€ per un’auto: sia che la guidi o meno, non si può modificare il suo costo).
COSTI FIGURATIVI
Non sono costi realmente sostenuti, ma sono rilevanti nel momento in cui vengono sostenute determinate decisioni o avvengono determinati fenomeni (es. salario direzionale, interessi sul capitale di rischio, affitti “figurativi” su beni in uso gratuito, remunerazione del capitale di credito).
COSTI OPPORTUNITÀ
Il beneficio potenziale a cui si rinuncia quando si sceglie un’alternativa rispetto a un’altra identificabili in ricavi mancati e/o mancati risparmi di costo (es. se non si frequentasse l’università, si potrebbero guadagnare 15.000€ l’anno: costo opportunità per frequentare un anno di università è di 15.000€).
IL SISTEMA DI MISURAZIONE DEI COSTI
Il sistema di misurazione dei costi impone di operare precise scelte di progettazione e di funzionamento. Le problematiche di determinazione del costo di produzione implicano scelte di:
- ARTICOLAZIONE in base agli oggetti di calcolo e alla configurazione di costo prescelta o oggetto di costo: dipende dall’organizzazione tecnico produttiva dell’impresa e dagli scopi prefissati [es. se in 3 stabilimenti vengono creati 3 prodotti diversi, l’oggetto di costo sarà lo stabilimento perché la marginalità in questo caso non è assorbita dal prodotto ma dallo stabilimento (più grande è l’oggetto, meno approssimazioni si devono fare); azienda che produce yacht l’oggetto di costo e il bene stesso]. o classificazione dei costi o costo di produzione (dividere i costi tra costi di prodotto e costi di periodo) o configurazioni di costo: dipende dalla realtà aziendale: le scelte vengono assunte in base alle esigenze informative o metodo di calcolo : metodo diretto (qt*p) e metodo indiretto (trovare un parametro per allocare quell’oggetto). Quest’ultimo si divide in due possibili analisi: analisi tecnico produttiva organizzativa (centro di costo es. aziende manifatturiere) e analisi tecnico produttiva non organizzativa (activity based es. aziende commerciali o di servizi). Per le AZIENDE MANIFATTURIERE si hanno due tipologie diverse: lavoro per il magazzino (definiscono al proprio interno un obiettivo di vendita, producono in funzione di quell’obiettivo, ma le vendite avvengono in tempi successivi rispetto alla produzione ciclo tecnico produttivo continuo) o lavoro su commessa (si riceve l’ordine e in base ad esso viene organizzata la produzione, ogni ordine è diverso dall’altro minore problema di comunanza sui costi)
- INDIVIDUAZIONE DEGLI SCOPI che devono orientare il suo funzionamento. I principali scopi di calcolo del costo di produzione sono: prevedere l’andamento dell’impresa (programmare, dirigere, controllare), rilevazione
- FULL COST: il costo di prodotto è composto dai costi diretti e da quote di costi indiretti attribuiti utilizzando delle basi di ripartizione.
- VARIABLE COST : in questo caso ho una configurazione di costo parziale che include i costi variabili (diretti e indiretti); per arrivare al full cost dovrò aggiungere pertanto i costi fissi. Il ricavo unitario, che paragonato al costo di produzione consente di determinare una marginalità che ogni prodotto produce, è differenti in base alla configurazione di costo scelta: nella configurazione direct cost la marginalità va a confrontare ricavo unitario e costo diretto determinando un margine di contribuzione in grado di sostenere i costi indiretti (costo primo+ costi diretti di trasformazione= costi diretti di produzione+ costi diretti commerciali+ altri costi diretti= costi diretti aziendali); per il metodo full cost si considerano i costi che l’impresa sostiene e che non rientrano nella logica del direct cost (costo primo+ costi diretti di trasformazione= costi di produzione+ costi indiretti di produzione+ costi indiretti commerciali+ costi indiretti amministrativi+ costi indiretti di struttura= costo pieno aziendale) che permettono di calcolare una marginalità in grado di coprire quei costi derivanti dalla gestione finanziaria, straordinaria e da elementi che esulano la normale gestione operativa.
IMPUTAZIONE DEI COSTI INDIRETTI ALL’UNITÀ DI PRODOTTO: IL METODO
ORIENTATO ALLE RISORSE
L’imputazione tradizionale di attribuzione dei costi indiretti al prodotto si basa sulla ricerca di un legame di consumo tra i fattori produttivi e l’unità di prodotto. Tale legame può essere espresso in due diversi modi calcolando una base di ripartizione che ricerca un legame di consumo tra i fattori produttivi indiretti e l’unità di prodotto:
- PRIMA MODALITÀ : tutti i costi indiretti sono attribuiti all’unità di prodotto utilizzando un’unica base di ripartizione. In questo caso non si analizza a fondo il legame di consumo che lega il fattore produttivo indiretto all’unità prodotto, ma si considerano i costi indiretti, per i quali non è possibile individuare un legame diretto tra consumo di fattore e unità di prodotto, come un unico aggregato (es. ore macchina. Qt materie prime, ore/costo manodopera diretta…).
- SECONDA MODALITÀ : si prevede l’utilizzo di diverse basi di ripartizione : i costi indiretti sono raggruppati in classi omogenee di costi e per ciascuna classe si definisce un criterio di ripartizione appropriato. È possibile individuare due orientamenti: un ORIENTAMENTO AI FATTORI PRODUTTIVI e un ORIENTAMENTO FUNZIONALE. o ORIENTAMENTO AI FATTORI PRODUTTIVI : la scelta dei fattori di ripartizione tiene in considerazione le caratteristiche peculiari dei fattori produttivi che si vanno a individuare (es. oneri legati alla manodopera si allocano in una o più categorie di fattori indiretti che fanno riferimento al costo di lavoro : retribuzione, tredicesima, oneri sociali…): ciascun aggregato viene poi allocato all’unità di prodotto ricorrendo a varie basi di ripartizione. La tipologia del fattore orienta alla base di ripartizione che dipende solitamente dal grado di complessità aziendale o dall’ammontare dei costi indiretti rispetto a quello dei costi diretti o ORIENTAMENTO FUNZIONALE : il criterio di fondo è la separazione dei costi relativi ai processi di trasformazione fisica dei costi “generali” che sono relativi agli altri processi aziendali. Quindi si vuole separare i costi di produzione dai costi generali che vengono definiti come tali, non sulla base del fattore produttivo che utilizzo, ma sulla base dell’articolazione funzionale aziendale. In questo caso le medesime categorie di costi indiretti (allocati nell’orientamenti ai fattori produttivi) vengono classificati in altri aggregati differenti a seconda della loro funzione (es. personale: costi di produzione, commerciali, industriali, generali…). Entrambi gli orientamenti sono delle ipotesi di stima: mentre il costo diretto ha un legame fisico con l’unità di prodotto, il costo indiretto può solo simulare questo legame nel tentativo di apprezzare in maniera più precisa possibili quello che è il costo complessivo del prodotto.
IL CONTESTO E LE CONDIZIONI DI APPLICABILITÀ DEL METODO
ORIENTATO ALLE RISORSE
IL METODO ORIENTATO ALLE RISORSE : può risultare adeguato in situazioni caratterizzate da un grado di complessità molto basso (processo produttivo semplice, limitati prodotti…) nelle quali prevalgono i costi diretti rispetto a quelli indiretti, e questi ultimi sono prevalentemente di natura industriale e facilmente riferibili all’unità di prodotto. In altre parole, il metodo è adatto in un contesto nel quale i processi produttivi delle imprese sono caratterizzati dal ruolo fondamentale svolto dalla manodopera diretta, rispetto agli altri fattori produttivi.
Il contesto descritto è coerente con le FINALITÀ: valutare le rimanenze dei prodotti finiti e determinare il prezzo di vendita.
METODO ORIENTATO ALLE RISORSE VS CENTRI DI COSTO
Per gestire la complessità, almeno a livello dei processi produttivi, è necessario portare l’informazione di costo nel luogo fisico in cui le risorse sono consumate dai prodotti (maggior consapevolezza di come vengono assorbite le risorse all’interno del processo tecnico produttivo). L’articolazione dei processi di produzione impedisce l’individuazione di relazione diretta tra impiego dei fattori e risultati (metodo orientato alle risorse), ne consegue la necessità di impostare la misurazione per livelli intermedi , rappresentati dai CENTRI DI COSTO , i quali variano in base alla necessità di rappresentazione della complessità del processo produttivo aziendale. Con il sistema basato sui centri di costo il processo di ripartizione dei costi indiretti ai prodotti si articola in due fasi: i costi sono localizzati nelle unità operative in cui gli stessi sono generati (Cdc) e successivamente sono imputati all’unità di prodotto. Si spezza così la ricerca del legame tra costi indiretti e unità di prodotto. Questo processo consente di esplicitare le modalità con le quali le unità organizzative consumano le risorse e in particolare quali fattori produttivi sono consumati e con quali intensità nelle unità organizzative, in secondo luogo si consente di determinare le modalità con le quali i prodotti consumano le risorse nel processo di trasformazione e quali centri di costo sono in relazione con i diversi prodotti e con quale intensità. CENTRI DI COSTO : è una minima unità contabile di raggruppamento dei costi che si basa sulla destinazione intermedia nel processo logico di calcolo del prodotto, spesso corrispondenti ad unità tecnico-organizzative (es. reparti, uffici, laboratori). La loro individuazione avviene sulla base di: certo ammontare delle risorse assegnate, omogeneità della tecnologia impiegata e omogeneità dei risultati. Se il centro di costo corrisponde ad un’unità organizzativa con a capo un RESPONSABILE , allora coincide con un CENTRO DI RESPONSABILITÀ (valenza organizzativa e di direzione).
TIPOLOGIE DEI CENTRI DI RESPONSABILITÀ
Si possono definire non soltanto i centri di costo, ma anche considerare tutti i centri di responsabilità, i quali fanno riferimento al percorso di pianificazione e controllo. Sarà un CENTRO DI COSTO quel centro (tipicamente produttivo) che genera costi. La responsabilità del soggetto che è a capo del centro di costo riguarderà l’efficienza nell’acquisizione o nell’impiego delle risorse del centro. Questo è tipico delle unità organizzative all’interno delle quali si realizza un processo tecnico-produttivo, perché a parità di output la minimizzazione delle risorse impiegate amplifica l’efficienza, come la massimizzazione di output a parità di input. Si può però parlare di CENTRI DI SPESA , dove il processo tecnico-produttivo non è l’ottenimento di un output specifico, ma potrebbe essere un servizio che viene fornito agli altri centri operativi aziendali: quindi la responsabilità del soggetto che è a capo di quel centro riguarda un livello massimo di spesa da non superare a fronte di un certo livello di servizio. Si possono avere inoltre CENTRI DI RICAVO , che riguarda quell’unità organizzativa in cui il responsabile è valutato in funzione dei ricavi che consegue (es. unità commerciale), CENTRI DI PROFITTO , in cui la responsabilità è determinata sulla base dei profitti che si conseguono (es. ASA, aziende di gruppo) e CENTRI DI INVESTIMENTO , dove la responsabilità e la performance non si basa soltanto sul profitto che si consegue ma sul profitto che viene ad essere conseguito in rapporto al capitale che viene investito nelle ASA o nell’azienda facente parte del gruppo.
LE FASI DEL SISTEMA DI MISURAZIONE DEI COSTI BASATO SUI CENTRI DI
COSTO
1) INDIVIDUAZIONE DEI CDC E LOCALIZZAZIONE DEI COSTI NEI CDC : consiste nello scomporre l’organizzazione tecnico-produttiva dell’azienda in tante unità organizzative (Cdc) in base al fatto che ciascuna unità organizzativa contribuisce in maniera diversa (dando un contributo individuale unico) alla realizzazione dell’intero processo tecnico produttivo
COSTI FINALI sono quelli che hanno una diretta relazione con l’oggetto finale (prodotto), mentre i CENTRI DI COSTO INTERMEDI hanno una relazione con altri Cdc dal momento che producono servizi o beni che possono rappresentare per gli altri Cdc risorse utilizzate. Questo processo consente anche di ridurre l’ammontare di costi che se considerati immediatamente relativi all’unità di prodotto avrebbero una % di costi comuni rispetto ai costi specifici diretti sui Cdc molto alta, perché un fattore produttivo utilizzato congiuntamente su più prodotti potrebbe essere un costo specifico per un centro di costo all’interno del quale viene effettuata una lavorazione. In questa prospettiva è possibile individuare 4 categorie di Cdc:
- CENTRI DI PRODUZIONE : sono rappresentati dalle unità organizzative (reparti produttivi) al cui interno si svolgono le fasi del processo di trasformazione (relazioni oggettive tra risorse utilizzate e unità di prodotto)
- CENTRI AUSILIARI : si riferiscono a tutte quelle unità operative che forniscono un output/utilità destinata ad altri Cdc e non all’unità di prodotto
- CENTRI DI SERVIZIO : sono esterni all’area della produzione (area amministrativa, commerciale) e rappresentano quei servizi che sono difficili da misurare e correlare all’unità di prodotto in maniera diretta; è più facile però correlare l’output dei centri di servizi in funzione del servizio che rendono agli altri Cdc
- CENTRI VIRTUALI : solitamente non corrispondono a unità organizzative dell’azienda, ma rappresentano dei Cdc residuali che sono utilizzati per raccogliere i costi che non trovano un’adeguata e oggettiva collocazione all’interno degli altri Cdc oppure possono essere costituiti con riferimento a specifici oggetti fi calcolo che hanno natura temporanea (es. costruzione in economia) I CENTRI DI COSTI DELL’AREA PRODUTTIVA sono utili per calcolare il full cost del prodotto attraverso il calcolo del full cost di produzioni. La determinazione del full cost produttivo passa attraverso l’analisi dell’area produttiva, all’interno della quale si avranno: o CENTRI DI PRODUZIONE : ricolti direttamente alla trasformazione dei fattori per l’ottenimento dell’output o CENTRI AUSILIARI : rivolti ad erogare attività di supporto ai Cdc produttivi, come i servizi misurabili (es. manutenzione, forza motrice) o CENTRI COMUNI : attività generale di cui beneficiano tutti gli altri centri come i servizi non misurabili (es. direzione produttiva, engineering) Una volta calcolati i costi di ogni centro, si potranno suddividere i suddetti costi alle varie unità di prodotto sia in maniera diretta che indiretta. I CENTRI COMMERCIALI invece sono suddivisi in funzione dei canali distributivi (es. distribuzione diretta, online…). I CENTRI DI STRUTTURA possono essere formati invece da: direzione generale, personale, finanziaria e amministrativa. Quindi l’analisi organizzativa e la determinazione dei piani dei centri di costo condizionano in maniera evidente il risultato del costo di prodotto che rappresenta il fine ultimo.
FASE 3: ALLOCAZIONE DEI COSTI DAI CENTRI INTERMEDI AI CENTRI
FINALI
Possono essere utilizzate diverse metodologie che richiamano quei concetti di allocazione dei costi diretti e indiretti. Con riferimento al METODO DI ALLOCAZIONE DEI COSTI DEI CENTRI INTERMEDI si possono avere 3 metodologie :
- METODO DIRETTO : si ipotizza una relazione diretta di ciascun centro con i vari Cdc di produzione, la quale non riesce a rappresentare chiaramente le relazioni che esistono tra i diversi centri di servizio
- METODO PER PASSAGGI : supera il metodo diretto perché consente di esprimere il legame che esiste tra alcuni centri di servizi con una complessità superiore: un centro intermedio può fornire un output che rappresenta un input per un altro centro e così via
- METODO RECIPROCO : pone in essere delle allocazioni bidirezionali, cioè quando si individuano tutte le relazioni tra i vari Cdc arrivando a delle allocazioni più accurate; il
numero di relazioni tra i centri è molto elevato ed è necessario che l’azienda effettui anche una considerazione di convenienza, perché più precisione si vuole ottenere e più il procedimento è complicato e quindi costoso. Bisogna considerare quindi se la maggior precisione possa essere utile effettivamente all’azienda. La BASE DI RIPARTIZIONE dei costi all’interno dei centri intermedi rende esplicite le relazioni fra i centri di costo. Nel determinare la base di ripartizione si può ricorrere a differenti indicatori :
- IMPIEGO : le relazioni tra i centri risultano misurabili su base oggettiva (es. reparto di manutenzione i cui costi possono essere allocati ai Cdc utenti sulla base delle ore di manutenzione)
- ATTIVITÀ : le relazioni dei servizi forniti dai Cdc intermedi non sono oggettivamente misurabili e i costi ad esso relative sono influenzati dalle variazioni nel livello di attività dei Cdc utenti (es. laboratori o centri che si occupano del controllo di qualità)
- CAPACITÀ : si utilizzano in assenza dei legami con l’impiego o l’attività di centri utenti (criterio residuale), però bisogna essere in grado di individuare la relazione tra la capacità produttiva del centro intermedio e alcune ipotesi d’impiego esplicitate dai Cdc utenti. In questo caso l’ammontare dei costi allocati viene determinato in proporzione all’impiego di capacità produttiva indotto nel centro intermedio dai centri utenti. Il metodo di allocazione e la base di ripartizione si chiudono nella determinazione del COEFFICIENTE DI ALLOCAZIONE , il quale è rappresentato dal rapporto tra i costi totali del centro intermedio e la quantità totale base di riparto. L’allocazione dei costi dai centri di costo intermedi a quelli finali prende il nome anche di RIBALTAMENTO, cioè quando i costi allocati su un Cdc vengono destinati a Cdc successivi che fruiscono dell’output dal Cdc intermedio. Quando si provvede ad allocare i costi dei centri ausiliari e comuni sui centri finali tecnico-produttivi, si opera a una sorta di “scarico” del centro di costo ausiliario e ad un “carico” del Cdc finale: l’output, valorizzato in base alle risorse utilizzate per produrre l’output, viene caricato sui Cdc finali.
FASE 4: IMPUTAZIONE DEI COSTI DAI CENTRI (FINALI) DI COSTO AI
PRODOTTI
In questo caso l’oggetto di calcolo del costo, che è il prodotto finito , è l’ultimo del percorso di calcolo ad essere “caricato” di costi. Per questo bisogna individuare della BASI DI RIPARTIZIONE in grado di rappresentare la diversa intensità con cui ciascun prodotto assorbe la capacità produttiva di ciascun centro di costo finale. Un elemento importante per individuare l’intensità che ciascun prodotto assorbe viene determinata attraverso il concetto di capacità produttiva calcolata in base a uno dei 4 concetti di capacità utilizzati:
- TEORICA : rappresenta il massimo livello di attività realizzabile da un centro in assenza di inefficienza
- ATTESA : esprime il livello di capacità produttiva che è stato programmato per quel centro
- ATTUALE : riferisce l’effettivo utilizzo della capacità produttiva verificatosi in un dato periodo (tipico delle determinazioni consuntive)
- IN CONDIZIONI MEDIO/NORMALI : fa riferimento all’idea di standard, cioè alla capacità media che l’azienda può utilizzare in condizioni di normale funzionamento CAPITOLO 3
IL SISTEMA DI MISURAZIONE DEL COSTO PIENO BASATO SULLE ATTIVITÀ
Rappresenta un’evoluzione resa necessaria da cambiamenti di contesto e dall’operatività aziendale. Il sistema basato sui centri di costo fa riferimento a:
- STRATEGIE COMPETITIVE DI COSTO: tensione a ridurre il costo di produzione per presentare sul mercato il prodotto a prezzi inferiori rispetto a quelli dei concorrenti
- MERCATO DI MASSA: scarsa differenziazione dei prodotti dal punto di vista fisico-tecnico VALORE DEL PRODOTTO DETERMINATO DA ELEMENTI TANGIBILI:
- FOCALIZZAZIONE SULLA PRODUTTIVITÀ: l’assetto tecnico produttivo ha prevalso rispetto a elementi di tipo qualitativo (es. cura cliente, assistenza post-vendita)
- SCARSA ATTENZIONE SULLE STRUTTURE DI SERVIZIO:
L’assunto su cui si basa è che i prodotti, i servizi e i clienti consumano le attività del processo produttivo, e queste ultime, utilizzando i vari fattori produttivi, generano i costi. In questo caso, l’azienda è considerata un insieme di processi interrelati costituiti a loro volta da attività che trasformano gli input in output: avviene quindi una modifica dell’ottica della contabilità dei costi, perché i punti di riferimento sono le attività e non i prodotti. Le RISORSE sono fattori produttivi che vengono utilizzati per arrivare alla fine del processo. Le ATTIVITÀ riguardano processi come la progettazione, la produzione, la vendita e la distribuzione e che sono in grado di valorizzare il prodotto/servizio: è fondamentale quindi definire le attività, perché la scelta di queste verrà fatta sulla base di un’analisi che implica l’evidenziazione delle attività che l’impresa ritiene strategicamente capace di produrre valore. Con il fatto che le attività sono in grado di accrescere il valore delle risorse nell’ottenimento del prodotto, cambia la METODOLOGIA, che in questo caso rappresenta l’evoluzione del sistema del calcolo dei costi: l’impresa gestisce attività per perfezionare i prodotti e i servizi offerti alla clientela. L’opportunità è quella di avere una gestione critica e innovativa , il cui vero elemento di novità è individuabile nel fatto che essa è concepita come una necessità continua, nel senso che le attività considerate strategiche sono in continuo cambiamento. CARATTERISTICHE : la focalizzazione sulle attività consente il superamento della visione gerarchica dell’azienda: guardare l’azienda come un insieme di processi (e non come una gerarchia di unità organizzative) è un requisito importante per migliorare l’analisi direzionale. Un altro elemento è valutare l’implicazione di tutti i costi aziendali nell’ambito del processo decisionale attribuendoli alle unità di prodotto nel modo più accurato possibili, cioè ci si focalizza sulle attività , che sembrano non avere un legame immediato con le unità di prodotto (es. ricerca e sviluppo), che consentono all’impresa di ottenere prodotti ad un livello di innovazione tale per cui i clienti riconoscono il valore dei beni rispetto a quelli dei concorrenti. Il sistema ABC consente inoltre di migliorare l’allocazione dei costi relativi alle strutture indirette , che hanno un valore sempre maggiore, prendono il nome di overhead cost. Solo la metodologia ABC è in grado di tener conto che le cause di variabilità dei costi indiretti relativi alle strutture sono correlate a più aspetti della complessità organizzativa, cioè alle transazioni , più che ai volumi e prezzi di vendita ottenibili con i prodotti. Poiché l’ABC si basa sull’identificazione delle attività, il sistema enfatizza che le attività da considerare non sono più quelle di fabbricazione, ma anche quelle di supporto che hanno la funzione di migliorare l’offerta aziendale e di influenzarne l’efficacia.
FASI PER L’ATTUAZIONE DELL’ABC
- INDIVIDUARE E DEFINIRE LE ATTIVITÀ : scomporre le operazioni che vengono realizzate all’interno dell’impresa e aggregarle in attività omogenee. Tra queste definire quelle oggetto di calcolo del costo
- ASSEGNARE I COSTI DELLE RISORSE ALLE ATTIVITÀ (RESOURCE DRIVER) : le attività per svolgere le operazioni effettuate al loro interno assorbono risorse e fattori produttivi e quindi i costi generati verranno assegnati alle attività attraverso parametri che vengono denominati “ resource driver ”
- ASSEGNARE I COSTI DELLE ATTIVITÀ AGLI OGGETTI DI COSTO (ACRTIVITY DRIVER) : il meccanismo vede come oggetto finale di costo il prodotto realizzato, quindi disaggregando dalle attività i costi calcolati, questi verranno attribuiti all’oggetto di costo. I parametri utilizzati verranno definiti “ activity driver ”
FASE 1: INDIVIDUAZIONE DELLE ATTIVITÀ
Per ATTIVITÀ si intende insieme di azioni o compiti elementari che hanno determinate caratteristiche:
- Realizzati da un individuo o da un gruppo di individui : è necessario responsabilizzare l’attività
- Che partono da un certo numero di input (lavoro, macchine, informazioni…)
- Che permettono di ottenere output
- Destinati ad un cliente interno o esterno : i clienti interni potranno essere le altre attività che utilizzeranno gli output di altre attività come risorse (input)
- Che rispondono ad un know-how specifico : in modo che ci sia un’omogeneità di competenze per realizzare le attività
- Omogenei in rapporto ai loro comportamenti di costo e performance : in rapporto alle risorse e all’output prodotto CONCETTO DI ATTIVITÀ : due attività distinte vengono separate se:
- Ciascuna di esse è in grado di generare una percentuale significativa dei costi aziendali
- La determinante che consente di imputare i costi all’attività è diversa dall’altra (cost driver)
- Ciascuna delle due attività è fonte distinta di differenziazione per l’azienda (diversi output) Per scomporre le attività è necessario però il giusto grado di scomposizione delle attività, perché un elevato livello di aggregazione comporta una minore significatività del driver scelto per spiegare il consumo delle risorse, al contrario un basso livello di aggregazione innalza il grado di onerosità e la complessità del sistema di misurazione, con il rischio che il costo di generazione delle informazioni sia superiore alla sua utilità. Ci possono essere diverse tipologie di attività: o Primarie e secondarie (catena del valore) o Ripetitive o non ripetitive : in base alla continuità con cui vengono svolte o Ordinate o autonome : a seconda che l’input per la realizzazione dell’attività abbia origine all’interno dell’azienda o Necessarie o discrezionali : possono essere opzionali e dipendere dalla valutazione del management o Controllabili o non controllabili : a seconda che i fattori che maggiormente influenzano le attività siano controllabili in modo diretto dal management, perché interni all’azienda, o esterni e quindi non influenzabili dall’azienda o A valore aggiunto e senza valore aggiunto : a seconda del contributo che ciascuna delle attività genera al percorso di creazione del valore L’individuazione delle attività consente di definire i PROCESSI , cioè l’insieme di attività correlate, che generano un output globale unico, rivolto ad un cliente interno o esterno , e generalmente sono trasversali all’organizzazione gerarchica dell’impresa (es. ordini, fatture di vendita). Un elemento fondamentale nella definizione del processo è considerare che la presentazione dell’azienda per processo incorpora meglio le finalità strategiche aziendali e prescinde dalla struttura organizzativa formale (le attività di un medesimo processo risiedono in unità organizzative differenti). L’identificazione delle attività e dai legami che tra esse sussistono ha come risultato la definizione della mappa delle attività e dei processi che quindi è in grado di fornire una rappresentazione dell’azienda lungo queste dimensioni che sono i pilastri sui quali si fonda la metodologia ABC.
FASE 2: ATTRIBUZIONE DEI COSTI ALLE ATTIVITÀ
(RESOURCE DRIVER)
Le risorse comuni a più attività sono attribuite utilizzando i resource drivers : sono misure del consumo delle risorse da parte delle attività e servono per attribuire i costi delle risorse alle attività (es. costo personale: numero personale, se stabile, altrimenti ore uomo). Quando l’attività occupa uno specifico spazio fisico è possibile attribuire all’attività il costo dello spazio fisico occupato (es. stoccaggio, affitto: metri quadri occupati). DIFFERENZE TRA IL SISTEMA CDC E ABC Si differenziano per la natura e la dimensione del contenitore intermedio dei costi: nel sistema ABC è rappresentato dall’ATTIVITÀ, mentre nel sistema CDC dall’UNITÀ ORGANIZZATIVA. Quindi le differenze riguardano sostanzialmente:
- Il riferimento alla struttura organizzativa (manca nell’ABC)
Resource driver
- ore dedicate
- risorse specifiche
- ore dedicate
- risorse specifiche
- ore dedicate
- risorse specifiche Activity driver
- n. assemblaggi effettuati
- n. prodotti assemblati
- n. codici movimentati
- n. bancali movimentati
- n. pallet movimentati
- n. pagamenti effettuati
- n. fatture saldate Cost driver
- n. componenti per prodotto
- dimensionamento lotti di produzione
- automazione
- layout
- efficienza mezzi
- disponibilità di magazzini a bordo linea
- varietà di condizioni
- n. banche di appoggio
- correttezza della documentazione
- automazione processo L’analisi dei cost driver è utile per identificare le cause dei costi. A riguardo si ritiene opportuno soffermarsi brevemente su due aspetti: il primo attiene al frequente uso del termino cost driver per indicare indistintamente i resource e activity driver (l’uso di termini diversi è necessario per cogliere uno dei pregi dell’ABC: consiste nell’utilizzo di diversi driver per imputare i costi delle risorse alle attività e per imputare i costi delle attività ai prodotti), è quindi necessario identificare e separare le tre tipologie di driver. VANTAGGI DELL’ABC
- Diverso concetto di COSTO VARIABILE rispetto a: unità di prodotto, lotti, numero di prodotti, numero di processi e numeri di mercati
- Valorizzazione dei costi di prodotto più accurata
- Utilizzo dei costi in chiave strategica
- Controllo dei processi organizzativi CAPITOLO 4
MISURAZIONE DEI COSTI DI PRODOTTO IN DIFFERENTI CONTESTI
PRODUTTIVI:
PRODUZIONE SU COMMESSA E PROCESSI A FLUSSO CONTINUO
I sistemi di produzione rappresentano il subsistema aziendale preposto allo svolgimento delle attività di combinazione e trasformazione dei fattori produttivi, con la finalità di ottenere prodotti e servizi da utilizzare in altre produzioni oppure da offrire ai clienti finali. Nella realtà esistono differenti configurazioni di sistemi produttivi e molteplici criteri di classificazione. Una classificazione rilevante ai fini del controllo direzionale è quella che distingue le produzioni su commessa dalle produzioni per processo: le COMMESSE si riferiscono a produzione di beni e servizi non in serie eseguiti di solito su ordinazione e secondo le specifiche dei clienti, mentre per le PRODUZIONI PER PROCESSO hanno per oggetto beni con caratteristiche standard e si contraddistinguono per un flusso produttivo continuo. Le metodologie di misurazione di costo del prodotto variano tra le due tipologie: il differente grado di continuità dei flussi di produzione e la diversa possibilità di distinzione dei prodotti a livello unitario influenzano le modalità e le problematiche di determinazione dei costi. Nelle PRODUZIONI SU COMMESSA l’oggetto di calcolo finale del costo di produzione è il prodotto , mentre il centro di accumulazione dei costi è rappresentato dalla specifica commessa : in questo caso si è in presenza di un COSTO SPECIFICO. Nelle PRODUZIONI PER PROCESSO l’oggetto di calcolo è il prodotto , mentre il certo di accumulazione dei costi è il reparto : in questo caso si è in presenza di un costo MEDIO.
I DIFFERENTI SISTEMI DI PRODUZIONE
PRODUZIONI SU COMMESSA : possono essere per singola unità o per lotti : la PRODUZIONE SINGOLA significa che l’oggetto della commessa è rappresentato da un’unità di produzione identificabile e distinguibile dalle altre unità (es. nave), mentre la PRODUZIONE PER LOTTI ha come oggetto più unità di produzione uguali tra loro, realizzati in modo discontinuo, di solito distinguibili da quelli di altri lotti ma non da quelli dello stesso lotto (es. abbigliamento).
PRODUZIONI PER PROCESSO : possono essere produzioni in serie oppure produzione per processo a flusso continuo : la PRODUZIONE IN SERIE vengono realizzate serie continue di prodotti identici ma che cambiano al mutare della serie (es. computer, prodotti alimentari), mentre nella PRODUZIONE PER PROCESSO A FLUSSO CONTINUO non è possibile individuare l’unità di prodotto differente dall’altra unità almeno fino ad una fase avanzata del processo di produzione: il flusso produttivo prosegue con continuità di realizzazione, cioè l’assorbimento dei fattori avviene prevalentemente in maniera indiretta all’interno del flusso di processo produttivo (es. bevande, prodotti chimici, tessili, cartacei…).
IMPATTO DEL SISTEMA DI PRODUZIONE SUL CALCOLO DEI COSTI DI
PRODOTTO
AZIENDE CHE OPERANO
SU COMMESSA
AZIENDE CHE REALIZZANO
PRODUZIONI PER PROCESSO
CARATTERISTICHE
RILEVANTI DEL SISTEMA
PRODUTTIVO
basso grado di continuità del flusso di produzione elevata possibilità di distinzione dei prodotti singoli
- alto grado di continuità del flusso di produzione
- bassa possibilità di distinzione dei prodotti singoli PROBLEMATICA PRINCIPALE imputazione dei costi indiretti calcolo dei costi medi OGGETTO DI COSTO prodotto prodotto CENTRO DI ACCUMULAZIONE DEI COSTI commessa reparto TIPOLOGIA DI COSTO UNITARIO costo specifico/ costo medio di commessa costo medio
LA DETERMINAZIONE DEI COSTI NELLE IMPRESE CHE OPERANO SU
COMMESSA
Bisogna individuare il comportamento dei fattori produttivi rispetto alla realizzazione di commessa. La commessa rappresenta l’oggetto del costo, a prescindere che si tratti di una commessa specifica o di una commessa per lotti: dopo aver determinato il costo della commessa si potrà individuare il costo di ogni singola unità. Nel caso in cui la commessa riguardi solo un’unità di prodotto il costo coinciderà con la commessa complessiva , nel caso di una commessa per lotti basterà dividere il costo totale della commessa per le varie unità di prodotto trovando il costo medio. Per determinare il costo della COMMESSA si dovranno individuare i COSTI DIRETTI , formati da costi specifici direttamente attribuibili alla commessa, e i COSTI INDIRETTI , formati dai costi comuni a più commesse riferibili alla singola commessa attraverso il coefficiente di allocazione (CDA): tutti i costi sono accumulati in uno specifico documento denominato SCHEDA DI COMMESSA. La scheda di commessa è un documento in cui vengono definiti alcuni elementi di carattere fondamentale :
- NUMERO DI COMMESSA : processo produttivo COSTI INDIRETTI realizzato in tempi medio lunghi COSTI GENERALI DI PRODUZIONE (base di
- DATA INIZIO imputazione)
- DATA COMPLETAMENTO RIEPILOGO DEI COSTI (costo totale della
- UNITÀ COMPLETATE commessa)
- COSTI DIRETTI
La presenza di differenti tati di avanzamento dei prodotti (rimanenze, scarti) e di disomogeneità nell’emissione dei fattori rende necessario il riferimento alle Unità Equivalenti di Produzione (UEP): unità interamente trasformate che potrebbero essere ottenute a fronte della quantità di fattore produttivo immesso. È necessario quindi conoscere il processo produttivo, in modo tale da sapere quando i fattori produttivi diretti e indiretti vengono assorbiti dai reparti. UEP= numero unità x % avanzamento processo
UNITÀ EQUIVALENTI DI PRODUZIONE
Le unità equivalenti sono parzialmente complete e fanno parte del magazzino semilavorati. I prodotti parzialmente completi sono espressi in termini di unità completate. Questo concetto serve inoltre per ottenere di sommare fra loro unità omogenee , che non lo sarebbero se non si ricorresse a questa nozione di UEP (es. 2 unità sono equivalenti ad un prodotto completato). Il UEP è utilizzato per ciascun fattore produttivo calcolando così il costo. Quando i fattori produttivi sono immessi nel processo in diversi momenti, è necessario calcolare la % di utilizzo di ciascun fattore produttivo: UEP (fattore)= numero unità x % utilizzo del fattore Le UEP complessive di ciascun fattore corrispondono alla somma delle UEP relative a ciascuna categoria di prodotto (prodotti finiti, rimanenze finali, scarti). COSTO UNITARIO MEDIO (fattore)= costi (fattore) / UEP complessive (fattore) Sommando il costo unitario medio delle materie prime, il costo unitario medio della manodopera diretta e il costo unitario medio dei costi generali di produzione si ottiene il COSTO UNITARIO MEDIO DI REPARTO. Per calcolare il costo medio unitario di reparto è peraltro necessario ipotizzare in quale modo si sviluppi il flusso dei fattori produttivi, tenendo conto dello specifico contesto produttivo e delle esigenze di controllo. Due metodi sono quelli più diffusi per calcolare questa problematica: il metodo della MEDIA PONDERATA e il metodo FIFO.
IL METODO MEP (MEDIA PONDERATA)
CARATTERISTICHE PRINCIPALI
- Si utilizza nei contesti produttivi (raffinerie, aziende siderurgiche) nei quali risulta impossibile l’individuazione del lotto di acquisto dei fattori produttivi incorporati nell’output di reparto e del periodo in cui la produzione è stata realizzata
- Si utilizza quando non si registrano variazioni rilevanti nei costi dei differenti periodi
- È prevista la determinazione di un costo medio ponderato per ciascun fattore produttivo utilizzato nel reparto, prescindendo dalla distinzione analitica dei costi di produzione dei differenti periodi
- Per il calcolo del costo medio ponderato al numeratore vengono posti tutti i costi sostenuti (a prescindere dal periodo di produzione) e al denominatore le UEP complessive (a prescindere dal periodo di produzione)
- Il costo medio ponderato non è il costo medio di periodo, poiché è un costo relativo all’attività produttiva FASI DEL METODO MEP 1. Calcolo % di utilizzo per ciascun fattore, per rimanenze finali e scarti (es. il 50% della MOD viene immessa nel primo 30% del processo; il restante 50% viene immesso nell’ultimo 20% del processo. I semilavorati al 90% del processo hanno utilizzato a livello MOD: 50% + 25%= 75% di MOD. I semilavorati al 70%, invece, hanno utilizzato solo il 50% della MOD) 2. Calcolo UEP per ciascun fattore come somma UEP di ciascuna categoria di prodotto (prodotti finiti, rimanenze finali e scarti) : per ciascun fattore, moltiplico il numero di prodotti per la % di utilizzo del fattore. Sommo per ciascun fattore, le UEP di ciascuna tipologia di prodotti (es. ho 250 prodotti finiti, 100 unità di semilavorati (rimanenze finali), e 20 unità di scarti, con le percentuali di utilizzo già viste. Per il fattore MOD si avrà: UEP prodotti finiti= 250 x 100%; UEP rimanenze finali= 100 x 75%; UEP scarti= 20 x 50%; UEP MOD= 250+75+10=
3. Calcolo costo unitario medio per ciascun fattore e totale di reparto (es. MOD costi da precedenti periodi (RI) = 700, costi di produzione del periodo 6000. Totale costi MOD del reparto= 6700; costo unitario medio MOD= 6700/UEP= 20€; costo unitario medio di reparto= somma costi unitari medi per ciascun fattore)
4. Calcolo costo prodotti, rimanenze finali e scarti (UEP fattore x costo unitario medio per fattore) : a. prodotti finiti= numero prodotti x costo unitario medio DI REPARTO b. RIMANENZE E SCARTI= sommatoria (UEP fattore x costo unitario medio di fattore) (es. UEP MOD rimanenze finali = 75 x 20 euro (costo unitario UEP) = 1500 costo MOD nelle rimanenze finali a cui devo sommare il costo, analogamente calcolato, con riferimento agli altri fattori utilizzati dalle rimanenze finali)
IL METODO FIFO
CARATTERISTICHE PRINCIPALI
- Si utilizza nei contesti produttivi (es. aziende alimentari) nei quali i prodotti, pur essendo identici, possono essere distinti in base al periodo in cui la produzione è stata realizzata
- Si utilizza quando si registrano variazioni rilevanti nei costi dei differenti periodi
- Si ipotizza che i primi fattori produttivi pervenuti siano i primi ad essere impiegati nel processo produttivo e che le prime unità lavorate siano le prime ad essere completate (e trasferite al reparto successivo)
- Il costo medio ponderato è un costo medio di periodo; al numeratore vanno i costi del periodo e al denominatore le UEP di periodo
- Le unità completate sono valorizzate ai costi di produzione più remoti
- Le unità completate vengono distinte (e, pertanto valutate in maniera differente) tra unità avviate nel periodo (valorizzate al costo medio ponderato del periodo) ed unità avviate nei periodi precedenti (valorizzate in parte al costo medio ponderato di periodo e in parte ai costi dei periodi precedenti) FASI DEL METODO FIFO **_1. Calcolo % di utilizzo per ciascun fattore, per rimanenze iniziali, rimanenze finali e scarti
- Calcolo UEP per ciascun fattore come somme UEP di ciascuna categoria di prodotto (prodotti – RI + RF + scarti)
- Calcolo costo unitario medio per ciascun fattore e totale di reparto (solo costi del periodo)
- Calcolo costo rimanenze finali e scarti: sommatoria (UEP fattore x costo unitario medio per fattore) come MEP_** Prodotti completati : RI= sommatoria (qt RI x % completamento del periodo x costo unitario medio (fattore)) + costi rimanenze iniziali (periodi precedenti) Prodotti iniziati nel periodo : n° prodotti (completati - RI) x costo unitario medio di reparto (di periodo)
I PROCESSI CONGIUNTI
CARATTERISTICHE
La produzione di più prodotti avviene, in tutto o in parte, attraverso il medesimo processo produttivo. Le differenti tipologie di prodotto non sono identificabili fino ad un determinato punto del processo, detto punto di split-off. Le differenti tipologie di prodotto posseggono un proprio mercato. TIPOLOGIE PRODOTTI CONGIUNTI IN SENSO STRETTO : sono prodotti che presentano valori di vendita relativamente comparabili PRODOTTI PRINCIPALI E SOTTO-PRODOTTI : sono prodotti che presentano valori di vendita non comparabili (si individuano, quindi, prodotti principali e sotto-prodotti)
PRODOTTI CONGIUNTI IN SENSO STRETTO
METODOLOGIA DI ALLOCAZIONE DEI COSTI DEI PRODOTTI CONGIUNTI IN SENSO STRETTO
Il metodo basato sulle quantità prodotte : i costi comuni vengono ripartiti in base ai volumi di produzione Il metodo del valore di vendita : i costi comuni vengono ripartiti in base ai ricavi di vendita
