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master I livello in coordinamento delle professioni sanitarie
Tipologia: Prove d'esame
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Il budget è una rappresentazione formale, espressa in termini quantitativo-monetari, dei piani messi a punto dalla direzione d’azienda. La definizione di budget appena riportata, peraltro normalmente impiegata anche da altri autori, ha portato ad avere una visione economico-monetaria di tale strumento. Esso, infatti, viene interpretato come una sorta di conto economico-finanziario preventivo che riassume in sé i piani e i programmi che l’azienda intende realizzare durante un periodo di tempo predefinito. La dimensione monetaria del budget ha evidentemente una sua motivazione fondamentale: l’azienda necessita di uno strumento che consenta di tradurre la complessità della gestione aziendale, attraverso un linguaggio universale e omogeneo (garantito appunto dall’impiego dei termini monetari), in un documento sintetico che metta in evidenza il risultato finale previsto. Il budget inteso come documento riassuntivo ed espresso in termini monetari dei piani e programmi aziendali rappresenta, tuttavia, solo
una delle diverse modalità espressive di tale strumento: quella finale. In realtà, il budget deve essere soprattutto visto come strumento o, meglio, come sistema di programmazione e guida aziendale. Secondo tale visione, quindi, il sistema budget assume una valenza più ampia di quanto sia desumibile dalla definizione precedentemente riportata. Esso, infatti, è lo strumento di cui l’azienda si dota al fine di articolare il sistema di obiettivi da perseguire nel breve periodo con riferimento alla struttura dell’organizzazione e nel rispetto delle responsabilità e autonomie interne dell’azienda stessa. 1.1 La struttura del sistema budget L’elemento di complessità del sistema di budget, in effetti, non è tanto rappresentato dalla sua dimensione monetaria, che può essere considerata come operazione contabile e sufficientemente semplice da realizzare, ma dalla definizione di piani e programmi aziendali e dalla loro traduzione rispetto all’articolazione delle responsabilità organizzative ed economiche interne. In risposta a tale complessità, il budget aziendale è normalmente composto da una serie di documenti elementari che, a seconda del loro contenuto, possono assumere la valenza di: o budget operativo; o budget dei consumi; o budget degli investimenti;
Il budget finanziario, infine, assume gli elementi derivanti dal budget dei consumi e degli investimenti, di norma a livello di sintesi aziendale, al fine di ricostruire complessivamente i flussi di entrata e uscita e, quindi, fornire elementi conoscitivi in merito alla sostenibilità finanziaria della programmazione. I quattro documenti di budget appena descritti sono strettamente correlati tra loro e devono essere considerati quali elementi di base di un sistema di budget che, partendo dalla loro predisposizione, può:
molteplicità di situazioni che, in base alla definizione precedente, possono essere identificate come CdR e che, conseguentemente, possono essere titolari di un budget. A titolo puramente esemplificativo, sono da considerare coerenti con la definizione di CdR le direzioni di distretto e di presidio ospedaliero, le direzioni di dipartimento, di struttura complessa e di struttura semplice quando, a quest’ultima, è legata la responsabilità del coordinamento di personale dedicato. In quanto chiamate a coordinare gruppi di persone, per perseguire obiettivi aziendali, sono CdR le posizioni di direzione o coordinamento della funzione infermieristica a livello aziendale, di presidio/distretto, dipartimento e struttura complessa (per esempio, l’infermiere coordinatore, il responsabile infermieristico di dipartimento e l’infermiere dirigente) indipendentemente dal riconoscimento della qualifica di dirigente al titolare della posizione stessa. A fronte della molteplicità e della numerosità dei CdR individuati, applicando la definizione riportata in precedenza, a livello aziendale si pone l’esigenza di identificare quelli ai quali è riconosciuta la titolarità di uno specifico budget che presuppone sia l’assegnazione di risorse dedicate, sia l’attribuzione di obiettivi di attività. Si tratta di operazione estremamente delicata e che, in considerazione dei ruoli e delle responsabilità riconosciute anche formalmente (per esempio attraverso l’Atto Aziendale), è condotta nel rispetto del sistema di relazioni che, in senso gerarchico e/o funzionale, lega fra loro i CdR. Ciò determina l’individuazione:
del processo di formulazione e negoziazione degli obiettivi. A seconda della “caratura” del singolo CdR, pertanto, è possibile desumere se il processo di formulazione e negoziazione degli obiettivi è direttamente gestito con la direzione aziendale, ovvero in relazione a un altro CdR di livello superiore;
dipartimenti di carattere trasversale rispetto l’articolazione strutturale dell’azienda) che assumono la valenza di CdR di primo livello. Laddove la direzione di presidio ospedaliero svolge mere funzioni di coordinamento, senza rapporti di carattere gerarchico, nei confronti dei dipartimenti di produzione ospedalieri, il processo di budget della direzione aziendale si estende a queste posizioni di responsabilità. Il processo di budget, in queste realtà, è completato da una seconda fase di negoziazione/assegnazione degli obiettivi che vede coinvolti le direzioni di macrostruttura aziendale (CdR di primo livello) e i responsabili delle strutture complesse e semplici dipartimentali (CdR di secondo livello).
seria discussione il grado di autonomia aziendale nelle scelte di allocazione e utilizzo delle risorse per l’ottenimento dei risultati e, dall’altro, genera un sistema di vincoli a cascata che vengono “scaricati” sui singoli CdR con un grave irrigidimento dell’intera impalcatura della programmazione. Benché l’esplicitazione degli obiettivi economici rappresenti un elemento essenziale del budget di CdR, quale componente del budget o bilancio preventivo aziendale, a livello di budget operativo è opportuno che gli stessi siano esplicitati solo quando assolutamente necessario, poiché la variabilità di alcuni costi è definita o definibile in relazione agli obiettivi di attività, e, nella misura del possibile, utilizzando indicatori semplici e non necessariamente monetari. La successiva trasformazione del budget operativo in termini monetari, per giungere alla definizione delle altri componenti del budget, può essere effettuata, in base a regole predefinite, dal servizio di programmazione e controllo aziendale con l’eventuale supporto dei responsabili di funzione aziendale.
centri di responsabilità (per esempio per le aziende ospedaliere il responsabile di un centro di responsabilità in genere è un direttore di dipartimento, mentre per una Asl potrebbe essere il direttore di un distretto ecc…), soggetti quindi che godono della piena fiducia del vertice aziendale (direttore generale, amministrativo e sanitario). L’adesione di questi soggetti è connaturata con la funzione stessa della quale già essi sono stati investiti all’interno dell’azienda sanitaria. Altri aspetti di fondamentale importanza per la messa in atto efficace del programma sono sicuramente la conoscenza del passato recente aziendale, questo al fine di evitare errori già commessi o disfunzioni e disservizi già avvenuti. Da parte dei soggetti responsabili ci deve essere una piena e completa e incondizionata adesione e partecipazione alla scelta dei piani e delle azioni da mettere in atto. Il sistema sarà efficace se vi sarà una giusta integrazione degli obiettivi delle diverse unità organizzative della struttura Vi è la possibilità di rivedere/revisionare alcuni aspetti del programma grazie a frequenti controlli frazionati duranti l’anno (in genere le aziende rivedono i propri obiettivi in base all’andamento relazionato dopo controllo di gestione ogni tre o quattro mesi). Infatti se dal controllo di gestione emergono forti scostamenti tra quanto programmato e quanto raggiunto si può attivare la ritrattazione degli obiettivi, che possono trasformare il budget da annuale a frazione di anno. Per rendere applicabile il controllo di gestione (tempestivo, affidabile, sintetico), che viene effettuato più volte durante l’anno fornendo un monitoraggio continuo dell’andamento della nostra azienda sanitaria, è importante che ogni singola struttura sia dotata di uno strumento informativo, che metta in atto uno dei principi base della programmazione: la veicolazione delle informazioni. Bisogna avere la possibilità in qualsiasi momento si renda necessario effettuare il controllo di gestione, avere un sistema che sia in grado di fornire informazioni in tempo reale e veritiero sull’andamento di tutta l’organizzazione per accertare la realtà del budget e quindi mettere in atto una corretta gestione del budget. Altri fattori da prendere in considerazione sono i fattori di rischio e il risk management. Essi sono
presenti in tutte le aziende e anche applicando correttamente il risk management (che interessa il budget in maniera collaterale) non si riuscirà mai ad azzerare i rischi, ma sicuramente una riduzione drastica degli stessi è possibile. È un processo di azioni collegate tra loro che porta all’esaurimento di obiettivi, la sequenza deve essere quindi logica, ma non rigidamente cronologica (infatti non tutti gli obiettivi di tutti i diversi settori possono essere contrattati e raggiunti nello stesso momento). Il processo può essere considerato iterativo, in quanto per pervenire alla formulazione del budget finale è necessaria una serie di verifiche, corroborazioni e rielaborazioni che porteranno alla stesura di un documento che riassume i singoli budget di settore. La prima fase è riconoscere le Uoc (questa fase è addirittura a monte del budget) dotate di centri di responsabilità e i loro soggetti responsabili. Il budget è il risultato finale di una serie di contrattazioni interne (con le Uoc individuate come centri di responsabilità) ed esterne (con la Regione) sino all’accordo definitivo. La Regione fornisce gli obiettivi, in linea con quanto dettato dalla Stato, che ogni singola Asl e Ao deve raggiungere, a cui segue la corresponsione delle risorse necessarie per il soddisfacimento degli stessi. Questo momento di incontro finale delle volontà e delle esigenze degli attori del processo (responsabili dei centri di responsabilità e Regione – e intervenuti nella contrattazione) costituisce il budget aziendale. L’articolazione del budget per centri di responsabilità comporta la sua scomposizione in tanti budget di settore quanti sono i centri di responsabilità. In ciascuno dei budget settoriali sono specificati gli obiettivi del centro di responsabilità con riferimento annuale (obiettivi che quindi devono essere individuati prima dell’inizio dell’anno di riferimento). È così possibile attribuire in modo ottimale le spese da sostenere e le relative risorse finanziarie. La somma di tutti i budget
