Pobierz Struktury Organizacyjne i Hierarchia Zarządzania: Podstawy Zarządzania Organizacjami i więcej Prezentacje w PDF z Typologia tylko na Docsity!
ROZDZIAŁ 4
STRUKTURTY ORGANIZACJNE
ORAZ HIERARCHIA ZARZĄDCZA
Mirosław Kwieciński
1. Pojęcie struktury organizacyjnej oraz rodzaje więzi organizacyjnych Każda z organizacji wymaga swoistego uporządkowania, traktując o tym bez względu na rozległość działania, w tym zasięg geograficzny, wielkość, mierzo- ną chociażby liczbą zatrudnionych pracowników, czy też zgromadzony mają- tek. Konieczność uporządkowania wynika z potrzeby skutecznego i efektyw- nego realizowania własnych celów. O ostatecznym kształcie uporządkowania organizacji decydować będzie jej specyfika oraz decyzje menedżerów. Na- rzędziem uporządkowania działań organizacji jest struktura organizacyjna. Przesądza ona bowiem o sprawnym funkcjonowaniu każdej organizacji. Poznanie istoty samej organizacji przybliża zdecydowanie zagadnienie struktury organizacyjnej, czyli ściślej – jej budowy wewnętrznej. Stwarza to podstawy wyznaczenia sposobu uporządkowania wszelkich elementów wraz z uwzględnieniem istnienia wszelkich relacji (związków) pomiędzy nimi. Na- daje to w konsekwencji swoisty „wzorzec”. W literaturze przedmiotu brak jednoznacznego stanowiska co do akcep- tacji jedynego pojęcia struktury organizacyjnej (struktury organizacji). I tak bardzo ogólny charakter, odnoszący się do wszelkich złożonych całości ma definicja struktury J. Zieleniewskiego: „Całokształt stosunków między ele- mentami jakiejś całości lub między elementami a całością, rozpatrywany
100 Część I. Podstawowe zagadnienia
z określonego względu, nazywamy strukturą z tego względu”.^1 Z powyższego wynika, że można rozpatrywać całokształt stosunków pomiędzy różnymi ele- mentami z różnorodnych względów, co pozwala wyróżnić wiele struktur tej samej rzeczy. Bardzo podobną do powyższej definicji przedstawia L. Krzyża- nowski: „Przez strukturę przedmiotu rozumiemy zbiór branych pod uwagę relacji na określonym zbiorze elementów tego przedmiotu”. 2 Zatem na podstawie powyższych ogólnych definicji można próbować zdefiniować strukturę organizacyjną jako całokształt stosunków między jej elementami: ludźmi i składnikami rzeczowymi. Daje to podstawy do przyję- cia, że struktura organizacyjna to sposób uporządkowania elementów orga- nizacji. 3 Poniżej przedstawiono niektóre przytaczane w literaturze definicje struk- tury organizacyjnej.
Tabela 1. Wybrane definicje struktury organizacyjnej 456 Autor Definicja
R.W. Griffin
„Zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wy- nik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań”^4
Strategor
„Całość funkcji i relacji określających w sposób sformalizowany misję, jaką każda komórka or- ganizacyjna powinna wypełniać, oraz zasady współpracy między poszczególnymi częściami organizacji”^5 J.A.F. Stoner, R.E. Freemna, D.R. Gilbert Jr.
„Układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje”^6
(^1) J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich. Wstęp do teorii organizacji i kierowania. PWN, Warszawa 1976, s. 43. (^2) L. Krzyżanowski, Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu. Warszawa 1992, s. 124. (^3) M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania. Wydawnictwo C.H. Beck, Warsza- wa 2002, s. 97. (^4) R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1999, s. 330. (^5) Strategor, Zarządzanie firmą. PWE, Warszawa 2001, s. 291. (^6) J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr., Kierowanie. PWE, Warszawa 2001, s. 306.
102 Część I. Podstawowe zagadnienia
jest stanowisko pracy. Obejmuje ono określony zakres zadań, uprawnień i od- powiedzialności koniecznych dla realizacji celów całej organizacji. Stanowisko pracy nie jest przyporządkowane do konkretnej osoby. Jego istnienie wynika z obiektywnych uwarunkowań i predyspozycji, które pozwalają danej osobie (pracownikowi) skutecznie realizować wytyczony zakres zadań. Stanowisko pracy może być jedno-, jak i wieloosobowe. Niezwykle istotnym jest określenie kryteriów kwalifikacji do objęcia stanowiska pracy wraz z miejscem wykony- wania zadań, a także niezbędnego i wykorzystywanego wyposażenia, w tym narzędziowego. Stanowiska pracy grupowane są w większe układy tworzące komórki i jed- nostki organizacyjne. Komórka organizacyjna to zespół ludzi składający się z kie- rownika i podporządkowanych mu bezpośrednio członków zespołu, realizujący cel działania powiązany ściśle z celem danej organizacji. Jednostka organizacyjna to zbiór komórek organizacyjnych posiadających wspólnego zwierzchnika. Oznacza to, że jest ona złożona z kierownika wyższego szczebla, podległych mu kierowników oraz ich podwładnych.^9 Komórka organi- zacyjna jest jednocześnie najmniejszą jednostką organizacyjną. Niezwykle istotnym zadaniem dla menedżerów jest grupowanie stanowisk pracy w komórki organizacyjne, a te z kolei w jeszcze większe jednostki orga- nizacyjne. Sposób grupowania winien być gruntownie przemyślany, poddany wskazaniom logiki, co zapewni organizacji w przyszłości osiąganie jak najwięk- szej efektywności poprzez wymianę wiedzy i doświadczeń, specjalizację, sprawny przepływ informacji oraz elastyczność. Grupowanie w większe elementy organizacyjne może przebiegać według na- stępujących kryteriów:
- wiedza i umiejętności (np. w szpitalach kardiologia, gastrologia, okuli- styka).
- przebieg procesu pracy (np. w firmach odzieżowych krojenie, zszywanie),
- funkcje w systemie (np. produkcja, logistyka, marketing, finanse),
- czas pracy (np. zmiana dzienna, popołudniowa, nocna)
- produkt (sery, jogurty, twarożki),
- klient (np. indywidualny, instytucjonalny),
(^9) A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 234.
Rozdział 4. Strukturty organizacjne oraz hierarchia zarządcza 103
- rynek, kontynent (np. Węgry, Azja).^10 Inny podział kryteriów grupowania przyjmuje R.W. Griffin:
- grupowanie według wyrobu – grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktowych (np. komputery osobiste, oprogramowanie),
- grupowanie funkcjonalne – grupowanie według tych samych lub podob- nych czynności (np. produkcja, finanse, marketing),
- grupowanie według klientów – grupowanie ze względu na specyfikę okre- ślonych grup klientów,
- grupowanie według lokalizacji – grupowanie dokonywane na podstawie miejsc, regionów geograficznych koncentracji działalności przedsiębior- stwa (np. rynek brytyjski, azjatycki).^11 Grupowanie komórek organizacyjnych w przedsiębiorstwie prowadzi do wy- łonienia poszczególnych pionów, działów, wydziałów czy też oddziałów organi- zacyjnych. Częstokroć do wyżej wymienionych pogrupowanych komórek doda- je się nazwę, która zwraca uwagę na szczególny charakter realizowanych funkcji, np. produkcyjny, marketingowy, finansowy. Prawidłowa realizacja celów organizacji możliwa jest przez określone rodzaje powiązań. W literaturze przedmiotu powiązania nazywa się mianem więzi lub zależności organizacyjnych. Według J. Zieleniewskiego wyróżnia się cztery typy więzi organizacyjnych, jak w poniższej tabeli.
Tabela 2. Wybrane typy więzi organizacyjnych
Typ więzi Opis
służbowe (hierar- chiczne)
Zależność podwładnego od przełożonego; ich istotą są uprawnienia przełożonego do wydawania poleceń podwładnym, określania zakresu zadań. W organizacji o układzie hierarchicznym występują w powiązaniu pionowym (pomiędzy szczeblami hierarchicz- nymi organizacji)
funkcjonalne
Opierają się na fachowej radzie i wykorzystaniu wiedzy specjalistycznej, realizowane przez pomoc, doradztwo, tworzenie ekspertyz w procesie decyzyjnym. Nie mają cha- rakteru nakazowego, lecz opiniodawczy. Oznacza to, że kierownicy nie muszą się do nich zastosować. Są to zależności występujące pomiędzy kierownikami a ekspertami.; mogą przebiegać zarówno w układzie pionowym, jak i poziomym w organizacji
(^10) Tamże, s. 235. (^11) R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, War- szawa 1999, s. 336–340.
Rozdział 4. Strukturty organizacjne oraz hierarchia zarządcza 105
- kierownicy najniższego szczebla – ponoszą odpowiedzialność jedynie za pracę pracowników wykonawczych, nie nadzorując innych kierowników. Struktura zbudowana hierarchicznie przypomina swoim kształtem trójkąt lub piramidę. Podstawę figury stanowią szeregowi uczestnicy (pracownicy) or- ganizacji, realizujący bezpośrednio zadania wynikające z podziału pracy, a wierz- chołek – naczelne kierownictwo organizacji. W zależności od stopnia rozczłon- kowania organizacji oraz liczby szczebli hierarchicznych, kształt struktury może zbliżać się do trójkątna ostrokątnego (struktura „smukła”) lub rozwartokątne- go (struktura „płaska”). Taki lub inny kształt struktury ma wpływ na sprawność procesów zarządzania organizacją. Decyduje o tym wybór ograniczony dwoma czynnikami: tzw. rozpiętością kierowania oraz dążeniem do zachowania jedności kierowania. Rozpiętość kierowania to liczba osób, którymi bezpośrednio kieruje jeden przełożony. Powszechnie przyjmuje się, że jeśli kierowanie ludźmi ma być efek- tywne, to liczba ta powinna być ograniczona. Brak jest natomiast zgodnego po- glądu co do sposobu poszukiwania optymalnej wielkości zespołu bezpośrednio kierowanego przez jednego zwierzchnika. Z jednej strony autorzy skłaniają się do liczbowo wyrażonego optimum, inni zaś ograniczają się do określenia czynni- ków, od których zależy możliwość efektywnego kierowania mniejszym lub więk- szym zespołem. Grupując zatem elementy organizacji, należy dążyć do pełnego wykorzystania rozpiętości kierowania realnej w danych warunkach. W praktyce oznacza to tworzenie dużych zespołów i podporządkowanie kierownikom wyż- szego szczebla możliwie wielu kierowników komórek niższego szczebla. Z reguły im wyższy szczebel, tym rozpiętość mniejsza, co powoduje, że, jak wspomniano, struktura hierarchiczna ma kształt zbliżony do trójkąta lub stożka. Z kolei dążenie do zachowania jednolitości kierowania w porządku hierar- chicznym wynika z potrzeby sprawnego i skoordynowanego funkcjonowania organizacji. Warunkiem powyższego jest jasno określony zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności oraz podległości tylko jednemu ośrodkowi po- dejmowania decyzji i kontroli. Może to być konkretna osoba (menedżer) lub organ kolegialny (np. zarząd spółki). Sprowadza się to do realizacji zasady jed- noosobowego kierownictwa. W konsekwencji, aby dla zachowania jednolitości kierowania przepływ informacji w „dół” i w „górę” nie pomijał kolejnych ogniw w hierarchicznym wydaniu, realizowana jest tzw. „droga służbowa”. Należy jed- nak pamiętać o tym, że im więcej jest szczebli hierarchicznych w strukturze or-
106 Część I. Podstawowe zagadnienia
ganizacyjnej, tym większe jest prawdopodobieństwo powstawania zakłóceń. Stąd w odniesieniu do struktur, w których dominują więzi służbowe dąży się do ogra- niczania liczby szczebli, co oznacza budowanie struktur możliwie płaskich na tyle, na ile pozwala na to dopuszczalna rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach.
3. Zasady budowy struktur organizacyjnych Projektowanie struktury organizacyjnej jest istotnym działaniem, ponieważ wy- maga rozwagi w tworzeniu i grupowaniu poszczególnych elementów organizacji, a także właściwego określenia relacji pomiędzy poszczególnymi elementami. Do- robek teorii i praktyki organizacji i zarządzania pozwala na wykorzystanie wielu wskazówek dotyczących projektowania struktur. Noszą one nazwę zasad budowy struktur organizacyjnych. W poniższej tabeli przedstawiono zespół klasycznych zasad budowy struktur organizacyjnych.
Tabela 3. Klasyczne zasady budowy struktur organizacyjnych Zasada Opis
celowości
odwołuje się do imperatywu dążenia do jasnego i precyzyjnego określenia celów, zarówno dla całej organizacji, jak i dla poszczególnych jej elementów, a zadania i cele poszczególnych stanowisk pracy powinny wynikać z celów organizacji podziału celu ogólnego na cele cząstkowe i łączenie celów cząstkowych w cel ogólny
poprzez taki podział i dzięki uzyskaniu wiązki celów można dokonać grupowa- nia stanowisk pracy w większe elementy organizacyjne, mające ostatecznie stworzyć budowę całej organizacji, tak, aby była zdolna realizować cel ogólny organizacji
specjalizacji
dotyczy logicznego grupowania elementów organizacyjnych. Zgodnie z tą zasadą stanowiska pracy powinny być łączone ze względu na podobieństwo realizowanych zadań. W praktyce winno to skutkować wyższym efektem ekono- micznym osiąganym poprzez efekt synergii, powodując wzrost współdziałania i efekt specjalizacji. Istnieją w opisie literaturowym dwa podstawowe kryteria grupowania:
- specjalizacja technologiczna – grupowanie według podobieństwa realizo- wanych działań, np. produkcja, transport,
- specjalizacja przedmiotowa – grupowanie według podobieństwa przed- miotu pracy, np. kosmetyki damskie, kosmetyki męskie
równowagi zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzial- ności
oznacza, iż przydzielając zakres zadań do realizacji, należy wyznaczyć adekwat- ny zakres uprawnień umożliwiający ich realizację oraz zakres odpowiedzialności, równoważny zadaniom. Brak zachowania równoważności może powodować wystąpienie zakłóceń w funkcjonowaniu organizacji oraz tworzyć pole dla po- tencjalnych konfliktów
108 Część I. Podstawowe zagadnienia
4. Typologia struktur organizacyjnych 4.1. Struktury hierarchiczne Porządek organizacyjny można wzorować na istniejących rozwiązaniach struktu- ralnych. Konceptualizacja rozwiązań powstała na bazie cech dominujących w po- szczególnych typach funkcjonowania organizacji. Przedstawiają one tylko pewne modelowe rozwiązania, niezwykle rzadko występujące w czystej postaci. Pozwa- lają jednak na poznanie korzyści i niedoskonałości w przypadku ich zastosowania. Struktury hierarchiczne reprezentowane są przez trzy typy wyróżnione w oparciu o kryterium dominujących w nich więzi organizacyjnych. Pierwszym reprezentantem jest struktura liniowa. Opiera się ona na zasadzie jedności kiero- wania. Odwzorowuje więzi służbowe oraz pełnię zakresu uprawnień i odpowie- dzialności kierowników na wszystkich szczeblach. Wyraża się to w praktyce tym, że każdy uczestnik organizacji podlega pod każdym względem tylko jednemu zwierzchnikowi. Każdy kierownik natomiast odpowiada za całość realizacji zdań podległego mu wycinka organizacji. Taki sposób grupowania elementów oparty jest głównie na zasadzie przedmiotowej, co oznacza że zespoły ludzi budowane są raczej wokół zadań, niż wokół funkcji. Poniżej przedstawiono model struktury liniowej.
- wymiar standaryzacji – określający powtarzalność działań realizowanych przez organizację i jej części,
- wymiar formalizacji – odzwierciedlający organizację przy pomocy określonego rodzaju przepisów. 148 4. Typologia struktur organizacyjnych
4.1. Struktury hierarchiczne Porządek organizacyjny można wzorować na podstawie istniejących rozwiązań strukturalnych. Konceptualizacja rozwiązań powstała na bazie dominujących cech w poszczególnych typach funkcjonowania organizacji. Przedstawiają one tylko pewne modelowe rozwiązania niezwykle rzadko występujące w czystej postaci. Pozwalają jednak na poznanie korzyści i niedoskonałości w przypadku ich zastosowania. Struktury hierarchiczne reprezentowane są przez trzy typy wyróżnione w oparciu o kryterium dominujących w nich więzi organizacyjnych. Pierwszym reprezentantem jest struktura liniowa. Opiera się ona na zasadzie jedności kierowania. Odwzorowuje więzi służbowe oraz pełnię zakresu uprawnień i odpowiedzialności kierowników na wszystkich szczeblach. Wyraża się to w praktyce tym, że każdy uczestnik organizacji podlega pod każdym względem tylko jednemu zwierzchnikowi. Każdy kierownik natomiast odpowiada za całość realizacji zdań podległego mu wycinka organizacji. Taki sposób grupowania elementów oparty jest głównie na zasadzie przedmiotowej, co oznacza że zespoły ludzi budowane są raczej wokół zadań, niż wokół funkcji. Poniżej przedstawiono model struktury liniowej.
Rysunek 1. Model struktury liniowej
Źródło: opracowanie własne.
Realizacja zadań w ramach struktury liniowej podejmowana jest z zachowaniem zasady jednoosobowego kierownictwa. Przesądza ona o zaletach tego rodzaju powiązań. Z kolei do zasadniczych wad, jakie niesie to rozwiązanie, to nałożenie się na siebie zależności hierarchicznych i funkcjonalnych. Oznacza to w praktyce szerokie wymagania od kierowników, zarówno rozkazodawcze i regulacyjne, jak i wiedzy specjalistycznej w zakresie
(^148) Machaczka J., Podstawy zarządzania. Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1999, s. 44.
Kierownik naczelny
Kierownik pośredni Kierownik pośredni
Stanowiska wykonawcze Rysunek 1. Model struktury liniowej Źródło: opracowanie własne.
Realizacja zadań w ramach struktury liniowej podejmowana jest z zachowa- niem zasady jednoosobowego kierownictwa. Przesądza ona o zaletach tego ro- dzaju powiązań. Z kolei do zasadniczych wad, jakie niesie to rozwiązanie, należy nałożenie się na siebie zależności hierarchicznych i funkcjonalnych. Oznacza to w praktyce szerokie wymagania od kierowników, zarówno rozkazodawcze i re-
Rozdział 4. Strukturty organizacjne oraz hierarchia zarządcza 109
gulacyjne, jak i wiedzy specjalistycznej w zakresie realizowanych zadań. Może to w konsekwencji przesądzać o wykorzystaniu struktury liniowej jedynie do przy- padków małych co do swoich rozmiarów organizacji. Praktycznym rozwiązaniem upowszechniającym specjalizację w procesie pracy było zbudowanie struktury funkcjonalnej, opracowanej i rozpowszechnio- nej przez F. Taylora. Rozwiązanie to zrywa z zasadą jedności kierowania. Wpro- wadza wielokrotne podporządkowanie podwładnych oraz dominację zależności funkcjonalnych nad hierarchicznymi. W praktyce oznacza to, że pracownicy po- siadają kilku przełożonych (kierowników funkcjonalnych), których decyzje są jednakowo wiążące w obszarze przypisanych im kompetencji. Mnogość kom- petencji przesądza o liczbie kierowników funkcjonalnych, przy czym najczęściej jeden z kierowników pełni również funkcję kierownika liniowego. Poniżej przedstawiono model struktury funkcjonalnej.
realizowanych zadań. Może to w konsekwencji przesądzać o wykorzystaniu struktury liniowej jedynie do przypadków małych co do swoich rozmiarów organizacji. Praktycznym rozwiązaniem upowszechniającym specjalizację w procesie pracy było zbudowanie struktury funkcjonalnej, opracowanej i rozpowszechnionej przez F. Taylora. Rozwiązanie to zrywa z zasadą jedności kierowania. Wprowadza wielokrotne podporządkowanie podwładnych oraz dominację zależności funkcjonalnych nad hierarchicznymi. W praktyce oznacza to, że pracownicy posiadają kilku przełożonych (kierowników funkcjonalnych), których decyzje są jednakowo wiążące w obszarze przypisanych im kompetencji. Mnogość kompetencji przesądza o liczbie kierowników funkcjonalnych, przy czym najczęściej jeden z kierowników pełni również funkcję kierownika liniowego. Poniżej przedstawiono model struktury funkcjonalnej.
Rysunek 2. Model struktury funkcjonalnej
Źródło: opracowanie własne.
Właściwi do spraw odpowiednich kompetencji kierownicy przekazują swoje polecenia podległym wykonawcom, np. w obrębie funkcji produkcji, marketingu, czy finansów. Może to rodzić określone problemy z realizacją zdań przez poszczególnych wykonawców. Rozwiązaniem może być właściwa komunikacja pomiędzy kierownikami funkcjonalnymi. Wymagać ona jednak będzie kompromisów, co może w dłuższej perspektywie rozmywać odpowiedzialność. Zaletą tej struktury jest głównie rozwinięta specjalizacja, a wadą zerwanie z zasadą jedności kierowania. Powyższe rozwiązanie skłania jedynie do zastosowań w małych organizacjach. Rozwiązaniem łączącym zalety struktury liniowej i funkcjonalnej, eliminującym jednocześnie ich wady, okazała się opracowana przez Fayola struktura sztabowo-liniowa. Zachowuje ono zasadę jedności kierowania oraz powołuje komórki (stanowiska) sztabowe, których zadaniem jest sprawowanie funkcji doradczej i wspomaganie kierowników w zakresie wiedzy specjalistycznej. Zależności funkcjonalne występują równolegle przy zależnościach liniowych, lecz tym ostatnim przyznano dominującą rolę. Uprawnienia decyzyjne przypadają w udziale tylko i wyłącznie kierownikom liniowym, którzy jednak wspomagani są fachowymi wskazówkami przez sztaby doradcze. Do szczególnych zadań komórek doradczych należy wykonywanie ekspertyz, dostarczanie informacji, którą wykorzystywane są następnie przy podejmowaniu decyzji przez kierowników liniowych. Są oni także odpowiedzialni za całość zadań realizowanych przez organizację.
Kierownicy funkcjonalni
Wykonawcy
Rysunek 2. Model struktury funkcjonalnej Źródło: opracowanie własne.
Właściwi do spraw odpowiednich kompetencji kierownicy przekazują swo- je polecenia podległym wykonawcom, np. w obrębie funkcji produkcji, marke- tingu, czy finansów. Może to rodzić określone problemy z realizacją zdań przez poszczególnych wykonawców. Rozwiązaniem może być właściwa komunikacja pomiędzy kierownikami funkcjonalnymi. Wymagać ona jednak będzie kompro- misów, co może w dłuższej perspektywie rozmywać odpowiedzialność. Zaletą tej struktury jest głównie rozwinięta specjalizacja, a wadą zerwanie z zasadą jed- ności kierowania. Powyższe rozwiązanie skłania sprawdza się jedynie w małych organizacjach. Rozwiązaniem łączącym zalety struktury liniowej i funkcjonalnej, eliminu- jącym jednocześnie ich wady, okazała się opracowana przez Fayola struktura
Rozdział 4. Strukturty organizacjne oraz hierarchia zarządcza 111
Komórki doradcze mogą być różnorodnie rozlokowane:
- przy kierownikach liniowych na różnych szczeblach hierarchicznych,
- mogą ekspercko wspierać podejmowanie decyzji kierowników liniowych z różnych poziomów w hierarchii organizacyjnej. Wszelkie rozwiązania z udziałem komórek doradczych mogą powodować także konflikty organizacyjne. Wynikają one z czasowego przekazania uprawnień decyzyjnych, jak również w wyniku nieformalnego przejęcia tych uprawnień. Niemniej jednak struktura sztabowo-liniowa jest najczęściej spotykaną w prak- tyce odmianą struktur hierarchicznych, w Polsce najbardziej popularną. Pomimo znacznej popularności struktury sztabowo-liniowej w praktyce za- rządzania organizacjami daje się zauważyć pojawienie się symptomów odcho- dzenia od tych rozwiązań na rzecz na rzecz bardziej elastycznych. Można przy tym dostrzec tendencję do koncentrowania się poszczególnych organizacji na swoich kluczowych kompetencjach (core competencies). Stąd konsekwencją jest pozbywanie się różnych czynności pomocniczych przez zlecanie ich wykonywa- nia zewnętrznym kontrahentom poprzez outsourcing. Dotyczy to również funk- cji doradczych czy eksperckich, które realizują komórki sztabowe.
4.2. Struktury pośrednie Charakterystycznym przykładem struktury pośredniej jest struktura dywizjo- nalna. W istocie jest to struktura hierarchiczna, ale równocześnie stanowi krok w kierunku struktur organicznych. Cechują się one większą elastycznością oraz większym zróżnicowaniem, stosownie do zmieniających się warunków otocze- nia. Kryterium wyróżnienia struktury dywizjonalnej jest sposób decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności, zwany dywizjonalizacją. Charakteryzuje się ona z reguły grupowaniem przedmiotowym i polega na wyodrębnianiu wewnętrz- nych segmentów organizacji (divisions) o dużym stopniu samodzielności. Jako przykład rozwiązań mających szerokie zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych sankcjonuje podział zadań, uprawnień do decydowania i odpo- wiedzialności pomiędzy centralę przedsiębiorstwa i jego samodzielne oddziały, co pozwala znacznie usprawnić zarządzanie oraz poprawić zdolność organizacji do reagowania na potrzeby otoczenia i podejmowania trafnych decyzji. Centrala z reguły odpowiedzialna jest za decyzje strategiczne, takie jak polityka inwesty- cyjna i finansowa, planowanie strategiczne, marketing, polityka kadrowa. Rolą zarządu jest dokonywanie analizy i oceny efektywności działania całej organi-
112 Część I. Podstawowe zagadnienia
zacji oraz poszczególnych „dywizji”. Natomiast cała bieżąca działalność prowa- dzona jest przez zarządy wyodrębnionych oddziałów, wyposażonych w szero- kie uprawnienia do podejmowania decyzji, a ograniczonych jedynie do ustaleń strategii przedsiębiorstwa i ogólnych zasad jego funkcjonowania regulowanych przez centralę. Zarząd oddziału oceniany jest na podstawie wyodrębnionych wy- ników ekonomicznych, ma natomiast swobodę co do wyboru dróg prowadzą- cych do ich osiągania. Poniżej przedstawiono model struktury dywizjonalnej.
organizacjach gospodarczych sankcjonuje podział zadań, uprawnień do decydowania i odpowiedzialności pomiędzy centralę przedsiębiorstwa i jego samodzielne oddziały, co pozwala znacznie usprawnić zarządzanie oraz poprawić zdolność organizacji do reagowania na potrzeby otoczenia i podejmowania trafnych decyzji. Centrala z reguły odpowiedzialna jest za decyzje strategiczne, takich jak polityka inwestycyjna i finansowa, planowanie strategiczne, marketing, polityka kadrowa. Rolą zarządu jest dokonywanie analizy i oceny efektywności działania całej organizacji oraz poszczególnych „dywizji”. Natomiast cała bieżąca działalność prowadzona jest przez zarządy wyodrębnionych oddziałów, wyposażonych w szerokie uprawnienia do podejmowania decyzji, a ograniczonych jedynie do ustaleń strategii przedsiębiorstwa i ogólnych zasad jego funkcjonowania regulowanymi przez centralę. Zarząd oddziału oceniany jest na podstawie wyodrębnionych wyników ekonomicznych, ma natomiast zachowaną swobodę co do wyboru dróg prowadzących do ich osiągania. Poniżej przedstawiono model struktury dywizjonalnej.
Rysunek 4. Model struktury dywizjonalnej
Źródło: opracowanie własne.
Choć autonomia jednostek organizacyjnych stwarza możliwości do szybkiego podejmowania decyzji i rozwiązywania sytuacji problemowych, nie chroni to przed sytuacjami konfliktowymi dotyczącymi sprzeczności celów i interesów dywizji z celami całej organizacji. Dotyczyć to może nakazu przekazania części zysków wypracowanych w jednostce autonomicznej na potrzeby centrali, wynikające z jej polityki długookresowej. W tak rozbudowanej organizacji przedmiotowe kryterium wyodrębnienia jednostek autonomicznych może dotyczyć podziału według:
Naczelne kierownictwo
Komórki doradcze
Autonomiczne jednostki
centrala
Rysunek 4. Model struktury dywizjonalnej Źródło: opracowanie własne. Choć autonomia jednostek organizacyjnych stwarza możliwości szybkie- go podejmowania decyzji i rozwiązywania sytuacji problemowych, nie chroni to przed sytuacjami konfliktowymi dotyczącymi sprzeczności celów i interesów dywizji z celami całej organizacji. Dotyczyć to może nakazu przekazania części zysków wypracowanych w jednostce autonomicznej na potrzeby centrali, wyni- kające z jej polityki długookresowej. W tak rozbudowanej organizacji przedmiotowe kryterium wyodrębnienia jednostek autonomicznych może dotyczyć podziału według:
- wyrobu (produktu),
- terytorium działania (podział według geograficznych rynków zbytu),
- rodzaj klienta (indywidualny lub instytucjonalny) lub segment rynku. Podział taki pozwala na zbudowanie większej eksperckiej wiedzy mene- dżerów o specyfice funkcjonowania danego produktu na określonym ryn- ku, ale również na dokładne sprecyzowanie odpowiedzialności. Rozbudowa
114 Część I. Podstawowe zagadnienia
przystępują do wykonywania kolejnego. W przypadku wystąpienia kwestii spor- nych pomiędzy kierownikami liniowymi, rozstrzygnięć dokonuje kierownictwo naczelne, nadzorujące całość funkcjonowania organizacji. Model struktury macierzowej charakteryzuje się wykorzystaniem specjali- stycznej wiedzy i wysoką elastycznością, pozwalającymi na uwolnienie inwen- cji twórczej pracowników, optymalnym wykorzystaniem zasobów, ale wymaga- jącym sprawnego systemu komunikowania. Dla zatrudnionych pracowników stwarza jednak ciągłą niepewność co do sposobów i warunków pracy. Pozwala jednakże na ciągłe pozyskiwanie nowych umiejętności. Struktura macierzowa nadaje się do szerszego zastosowania w organizacjach wpisujących się w nurt rozwoju zarządzania przedsięwzięciami czy projektami (projekt management). Występują one w realizacjach na rzecz obronności (np. programy kosmiczne lub zbrojeniowe), a także związanych z rozwijaniem nowych produktów i nowych technologii. Dotyczy to jednakże przedsiębiorstw mających silnie zdywersyfiko- wany wachlarz oferowanych produktów lub usług.
4.3. Struktury organiczne Rozwiązania współczesnych organizacji zmierzają do maksymalizacji elastycz- ności i obniżania kosztów funkcjonowania, jak dalece da się to tylko osiągnąć. W praktyce wyraża się to tworzeniem struktur zespołowych (organicznych). Oznacza to taki sposób funkcjonowania, że organizacja przyjmuje projekt (zlece- nie) i na czas jego realizacji powołuje zespół specjalistów odpowiedni do wyko- nania zadania. W skład zespołu wchodzą zarówno pracownicy organizacji zlece- niobiorcy z różnych komórek, jak również osoby powołane z zewnątrz. Powołany do realizacji projektu kierownik zespołu ma za zadanie koordynować pracę. Do zalet takiego rozwiązania należą elastyczność, wysoka efektywność, niski koszt utrzymania zespołu, fachowa wiedza, ścisłe dopasowanie do projektu. Do wad należy przede wszystkim konieczność pogodzenia zadań wynikających z re- alizacji projektu z innymi obowiązkami potencjalnych członków zespołu. Realizacja modelu struktury zespołów zadaniowych wymaga dużej samo- dzielności, a stosunki wewnątrz nich muszą sprzyjać kreatywności, wysokiemu poziomowi zaangażowania oraz harmonijnej współpracy ich uczestników. Rola kierownika sprowadza się głównie do koordynacji, a nie do wydawania poleceń. Jest do zdecydowania rola eksperta. Rozwijane są grupowe formy rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji.
Rozdział 4. Strukturty organizacjne oraz hierarchia zarządcza 115
Struktury organiczne sankcjonują założenie, że zmiana jest integralnym składnikiem życia każdej organizacji. Realizacja tego założenia w praktyce pro- wadzi wprost do organicznego modelu zarządzania i organicznych struktur, ja- ko odpowiedzi na zmienne warunki otoczenia. W efekcie wyłonił się nowy typ struktury organicznej związany z rozwojem współpracy między przedsiębior- stwami – struktura sieciowa. Struktura sieciowa grupuje przedsiębiorstwa dla zapewnienia ich współ- działania w ramach podjętego wspólnego przedsięwzięcia, najczęściej w postaci tzw. aliansów strategicznych. Jest to „porozumienie między dwoma lub wieloma niezależnymi przedsiębiorstwami, które postanawiają wspólnie prowadzić okre- śloną działalność gospodarczą lub wspólnie realizować określony projekt, przed- sięwzięcie itp., koordynując w tym celu między sobą kluczowe kompetencje, nie- zbędne zasoby i umiejętności, aby zrealizować określony wspólny cel”.^16 Leżąca u podstaw koncepcji aliansu koncentracja każdego uczestnika na swoich kluczo- wych kompetencjach, czyli na tym, co dane przedsiębiorstwo robi najlepiej, skła- nia do rozwiązań organizacyjnych tworzących zespoły zadaniowe wyodrębniane ze struktury przedsiębiorstw – partnerów i łączone w sieć realizującą wspólny cel. Niezwykle ważną cechą sieci jest to, że tworzone są one wokół procesów zmierza- jących do realizacji wspólnego celu, a nie np. wokół przypadku przedsiębiorstwa dominującego. O trwałości sieci decydują różnorodne czynniki, w zależności od charakteru przedsięwzięcia czy wspólnego celu. Przekłada się to na różnorodną wielkość, różny skład i wewnętrzną strukturę zespołów zadaniowych. Przyjmuje się jako regułę zachowanie dużej autonomii kierowników, ale z dzieleniem się władzą z członkami zespołu. Zespoły tworzą tzw. wierzchołki albo węzły sieci połączone z innymi, które mogą przyjmować różną postać:
- od połączeń podporządkowujących jedne zespoły innym, ze stworzonym centrum zarządzania siecią,
- przez połączenia ekonomiczne (np. centra zysków), połączenia koopera- cyjne, połączenia informacyjne, aż
- po połączenia kulturowe (wspólne wartości i normy) i nieformalne. Hierarchia została zastąpiona w sieciach w tzw. poziomami strategicznymi, wyrażającymi hierarchię zadań, rozumianą jako zawieranie się zadań cząstko-
(^16) B. Kaczmarek, Współdziałanie przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej. Łódź 2000, s. 95.
Rozdział 4. Strukturty organizacjne oraz hierarchia zarządcza 117
Tabela 4. Cechy struktur hierarchicznych i organicznych
Strukturalne charakterystyki organizacji Struktury hierarchiczne^ Struktury organiczne
Charakter zadań Ściśle określone, względnie stałe
Luźno zakreślone, wynikające z oko- liczności oraz oczekiwań przełożo- nych i współpracowników
Podział pracy i specjalizacja Ścisły, pogłębiona specjalizacja
Ogólny, możliwość zachodzenia na siebie funkcji i czynności różnych stanowisk i komórek. Bardziej uni- wersalne kwalifikacje ludzi i wyposa- żenie techniczne Procedury i przepisy (formalizacja) (^) (formalne)Liczne, szczegółowe, ujęte na piśmie Nieliczne i ogólne, często niepisane Stosunki podporządkowania i zależ- ności
Głownie hierarchiczne, pionowe wię- zi służbowe
Wzajemne wpływy, więzi wielo- stronne
Koordynacja Głównie przez hierarchiczne podpo-rządkowanie i formalne procedury
Różnorodne środki koordynacji, roz- winięte kontakty między ludźmi, nie- formalny przepływ informacji Rozmieszczenie uprawnień do decy- dowania i odpowiedzialności
Uprawnienia scentralizowane i skon- centrowane
Decentralizacja uprawnień i odpowie- dzialności, sieć ośrodków decyzyjnych Podstawa władzy Głównie pozycja w hierarchii Głównie wiedza zawodowa i umiejętności - Zróżnicowanie wpływów między szczeblami Relatywnie duże^ Relatywnie małe Trwałość struktury organizacyjnej Wysoki stopień trwałości Stale korygowana struktura stosow-nie do sytuacji
Źródło: M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania. Wydawnictwo C.H. Beck, War- szawa 2002, s. 135.
Wszelkie zróżnicowanie struktur organizacyjnych wynika z postrzegania otoczenia przez menedżerów. Wewnętrzne zróżnicowanie struktur zależy od stopnia złożoności i zmienności otoczenia. Jeśli jest ono bardziej złożone i dy- namiczne, to wtedy dla osiągnięcia wysokiej efektywności organizacja musi być silnie zróżnicowana wewnętrznie i równocześnie mocno zintegrowana. Zwiększające się nieustannie tempo zmian otoczeniowych, z tego powodu zwanego również otoczeniem burzliwym, wymusza na organizacjach koniecz- ność stałego dostosowania się do tych zmian (rzadko jego wyprzedzania), co wymaga elastycznej struktury organizacyjnej. W kategoriach adaptacyjności do zmian i elastyczności wyróżnia się dwa typy organizacji:
118 Część I. Podstawowe zagadnienia
- organizacje mechanistyczne – sztywna i biurokratyczna, sformalizowana i scentralizowana forma struktury, stosowana najczęściej w stabilnym oto- czeniu,
- organizacje organiczne – elastyczna, płynna i adaptująca się forma struk- tury, najczęściej stosowana w otoczeniu burzliwym, niestabilnym.^18 Poniżej przedstawiono charakterystyki organizacji mechanistycznej i orga- nicznej.
Tabela 5. Charakterystyka organizacji mechanistycznej i organicznej
Lp. Organizacja mechanistyczna (biurokratyczna) Organizacja organiczna (adaptacyjna)
- Zadania są wysoce rozczłonkowane i wyspecjalizowa- ne; niewiele uwagi przywiązuje się do wyjaśniania relacji pomiędzy zadaniami a celami organizacji
Zadania są bardziej niezależne; duży nacisk kładzie się na uzgodnienie zadań i celów organizacji
- Zadania są na ogół zdefiniowane w stosunkowo sztyw- ny sposób i zmieniane tylko formalnie przez najwyższe kierownictwo
Zadania są stale dostosowywane i przeformułowy- wane w drodze interakcji z członkami organizacji
- Specyficzna definicja ról (prawa, obowiązki oraz meto- dy techniczne zapisane dla każdego członka)
Uogólniona definicja ról (członkowie przyjmują ogólną odpowiedzialność za wykonanie zadania, wykraczającą poza indywidualną definicję roli)
- Hierarchiczna struktura kontroli, władzy i komunikacji. Sankcje wynikające z umowy o pracę pomiędzy pra- cownikiem a organizacją
Sieciowa struktura kontroli władzy i komunikacji. Sankcje wynikające bardziej ze wspólnoty interesu niż ze stosunków umownych
- Informacje istotne dla sytuacji i działalności operacyj- nej organizacji formalnie zastrzeżone dla dyrektora naczelnego
Przywódca z założenia nie jest uważany za wszech- wiedzącego; ośrodki wiedzy rozsiane są po całej organizacji
- Komunikacja odbywa się przede wszystkim pionowo, pomiędzy przełożonymi a podwładnymi
Komunikacja odbywa się zarówno pionowo, jak i poziomo, w zależności od tego, gdzie znajduje się potrzebna informacja
- Komunikacja przybiera głównie formę poleceń i decy- zji wydawanych przez zwierzchników oraz informacji i próśb o decyzję wysyłanych przez podwładnych
Komunikacja przybiera głównie formę informacji i rady
- Naciski na lojalność wobec organizacji i posług w sto- sunku do przełożonych
Zaangażowanie w realizację celów organizacji jest bardziej cenione niż lojalność i posłuszeństwo
- Znaczenie i prestiż towarzyszą identyfikacji z organiza- cją i jej członkami
Znaczenie i prestiż powiązań z otoczeniem ze- wnętrznym i fachowej wiedzy
Źródło: Dołhasz M., Fudaliński J., Kosala M., Smutek H., Podstawy zarządzania. Koncepcje – strategie – zastosowania. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009, s. 108.
(^18) Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1999, s. 370.
