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Centro de Marketing A MARCA DO EMPREGADOR Tim Ambler e Simon Barrow PAN'AGRA Documento de Trabalho No. 96- Agosto 1996 Tim Ambler é bolsista sénior da Grand Metropolitan na London Business School e Simon Barrow é presidente de PESSOAS EM NEGÓCIO. Tim Ambler gostaria de agradecer PESSOAS EM NEGÓCIO para patrocinar o trabalho de campo e para fornecer o empregador Conceito de marca. Ambos os autores agradecem e reconhecem a contribuição Christian Ingerslev e Andrew Wiseman, estudantes de MBA da LBS, que conduziram o trabalho de campo e pesquisa de escritório, e também por Souna Kang, que ajudou na elaboração deste trabalho.. Contato: Tim Ambler London Business School, Regent’s Park, Londres NW1 4SA, Reino Unido. Tel: +44 171 262-5050 Fax: +44 171 724- [email protected] http://www.lbs.lon.ac.uk A marca de empregador Resumo Este artigo avalia a possível aplicação de técnicas de gestão de marca para gestão de recursos humanos (RH). Definimos o contexto através da revisão de RH atual, preocupações e definir o conceito “Employer Brand”. Nós relatamos piloto qualitativo com os principais executivos de 27 empresas do Reino Unido, que foram convidados a Práticas de RH. Esta pesquisa exploratória apoia a ideia de que o pensamento da marca pode realmente ser aplicado à situação do emprego. Aproximar estes papéis geralmente
separados trariam benefícios mútuos e conduziria a medidas de desempenho comparáveis, p. ex., confiança e compromisso. Há indicações de que o forte capital da empresa com a marca, os clientes internos podem melhorar o retorno sobre RH, enquanto, ao mesmo tempo, o RH pode melhorar a rentabilidade da marca de clientes externos. Formal, maior escala seria necessária investigação para estabelecer os parâmetros dessas relações. A marca de empregador Relatórios anuais frequentemente elogiam as pessoas como o recurso mais importante da empresa, e/ ou suas marcas como seus maiores ativos. Nutre estes, e a linha inferior cuidará de si mesmo – ou assim o desejo vai. O desejo pode nem sempre ser o pai do evento, mas nossa preocupação aqui é explorar trazendo as disciplinas geralmente separadas de recursos humanos (RH) e marketing da marca em um único quadro conceitual. Berry (1983) definiu o marketing de relacionamento como “atraindo, mantendo e - em organizações multiserviços - melhorando relações com o cliente”. Kotler (1990) deslocou de sua orientação microeconômica tradicional a ver o marketplace como uma “rede de relacionamentos carregados de valor”. A Sheth e a Parvatiyar (1995) alargaram a comercialização das relações, desde a otimização de uma empresa a uma entre fornecedores imediatos e os seus clientes, até à comercialização dos consumidores em geral. Este artigo explora a reciprocidade desta abordagem humanista do marketing, nomeadamente uma abordagem de marketing para RH. Na definição da “marca do empregador”, sugerimos que há uma sinergia considerável entre os processos de cultivar marcas, por um lado e recursos humanos, por outro. Olins (1996) também sugeriu que as técnicas de RH se assemelham cada vez mais às do marketing tradicional e que ambas as atividades promocionais dizem respeito à identidade da corporação. Por conseguinte, talvez fosse sensato juntá-las. Enquanto Olins está preocupado com a identidade corporativa, tal imagem visual deve representar a realidade subjacente da cultura organizacional.
parte porque a medida em que os trabalhadores devem ser verdadeiramente envolvidos na tomada de decisões, ainda não foi formalizada e vai variar de organização para organização. Eles sugerem que o custo de transação econômica (Williamson, 1981) irá fornecer as respostas. A mensuração será certamente essencial, mas, neste artigo, argumentamos que ver o empregador como uma “marca”, vai provar ser mais eficiênte. Na sequência de um debate sobre as atuais preocupações em matéria de recursos humanos e a possível aplicação de marketing e teoria de gestão de marcas para o conceito de “Employer Brand”, que vamos definir, apresentamos os resultados de entrevistas de pesquisa qualitativa com altos executivos de 27 empresas do Reino Unido, que foram convidados a refletir sobre suas práticas de RH. Embora não seja atualmente parte de seu pensamento de RH, a maioria dos entrevistados encontrou conceitos úteis e relevantes. Nas palavras de um varejista líder entre os entrevistados, “se temos as melhores lojas, com as melhores pessoas, então temos as melhores ideias e receber as melhores aplicações e então teremos as melhores lojas.” Figura 1. Relação entre a qualidade dos colaboradores e a qualidade do produto/serviço Melhores ideias -> Melhores Candidatos - > Melhor Equipe -> Melhores Negócios (Ciclo)
1. Algumas preocupações atuais em matéria de recursos humanos A aprendizagem organizacional, o trabalho em equipe e a rapidez de resposta são fatores que pelo menos em parte, determinam o sucesso de uma organização. “Sem exceção, o domínio e coerência da cultura [é] ...uma qualidade essencial das empresas de excelência.” (Peters and Waterman, 1982, P78) Pfeffer (1994) concorda: “dentre as fontes de sucesso competitivo, tornaram-se menos importantes, o que continua a ser crucial, o fator diferenciador é a organização, seus empregados e como trabalham.”
Assim como o marketing é visto agora extensamente como sendo demasiado importante ser deixado aos comerciantes, assim que RH também é muito importante para ser deixado para a função de RH sozinho – gestão de linha deve também assumir a responsabilidade direta. Neste artigo vamos nos referir a RH em um sentido não departamental. Recentes “downsizing” podem ter exagerado a questão que é, por sua natureza cíclica. No entanto, a automatização trouxe uma demanda contínua para a força de trabalho que são menores, mas melhor. Mais habilidades e níveis educacionais são necessários, bem como maior compromisso, flexibilidade e estabilidade. Examinamos estas preocupações em maior detalhe abaixo. Baixo nível de qualificação e educação na força de trabalho A Figura 2 mostra que 26% da população do Reino Unido em 1994 foi qualificada para NVQ - 2 ou -3 em comparação com 49% e 55% para a França e Alemanha, respectivamente. Os NVQ-2 e -3 são equivalentes a pelo menos, 5 GCSEs aos níveis C e 1,5 A, respectivamente. A posição é semelhante para os novos participantes, embora a proporção continuamente crescente de A-nível passa agora 86% (The Times, 1996), indica que esta lacuna vai fechar. O objetivo do Reino Unido (Skills Audit, 1996) para 2000 é alcançar a Alemanha 1994 NVQ-3. Para recuperar o atraso, o Reino Unido exigirá uma melhoria radical na educação dos que entram no mercado de trabalho, combinada com uma formação muito melhor para os que já estão trabalhando. Este, por sua vez, é um processo a longo prazo, que exige empenho e motivação por parte dos empregadores e dos trabalhadores. Figura 2. Comparativo de qualificações em 1994 Fonte: Skills Audit, 1996, figs. A8.16, A8.17. Reino Unido França Alemanha Proporção do total da população qualificada para o nível: NVQ-2 15 35 8 NVQ-3 11 14 47 Proporção de novos participantes qualificados para o
toda a região. A Figura 4 mostra os níveis de comprometimento do cliente significativamente mais altos que os dos funcionários. Os autores acreditavam que este caso fosse representativo. Figura 4. Níveis de comprometimento de clientes x funcionários em um estudo de caso representativo Como era de se esperar, os níveis de comprometimento aumentam com a antiguidade, como mostra a Figura 5. O baixo comprometimento da equipe de contato com o cliente tem implicações claras para o cliente em níveis de serviço (Berry, 1980; Piercy e Morgan, 1991), e é nessa área que o gerenciamento proativo da marca empregadora de uma organização poderia ter o maior impacto positivo. Figura 5. Compromisso do funcionário por tipo de trabalho
Cultura Como veremos em nossa pesquisa, os entrevistados acharam difícil distinguir entre os conceitos de "marca" do empregador e a "cultura" da organização, definida (Lipton,1996) como os valores que sustentam o propósito e a estratégia organizacional ou de identidade (Olins, 1996). De fato, Mills (1996) sugere que o colapso da IBM nos anos 80 e início dos anos 90 se deveu a duas falhas de compromisso (com seus clientes e seus funcionários). Ao prejudicar a lealdade dos funcionários, eles danificaram a satisfação dos clientes. Usando a pesquisa da McKinsey em empresas de médio e alto crescimento, Clifford (1985) argumenta que o gerenciamento ativo da cultura é o principal fator de sucesso. São assuntos grandes, com extensas literaturas próprias. Nosso objetivo aqui é observar que, com o marketing interno, o conceito de marca empregadora, que definirá na próxima seção, está relacionado e se sobrepõe ao conhecimento existente. A contribuição que potencialmente dá é trazer as ferramentas e os recursos bem desenvolvidos medidas de marketing para uma área que as empresas podem achar difícil de gerenciar cientificamente. Sumário Muitas organizações do Reino Unido enfrentam a necessidade de alcançar uma qualidade cada vez mais alta em seus produtos e / ou serviços. Eles confiam em seus funcionários para entregar essas melhorias e competem entre si pelos
A distinção entre marca e produto deve nos atrasar apenas brevemente aqui. Gardner e Levy (1955) viam a marca como um tipo de produto, mas geralmente usavam as palavras "Produto" e "marca" de forma intercambiável, observando a integração do produto e atributos de imagem. Pearson (1996) descreveu uma marca como "uma combinação de recursos (o que é o produto), benefícios para o cliente (o que precisa e deseja que o produto atenda) e valores (o que o cliente associa ao produto). King (1973) sugeriu que "um produto é algo que é feito em uma fábrica; uma marca é algo que é comprada por um cliente "- em outras palavras, o consumidor compra um pacote holístico de benefícios, alguns reais e alguns imaginários. Gardner e Levy, assim como King, observam que uma marca tem uma 'personalidade' do ponto de vista do consumidor. Isso é ecoado pela ênfase de Kosnik (1991) na confiabilidade das marcas. Seu teste "CRUD" avalia em que medida as marcas são de credibilidade, originais, confiáveis e duráveis. O conceito de marca como pessoa é essencial para compreender a relação entre empregadores e funcionários. No final dos anos 80, os funcionários deixaram de ver a IBM como confiável (Mills, 1996). A personalidade da IBM tornou-se egocêntrico e pesado. Definimos "Marca do Empregador" como "o pacote de características funcionais, econômicas e benefícios psicológicos proporcionados aos colaboradores e identificados com os empregadores da companhia". O relacionamento contínuo entre empresa e funcionário fornece uma série de trocas de benefícios mútuos e é parte integrante das empresas em total rede de negócios. Os benefícios que a marca do empregador oferece aos funcionários são paralelos aos que uma marca convencional (produto) oferece aos consumidores: (1) atividades de desenvolvimento e/ou úteis (funcional); (2) recompensas materiais ou monetárias (econômicas); e (3) sentimentos como pertencimento, direção e propósito (psicológico). A marca do empregador também possui uma personalidade e pode ser posicionada da mesma maneira que uma marca de produto. Por conseguinte, as técnicas tradicionais de marketing, particularmente a pesquisa, devem ser, mutatis mutandis, aplicável.
Onde a marca da empresa e a marca do consumidor são a mesma marca (por exemplo, Shell), a marca do empregador também é a mesma. A sua personalidade em relação ao consumidor deve ser consistente com sua personalidade, como visto por outras partes de sua rede comercial, por exemplo, estes funcionários se são confiáveis. Se um empregador tem muitas marcas de consumo e não comercializa uma marca com o nome da empresa, p. Unilever, então a marca do empregador se torna, nessa perspectiva, simplesmente outra marca sendo comercializada para um segmento distinto, a saber, os funcionários. Quanto a qualquer outra marca (Rossiter e Percy, 1987), o valor da marca do empregador depende da importância “Clientes” (ou seja, funcionários) atribuem benefícios que a empresa pode oferecer, é a sua diferenciação. Kotler e Armstrong (1996) consideraram o marketing de relacionamento um reflexo do objetivo de agregar valor a longo prazo aos clientes e a principal medida de sucesso, a longo prazo satisfação do cliente. O marketing de relacionamento surgiu, em parte, (Berry 1983) de um reconhecimento dessa continuidade. Geralmente é mais barato manter um cliente existente do que ganhar um novo, e isso também será verdade para muitos empregadores. Kotler e Armstrong sugeriu que a importância do relacionamento fornecedor / cliente aumentaria como função das margens de lucro e do número de clientes. Uma miríade de compradores em um nível baixo negócios de margem, como um supermercado, não fariam parceria no sentido que a McKinsey tem com seus clientes. Como observado acima, também vemos a Marca do empregador conceito de maior aplicação em empresas de serviços de alto valor agregado: quanto maior os salários e quanto menor o número de funcionários, mais a relação de cada funcionário com o empregador será importante. Dowling (1994) inclui vários aspectos do empregador em seu trabalho no desenvolvimento da marca corporativa. Sua estrutura de temas de posicionamento alternativos e os fatores que afetam as percepções dos funcionários sobre a imagem e a reputação da empresa são mostradas nas figuras 6 e 7. Figura 6. Temas de posicionamento alternativos
Assim, o valor da marca do empregador pode, em princípio, ser medido da mesma maneira que qualquer outra forma de valor da marca, usando construções como conscientização, atitudes, lealdade, confiança e comprometimento. Isso está de alguma forma nos métodos atuais de medição de desempenho do RH. As Figuras 8 e 9 são de uma pesquisa com os departamentos de RH de 55 empresas publicado pelo Instituto de Estudos de Emprego (Hirsh, Bevan e Barber 1995). Figura 8. Medição das atividades de RH Figura 9. Medição de desempenho A confiança foi apontada como uma dinâmica chave para as empresas em seus relacionamentos com funcionários, conforme identificado por Hirschman (1984), Coleman (1990) e Arrow (1974) e também é o principal constructo no marketing de relacionamento (Wilson e Moller, 1991).Cruise O'Brien (1994) propõe que a confiança é "sustentada pela reputação. Reputação é desenvolvida com base na observação e avaliação de comportamento consistente ao longo prazo. A reputação tem três componentes importantes no contexto da empresa -competência, consistência e integridade. A Figura 10 reproduz sua análise de confiança em
componentes cognitivos e afetivos. A princípio, são mensuráveis para determinar o valor da marca do empregador e o valor da marca com os clientes. Figura 10. Avaliando a confiança em uma organização Uma análise semelhante seria necessária para as outras construções principais do valor da marca: consciência e atitudes como comprometimento e comportamento. O valor da marca abrange funcionários existentes e aqueles que o empregador gostaria de atrair. Enquanto um assumiria que todos os funcionários existentes pelo menos reconhecem o nome de seu empregador, a palavra tem duas dimensões: largura (a proporção da população que possui reconhecimento do nome) e profundidade (a facilidade com que o faz) (Keller, 1993). Portanto, a conscientização faz parte da medição legítima do valor da marca, mesmo para os funcionários. Consideramos o marketing interno (IM) anteriormente e agora será aparente que há muitas semelhanças, embora o IM ainda não esteja totalmente definido. Hutt (1995) aplica o paradigma relacional à IM no sentido Tipo III de Foreman e Money (1995) (o departamento de marketing que o aplica ao restante da organização). Ele vê o profissional de marketing como protagonista interno do cliente final: “servir efetivamente como advogado do consumidor em vários níveis da hierarquia e entre funções, o gerente de marketing deve iniciar, desenvolver, nutrir e manter uma rede de relacionamentos com vários grupos constituintes dentro da empresa. ”(p 356). Assim, novamente, deve haver sinergia entre a construção interna da força da marca, ou seja, a consistência entre objetivos do departamento de marketing e dos funcionários com os clientes.
Ingerslev e Andrew Wiseman e patrocinado pela People in Business, uma consultoria de gestão sediada em Londres. O guia de discussão para as entrevistas encontra-se no Apêndice B e cobre (1) a existência da Marca do Empregador e seus componentes; (2) a importância da Marca do empregador para a empresa e sua influência sobre a política de RH; (3) posicionamento da marca do empregador; (4) mensuração do relacionamento dos funcionários; e (5) as principais obstáculos ao desenvolvimento da reputação da empresa como empregadora. Esses títulos foram utilizados apenas para fornecer a estrutura para os entrevistadores e foram não ler para os entrevistados. Os entrevistadores foram instruídos a não apresentar as frases da marca do empregador, mas usar, nos espaços em branco, qual foi o termo mais próximo já no léxico desse empregador. Em outras palavras, a introdução às entrevistas procurou identificar e, em seguida, adotar qualquer idioma que o respondente já usasse para este tópico. No evento, as empresas não pareciam ter seu próprio idioma para esse conceito e "Marca do empregador" foi rapidamente adotada. Enquanto isso causou uma excessiva solicitando em termos de pesquisa, parece que a expressão preencheu uma necessidade. Os entrevistados estavam principalmente no nível de chefe de departamento funcional, com responsabilidades que abrangem recursos humanos, marketing e / ou recursos internos de comunicação. Embora amplamente familiarizados com os conceitos de marketing, os entrevistados descobriram sua aplicação ao romance de RH e às vezes desconfortável. Alguns aqueceram ao conceito de marca do empregador, como eles pensavam sobre isso, e alguns não. Procuramos evitar colocar muito peso nos comentários individuais. Como observado acima, não procuramos testar hipóteses, mas estabelecer o intervalo de respostas. As opiniões dos entrevistados nem sempre serão representativas suas empresas e as empresas podem não representar os empregadores do Reino Unido como um todo. Para por exemplo, todas essas quatro declarações são da mesma empresa do setor de serviços:
- "As pessoas da organização não acreditam nos valores declarados da empresa - elas são apenas uma declaração vazia da alta gerência.”
- “Nossos valores são os impulsionadores do nosso negócio, todo mundo os segue e eles são incorporados em nosso povo."
- “Temos muitas guerras por território - é porque os próprios membros do conselho trabalham apenas como equipe cerca de 20% do tempo - eles cuidam de seus próprios negócios, não da empresa como um todo.”
- “Devemos praticar o que pregamos, caso contrário, pode ser perigoso.” A linguagem era um problema. A Marca do empregador não faz parte do pensamento de RH e profissionais de comunicação, apesar de familiarizados com a linguagem de marketing geral. Claramente, a introdução da linguagem de marketing nessas entrevistas coloriu a discussão que se seguiu. Por outro lado, não há linguagem comum reconhecida disponível hoje para cobrir a identidade, cultura, marca e reputação de uma empresa como um empregador. 4. Constatações Apenas evidências limitadas foram encontradas de tentativas de gerenciar a experiência de emprego como um todo. O gerenciamento de qualquer processo integrado, incluindo a Marca do empregador, é multifuncional e, portanto, politicamente delicado. Para ser gerido de forma coerente e holisticamente, a Marca do empregador precisaria ser defendida por uma gerência sênior figura. Passamos agora à experiência e pontos de vista de nossos entrevistados, com ênfase e permitindo que os comentários dos entrevistados falem por si mesmos. Os resultados são apresentados sob os seguintes títulos: 4.1 A marca do empregador - seu significado para os empregadores A maioria dos entrevistados parecia associar estreitamente a Marca do empregador com a cultura e nem sempre foram claros quanto à fronteira entre os dois conceitos. Os itens identificados de maneira mais consistente como componentes-chave do conceito de Marca do empregador foram conscientização e benefícios psicológicos.
- “O desempenho e a reputação são importantes - você deve ter sucesso como um negócio empara ter uma boa marca de empregador - você precisa executar.”
- “É difícil construirmos nossa marca de empregador, porque não tivemos bons desempenhos durante alguns anos.” As percepções externas e internas podem diferir bastante:
- "Não tenho certeza se temos uma marca de empregador forte ... somos percebidos como ser uma empresa interessante, dinâmica e progressiva - pesquisas externas mostram que 99% das pessoas pensam que somos ótimos. No entanto, nossas pesquisas internas mostram que apenas 14% de nossos funcionários estão felizes trabalhando aqui!” Os entrevistados destacaram a conscientização e os benefícios psicológicos como os principais aspectos da marca do Empregador em termos de permitir que uma empresa recrute, retenha e motive os melhores candidatos. Esse pensamento, no entanto, não se estendeu necessariamente a um reconhecimento que a experiência profissional como um todo - incluindo, mas indo além da experiência de recrutamento- precisava ser gerenciada de maneira coerente e holística. A conscientização foi identificada como um fator-chave no recrutamento do calibre dos candidatos desejados. Isso parece estar intimamente ligado ao desempenho da empresa, posição de mercado, reputação e marca(s) do(s) produto(s).
- “Não há muita diferença entre nós e a concorrência na maneira como tratamos de nossos negócios, mas todos se aplicam a nós primeiro por causa de nossa reputação.”
- “As pessoas vêm até nós porque ouviram falar de nós - o sentimento do CLUB é ótimo."
- ”Queríamos contratar 30 graduados e tivemos 2.000 candidatos! As pessoas são muito está ciente de nós e acha nossa empresa muito atraente para se trabalhar."
- “Temos um ótimo nome no Reino Unido, mas quando viajamos para o exterior é diferente, ninguém sabe quem somos."
- "As pessoas se juntam à nossa organização porque somos o número um." Além da conscientização, os benefícios psicológicos de uma forte marca empregadora foram considerados um aspecto essencial do conceito. Isso estava em parte, novamente, ligado a elementos derivados do desempenho, posição de mercado e condições corporativas gerais reputação. Os fatores identificados incluíram o prestígio e a posição de uma empresa, o fator de bem-estar de seu
"valor do nome", a cultura e o estilo de vida que ele oferece e a sensação de satisfação no trabalho e segurança que ele oferece.
- “As pessoas ficam porque não apenas porque têm uma remuneração muito bom pacote, mas porque o nome fica bem no currículo."
- “As pessoas têm a honra de trabalhar para a nossa empresa, você quase se sente convidado.”
- “Nossos funcionários não são motivados principalmente por dinheiro, mas mais pelas recompensas psicológicas."
- “Contratamos outras multinacionais para a equipe local. Quando não há pessoas boas o suficiente para ir ao redor, como é o caso aqui no momento, há um valor para empregados acima do dinheiro associado a perspectivas futuras, estilo de vida e - talvez mais importante - status."
- “Somos vistos como um empregador seguro, costumávamos fazer parte do público setor, é por isso que as pessoas ficam.” 4.2 Mensurando e gerindo a marca do empregador Muitos dos entrevistados identificaram a função de RH como o departamento mais adequado para gestão da Marca do Empregador, desde que estivesse intimamente ligada ao Chefe Executivo. Nas palavras de dois entrevistados, o RH estaria em uma boa posição para tomar sobre esse papel em suas empresas porque:
- “O RH faz parte da equipe de gerência sênior em cada uma das divisões e é também faz parte do Comitê Executivo. Reconhecemos que somos responsáveis por treinar os gerentes de linha.”
- “Temos uma organização muito descentralizada onde apoiamos os esforços de gerentes. A marca do empregador deve ser criada por gerentes intermediários e por eles espalhados por toda a organização." Outros viam o gerenciamento da marca do empregador como uma tarefa multifuncional envolvendo gestão, bem como as funções de RH, marketing e comunicação corporativa. Dentre muitos casos, uma visão clara do local e abordagem da responsabilidade para a marca do empregador, o gerenciamento da marca ainda não havia surgido.
- “Até que ponto a marca do empregador deve ser liderada pelo cliente (funcionário) no final dos negócios e até que ponto ele deve ser dirigido pelo topo da organização?” Nenhuma das empresas dos entrevistados gerenciava explicitamente a marca do empregador como tal. No entanto, várias empresas participantes possuíam
