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A MUDANÇA NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS
Nas últimas décadas tem ocorrido uma mudança muito grande no ambiente em que as empresas operam: antes eram vistas apenas como instituições econômicas com responsabilidades referentes a resolver problemas econômicos fundamentais (o que produzir, como e para quem produzir); hoje, têm presenciado o surgimento de novos papéis que devem ser desempenhados, como resultado das alterações no ambiente em que operam. As empresas têm se voltado para problemas de caráter político-social, tais como proteção ao consumidor, controle da poluição, segurança e qualidade de produtos, assistência médica e social, defesa de grupos minoritários, etc.
1. COMPARAÇÃO ENTRE VISÃO ECONÔMICA E VISÃO SÓCIO-POLÍTICA
1.()a a empresa como instituição econômica:
- preço e qualidade do produto
- escolha de empregados
- quantidade produzida
- (^) uso de recursos (incluindo capital)
1.()b a empresa como instituição sócio-política:
- mudanças nos valores e ideologias sociais
- ambiente internacional
- intervenção crescente da atuação do estado na economia
- aumento da influência de grupos sociais externos
- mudança de atitude da sociedade em relação ao papel desempenhado pelas empresas
- crescimento da importância das comunicações e papel dos meios de comunicações
- elevação dos padrões éticos a ser desempenhado pelas organizações. Processos Empresariais I
Características:
- visão tradicional = empresa apenas como instituição econômica, pensamento voltado para maximização dos lucros e minimização dos custos; “o que é bom para a empresa é bom para a sociedade”.
- visão moderna = empresa vista como instituição sócio-política, a empresa tem responsabilidades sociais e ambientais.
2. POR QUE MUDOU?
Esta nova visão é resultado de mudança de enfoque que está ocorrendo no pensamento da sociedade, valorizando mais os aspectos sociais que incluem distribuição de renda, qualidade de vida, relacionamento humano, realização pessoal, entre outros. Hoje, a sociedade tem preocupações ecológicas, de segurança, de proteção e defesa do consumidor, qualidade de produtos, etc. Isso tem pressionado as organizações a incorporar esses valores em seus procedimentos administrativos e operacionais. Além disso, a sociedade tem ficado mais atenta ao comportamento ético das empresas, bem como sobre a atuação de seu corpo de executivos, o que tem resultado em novas leis e regulamentos que tentam melhorar o padrão ético das corporações e tem provocado o surgimento de novas posturas estratégicas em face das mudanças provocadas nas regras do jogo.
3. A AMPLIAÇÃO DO CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
No seu início, a administração estava relacionada em como tornar o trabalho individual cada vez melhor, mais fácil e bem-sucedido. Depois passou a envolver a atividade grupal e, mais adiante, toda a atividade organizacional em conjunto. Posteriormente, estendeu-se também à atividade interorganizacional, ou seja, às relações de interdependência entre organizações.
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físicos, de informação e outros necessários para se atingir o objetivo;
1.()c liderar = estimular as pessoas a serem grandes executores; dirigir,
motivar e comunicar-se com todos os colaboradores;
1.()d controlar = estabelecer padrões de desempenho, monitorar,
fornecer feedback e informações sobre o progresso, identificar problemas e executar ações para corrigir os problemas.
EXERCÍCIO - Parte 1
Xavier deixou sua terra natal no interior do estado de São Paulo onde trabalhava com um trator, ordenhava vacas e cuidava da manutenção da fazenda da família. Mudou- se para São Paulo a fim de trabalhar na ComputerField. Terminara o curso de administração de empresas e, em curto espaço de tempo, passou a ser o primeiro brasileiro a chefiar o enorme laboratório de desenvolvimento de produtos da empresa, após haver trilhado uma brilhante carreira cheia de promoções em várias divisões. Sua mais recente vitória foi reduzir em 23% os custos operacionais da sua divisão ao mesmo tempo em que conseguira atingir os objetivos previamente fixados em um tempo record. Agora, Xavier é o gerente-geral dos negócios de multimídia na ComputerField, que representam a convergência do PC (computador pessoal) com a televisão doméstica, telecomunicações e eletrônica de consumo. A multimidia acoplada ao micro permite armazenar e rodar uma infinidade de filmes, músicas em CD, jogos, jornais, livros e revistas. Xavier tem pela sua frente o desafio de tornar a multimídia um dos maiores negócios da ComputerField no país. Esse desafio requer posicionar a ComputerField mais próxima de seus clientes, desenvolver novos produtos e serviços a fins, articular ovos canais de distribuição dos produtos e reduzir os tradicionais custos elevados da sua produção. Para enfrentar todos esses desafios, Xavier necessita aprender habilidades administrativas.
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1. Se você estivesse na posição de Xavier, como procederia?
2. Quais as técnicas administrativas que você usaria para conduzir uma nova
divisão de negócios de uma empresa dinâmica e inovadora, como a ComputerField?
2. OS ADMINISTRADORES
FUNÇÃO DOS ADMINISTRADORES = ajudar a empresa sobreviver e vencer no mercado. O administrador dá direção e rumo às organizações, proporciona liderança às pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser arranjados e aplicados para o alcance dos objetivos da organização. A atividade do administrador consiste em guiar e convergir as organizações rumo ao alcance dos objetivos. O administrador alcança resultados através de sua organização e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, planeja, organiza, dirige pessoas e controla recursos materiais, financeiros, informações e tecnologia visando ao alcance de determinados objetivos.
Os administradores, visando alcançar seus objetivos devem buscar continuamente a VANTAGEM COMPETITIVA:
- competitividade em custos;
- qualidade;
- velocidade
- flexibilidade;
- inovação.
Para que a vantagem competitiva seja alcançada, os administradores precisam de habilidades para reconhecer, entender e assegurar o sucesso:
- habilidades técnicas = especialização
- habilidades interpessoais e de comunicação = saber interagir, conduzir e
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4. A ORGANIZAÇÃO
- CONCEITO = entidade social composta de pessoas que trabalham juntas e deliberadamente estruturadas e organizadas para atingir um objetivo comum.
- a organização é um sistema administrado, projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos.
- as organizações utilizam um conjunto de recursos humanos, financeiros, físicos e de informações.
- os administradores trabalham para transformar esses recursos nos objetivos dos negócios; bens e serviços são os objetivos do negócio.
- OBJETIVOS DE UMA ORGANIZAÇÃO = ser líder no mundo dos negócios altamente competitivo.
- o propósito de toda organização é produzir um produto ou serviço para satisfazer as necessidades dos clientes – que podem ser consumidores, usuários, associados ou contribuintes e, para isso, as organizações focam na qualidade do produto ou serviço como forças vitais e fontes de sua vantagem competitiva.
5. EXCELÊNCIA EM ADMINISTRAÇÃO
1.()e Líderes Ativos = líderes que participam ativamente;
envolvidos nas decisões e atividades-chave; possui amplo e profundo entendimento de tarefas que delegam aos outros.
1.()f Ambiente de Trabalho Positivo = o administrador estabelece
condições que encorajam o sucesso e remove as causas de falhas; coloca funcionários numa posição em que eles são capazes e incentiva atingir o sucesso por seu próprio esforço.
“Administrar não significa simplesmente executar tarefas ou operações, mas fazer com que elas sejam executadas por outras pessoas em conjunto e de maneira satisfatória e que traga resultados. O administrador não é o que faz, mas o que faz fazer. A administração faz as coisas acontecerem através das pessoas em conjunto para
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permitir que as organizações alcancem sucesso em suas estratégias e operações. Na realidade a administração não é uma ciência exata, mas uma ciência social, pois ela lida com negócios e organizações basicamente através de pessoas e de conceitos”.
EXERCÍCIO – Caso para Discussão Microsoft
O fundador e presidente da Microsoft, William H. Gates, tem recebido vários apelidos pelo mundo afora: garoto mágico, vendedor de idéias, cortador de gargantas, figura cult da informática, capitalista bem-sucedido e o homem mais bem sucedido dos Estados Unidos. Enquanto muita gente se preocupa com isso, Gates tem trabalhado para tornar sua empresa, a Microsoft, a mais importante força na indústria de computadores do mundo. Esse aluno desatento de Havard deixou a escola para associar-se a Paul Allen e formar a Microsoft. Quando Gates iniciou em 1978, a Microsoft tinha apenas 13 funcionários e vendeu US$ 1 milhão em software. Em 1992 já empregava 11.800 pessoas no mundo todo, vendendo US$ 2.760 bilhões em software em 39 línguas diferentes. A Microsoft tornou-se uma empresa de incrível dinamismo, liderando na criação de ferramentas para os mortais que precisam de microcomputadores, enquanto as outras empresas seguem atrás na sua rasteira. A Microsoft vale mais de US$ 150 bilhões. A empresa detém metade do mercado mundial de programas para PC e não existe um único concorrente que ameace sua posição. Pelo contrário, a Microsoft é quem avança avidamente sobre os espaços ocupados por outras companhias. Gates conquistou uma impressionante fortuna, superior a US$ 7 bilhões antes de seus 41 anos de idade, em pouco mais de 15 anos de trabalho por antever as potencialidades do computador pessoal. Gates tem sido oportunista brilhante. Seu primeiro golpe de sorte aconteceu em 1981, quando a IBM cometeu um dos maiores erros empresariais dos tempos modernos: a omissão da IBM, quando deixou de comprar o sistema operacional – o MS-DOS – para seu computador pessoal, o PC. Em vez disso, deixou para a Microsoft os direitos exclusivos desse software que contém as instruções básicas do computador. Isso representava uma máquina de fazer dinheiro. À medida que os clones do PC da IBM foram se multiplicando
- com a Compaq, Hewlett-Packard, Dell, Toshiba, Hitachi, Acer e outras -, a Microsoft decolou definitivamente. E ela nem se quer escreveu o programa DOS original, que foi adquirido por US$ 75 mil de outra pequena empresa. Hoje, o MS-DOS é o sistema operacional utilizado em mais de 100 milhões de micros pelo mundo afora. Após fixar seu parâmetro em sistemas operacionais, a Microsoft passou a migrar rapidamente para uma posição de comando em
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usuários fiquem hesitantes. Por seu lado, os concorrentes rebatem alegando que a Microsoft utiliza a técnica de confundir, provocando receio, incerteza e dúvida sobre os produtos rivais. Uma briga de demônios. E quem é Gates na opinião das pessoas? Ele não se preocupa com o que pensam ou dizem as pessoas a seu respeito. Ele está preocupando em levar adiante a sua companhia.
QUESTÕES:
1. Mostre como Bill Gates desempenha as quatro funções administrativas com
eficiência e eficácia? Dê exemplos.
2. A que você atribui o fabuloso sucesso de Bill Gates?
3. Descreva alguns papéis que Gates adota na Microsoft. Estes papéis são típicos
de atividades administrativas? Por que?
4. Gates têm visão de marketing? Explique.
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PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
PLANEJAMENTO = processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que pessoas, grupo ou organização buscarão no futuro.
1. PROCESSO FORMAL DO PLANEJAMENTO
1.()a Análise Situacional = colher, interpretar e sintetizar todas as
informações relevantes para a questão do planejamento em foco;
1.()b Definir os Objetivos e Planos Alternativos = objetivo: aquilo que se
deseja atingir; planos: ações para se atingir os objetivos;
1.()c Avaliação de Objetivos e Planos = avaliação das vantagens,
desvantagens e efeitos potenciais de cada objetivo e planos;
1.()d Seleção de planos e metas = escolher os objetivos e planos mais
apropriados e viáveis;
1.()e Implementação = por em prática a estratégia desenvolvida no
papel;
1.()f Monitoração e Controle = monitorar o desempenho e tomar
medidas corretivas para manter o controle.
Benefícios do Planejamento
- Foco e Flexibilidade = permite não perder a convergência dos esforços e facilita a adaptação e ajustes às necessidades.
- Melhoria na Coordenação = os objetivos dos níveis mais elevados são apoiados e suportados por objetivos de níveis mais baixos.
- Melhoria de Controle = consegue medir e avaliar resultados do desempenho e adotar medidas corretivas para melhora as coisas quando necessário.
- Administração do Tempo = facilita o esquecimento da “trilha” dos objetivos e a perda de tempo precisoso com atividades não essenciais.
2. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
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construir e reforçar sua posição no mercado; busca pela vantagem competitiva.
- estratégia de diferenciação: produto diferenciado ;
- estratégia de baixo custo: produtos padronizados e com baixo custo.
.1 Estratégias Funcionais = estratégias adotadas por cada
departamento.
(e) Implementação de Estratégias
Implementação eficaz e eficientemente; para que o sucesso seja garantido:
- consideração com a estrutura, a tecnologia, os recursos humanos, a cultura organizacional a liderança para que o sucesso seja garantido;
- envolvimento de todos os colaboradores.
(f) Controle Estratégico
Apóia a avaliação do progresso da organização com sua estratégia; o sistema de controle deve encorajar operações eficientes, ter flexibilidade e adaptar-se as condições de mudança; envolver indicadores de desempenho, sistemas de informação e monitoramento do progresso.
EXERCÍCIO:
Estudo de Caso: Southwest Airlines
Enquanto o setor de empresas aéreas perde consistentemente bilhões de dólares anualmente nos EUA, a Southwest Airlines tem sido lucrativa ano após ano desde 1973, algo que nenhuma outra transportadora aérea pode alegar. Como uma empresa pequena como a Southwest compete num setor tão competitivo e volátil? A Southwest é mestra em vôos de baixo custo e sem luxo. Existem vários aspectos na estratégia de baixo custo da empresa. Enquanto outras grandes transportadoras aéreas disputam as rotas “que conferem prestígio” para Europa e para Ásia, a Southwest, em vez disso, tem se concentrado em rotas curtas, frequentes, domésticas e com escalas que têm conduzido a um negócio mais confiável e lucrativo. A Southwest não aceita tráfego interlinhas (passageiros de outras transportadoras aéreas), nem faz reservas de assentos ou serve refeições a bordo.
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Em vez de utilizar os principais aeroportos, a Southwest procura os pequenos e evitados, como o Dallas’s Love Field, que são mais baratos e geralmente mais convenientes para passageiros em viagens a negócios. Lota seus aviões pela oferta contínua de passagens baratas e se concentra no maketing local. A empresa gasta cerca de US$ 25 milhões por ano em comunicação utilizando como mídia anúncios avulsos nas estações de TV locais, em vez de servir-se do tempo caro das redes nacionais. Por desafiar as tendências praticadas, a Southwest estabeleceu uma estrutura de custos baixos que causa inveja ao setor. Seu custo operacional em relação à receita por milha é cerca de 5 centavos mais barato do que a média setorial. E embora isso não garanta os lucros da Southwest, coloca-a numa posição única para lidar com as guerras de preço provocadas pela concorrência. Boa parte do sucesso da Southwest deve-se a seu CEO Herbert D. Kelleher. Do mesmo modo que a empresa aérea nunca seguiu o padrão do setor, Kelleher também não segue o perfil-padrão de um chief executive. Ele é altamente entusiasmado com sua empresa, seus empregados e consumidores – e periodicamente trabalha no serviço de bordo nos vôos da empresa. Mas apesar de toda essa exposição, é uma pessoa de negócios inerentemente conervadora. Antes de a Southwest abrir uma nova rota, Kelleher e sua assessoria pesquisam cuidadosamente a viabilidade da proposta e, se eles decidirem ir em frente, o farão com uma força considerável. Com sede no Texas, a Southwest é a atualmente a sétima maior transportadora aérea nos EUA e expandiu-se para mais da metade do país. O objetivo de Kelleher é aumentar o número de assentos da empresa a uma taxa anual de 15% - e, é claro, cuidar dos custos. Para alcançar esta meta de crescimento agressiva será necessário profundo comprometimento e capacitação por parte dos 14.500 empregados da Southwest. Embora noventa pr cento dos empregados da empresa sejam sindicalizados, Kelleher inspira lealdade mesmo nos níveis mais baixos da empresa. Por meio de sua visão e estilo de administração, ele tem construído uma cultura de entusiasmo e dedicação ao serviços aos consumidores. Com base em critérios como oportunidade para aperfeiçoamento, segurança no trabalho, orgulho no trabalho e pela empresa, grau de abertura e justiça, pagamento e benefícios e nível de camaradagem entre os empregados, a Southwest tem sido cnsiderada uma das 10 melhores empresas para se trabalhar nos EUA. Sua taxa de rotatividade de 7% constitui uma evidência adicional de que os empregados da Southwest se sentem comprometidos com a organização. Kelleher até estabeleceu o primeiro plano de distribuição de lucros no setor, sendo que 87% do valor distribuído foi reinvestido pelos empregados na empresa. Os 24% de empregados que participam do plano de compra de ação fornecem à empresa cerca de US$ 500.000 por mês. Tudo isso se traduz em indicadores de que a Southwest tem construído uma força de
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Estrutura Organizacional = maneira pela qual as atividades das organizações são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da organização.
1.()g O Organograma:
O organograma constitui a representação gráfica da estrutura organizacional. É uma composto de retângulos (que são as unidades organizacionais como órgãos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (que são as relações de autoridades e de responsabilidades).
Como transformar as organizações em modelos mais leves, flexíveis e dinâmicos? Transformando os cnceitos administrativos de organização.
(b) Conceitos Administrativos:
1. Hierarquia AdministrativaF 0 E 0número de níveis de administração que uma
organização adota para assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz.
2. Divisão do TrabalhoF 0 E 0especialização do trabalho.
3. Cadeia de ComandoF 0 E 0 linha contínua de autoridade que liga todas as
pessoas de uma organização e que mostra quem se subordina a quem.
4. Autoridade, Responsabilidade e Direito de Cobrança F 0 E 0 direito formal e
legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos organizacionais desejados. Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais:
(a) autoridade é decorrente de uma posição organizacional e não de
pessoas;
(b) autoridade deve ser aceita pelos subordinados;
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(c) autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical.
5. AtribuiçãoF 0 E 0mecanismo através do qual a autoridade e responsabilidade
são distribuídas entre as pessoas ou órgãos da organização. A atribuição significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficand sujeita a reportar-se e justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando.
6. DelegaçãoF 0 E 0processo pelo qual o administrador transfere autoridade e
responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia.
EXERCÍCIO 1 - TESTE: Você é um delegador positivo?
A delegação positiva é uma maneira pela qual algumas organizações implementam a delegação. Como ajudar ou estimular o processo de descentralização? Se você se identificar com mais de três das características abaixo, você tem algum problema para delegar:
F 0 E 0costumo ser sempre perfeccionista. F 0 E 0 como chefe, espero conhecer todos os detalhes do trabalho dos subordinados. F 0 E 0não tenho tempo suficiente para explicar claramente aos outros como a tarefa deve ser executada. F 0 E 0gosto de terminar pessoalmente as tarefas. F 0 E 0meus subordinados não estão tão envolvidos quanto eu. F 0 E 0fico irritado quando as pessoas não fazem as coisas direito. F 0 E 0 gosto de fazer todos os detalhes do trabalho com o melhor da minha capacidade. F 0 E 0gosto de ter o controle dos resultados das tarefas.
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Qual sua opinião a respeito? Você acredita que foi a melhor solução?
4. SuperExpresso: Acréscimo de um nível hierárquico
A cadeia de supermercados SuperExpresso tem uma seção de malotes para cuidar da correspondência entre suas unidades, cujo precário desempenho eram motivos de gozação. Os malotes demoravam,sofriam atrasos e documentos eram perdidos ou extraviados provocando problemas sérios à organização. A seção era coordenada por um supervisor que dirigia 18 funcionários. A distribuição do trabalho entre os funcionários nem sempre permitia que eles compreendessem a tarefa ou pudessem fazer o seguimento dos documentos enviados. A disciplina era sofrível e os funcionários faziam grandes pausas para o café e nem sempre seguiam os procedimentos vigentes. O supervisor não tinha tempo suficiente para cuidar e resolver todos os problemas. A solução recomendada foi criar um nível adicional de supervisão. Com a adoção de um terceiro nível na seção, o supervisor passou a gerente. Três novos supervisores foram promovidos entre os funcionários existentes e nenhum novo funcionário foi admitido na seção. Apesar do aumento dos custos em salário – o gerente e os supervisores receberam um acréscimo salarial -, a SuperExpresso obteve benefícios com o nível adicional. A amplitude de controle mais estreita trouxe:
- Obediência aos procedimentos estabelecidos.
- Rapidez nas soluções dos problemas apresentados pelos funcionários.
- A reunião dos funcionários em equipes sob cada supervisor provocou um espírito de equipe que elevou o moral, aumentou a prodtividade e melhorou o desempenho da seção.
Qual sua opinião a respeito? Você acredita que foi a melhor solução?
EXERCÍCIO 3 - Pergunta: Quais as desvantagens do organograma vertical e horizontal?
EXERCÍCIO 4 – Delegação de Responsabilidades
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Imagine que o gerente de modelagem da Old Fashion tenha pedido demissão e você foi convidado a ser o novo gerente. O departamento de modelagem é constituído de um grupo de designers de alta moda feminina, que é bastante conhecido pela sua natureza temperamental e padrões próprios de comportamento, ao qual os demais gerentes preferem chamar de funcionários esquisitos e difíceis. Embora tenha excelentes conhecimentos de moda feminina, o grupo tem pouca experiência em assuntos administrativos. Antes de se reunir com o grupo para uma sessão inicial de planejamento, você precisa identificar quais os assuntos que podem ser delegados aos designers, quais os assuntos que envolvem autoridade compartilhada e quais assuntos deverão permanecer sob sua exclusiva responsabilidade como novo gerente. Você precisa fazer uma listagem desses assuntos. Possíveis assuntos são:
- Determinar o tipo de equipamento para desenhar blusas, calças e saias, etc.
- Escolher cores, padrões, tamanhos de tecidos, etc.
- Assessorar o time de design em questão de produtividade e qualidade.
- Asessorar no esclarecimento de padrões de direção e gerencia.
- Criar conjuntos ou itens simples de vestuário.
- Promover designer individual x design grupal.
- Fazer relatórios à administração.
- Identificar problemas que atrapalham programas ou objetivos.
Responsabilidade Delegada Autoridade Compartilhada Autoridade do Gerente
Ocorre que um talentoso membro da equipe lhe pede para conversar privativamente. Ele explica que deseja liberdade artística para invação. Deseja direção para a moda e
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