Produção Just-in-Time na Ericsson: Evolução da Qualidade e Productividade, Notas de estudo de Engenharia Civil

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Faculdade Pio Décimo

Produção e qualidade – Just in time

Caso Ericsson Telecomunicações S.A

Eng. Civil 9° Período

EQUIPE:

• (^) Anderson Borges
• (^) André Marnet
• (^) Gilberto Mariano
• (^) Reib Melo

Caso: Ericsson Telecomunicações S.A. A Figura 9.1 mostra numa visão macro a evolução dos programas de melhoria que a empresa vem implementando nos últimos dez anos.

• (^) Figura 9.1 - Os programas de melhoria da Ericsson: a busca da competitividade

Mesmo que não planejado, o Ericsson Quality foi um programa fundamental para suportar a implementação das ferramentas do sistema Just In Time. Em ago/1991, a empresa começou a se preparar para ser certificada pelo BSI, segundo a norma ISO 9001, certificação que ocorreu em nov/1992. A partir de então a empresa tem sido auditada a cada seis meses pelo mesmo órgão. O primeiro benefício que a Ericsson obteve com o esforço para conseguir este certificado foi decorrente do fato da norma ISO exigir que em todas as áreas da empresa os processos fossem documentados. No início todos achavam esse trabalho de escrever extremamente burocrático, mas logo perceberam a sua importância, pois começaram a questionar a validade de uma série de etapas dos processos. Isso permitiu que muitos processos fossem simplificados e etapas desnecessárias eliminadas.

Mas os ganhos de produtividade e qualidade, que tornaram a empresa mais competitiva, só ocorreram com a implementação do sistema Just In Time. Em 1988, a empresa iniciou a implementação do JIT. O primeiro passo dado foi puxar a produção através do Kanban(pg 18). Com isso tornaram-se visíveis vários problemas do processo produtivo o que naturalmente exigiu a implementação de outras ferramentas do JIT. Em jul/1993, a Ericsson começou a implementação do programa Total Quality Management - TQM , Gestão da Qualidade Total. A grande força do programa tem sido a formação de grupos de melhoria por toda a empresa. Cada grupo é formado para um Projeto de Melhoria específico, constituído por um líder e membros que variam de 3 a 9 pessoas. O trabalho de equipe, que se concretiza na formação e atuação de grupos de melhoria, é sem dúvida a grande revolução na maneira de trabalhar, em oposição aos princípios do “taylorismo”, e constitui o fundamento da melhoria contínua.

• (^) Em resumo, o sistema JITI visa:
• (^) - otimizar e controlar o fluxo de produção;
• (^) - diminuir as horas paradas e extras;
• (^) - informar a situação global da produção.

AS MELHORIAS ALCANÇADAS

• (^) Apresentar-se-ão, agora, as mais relevantes melhorias do processo produtivo alcançadas pela Ericsson, na sua jornada em busca de mais competitividade. No mercado de centrais de comutação , cada dia mais disputado por empresas que também buscam vantagens competitivas, a Ericsson tem conseguido manter a sua posição de liderança (veja Figura 9.5) em grande parte devido à melhoria contínua dos seus produtos e serviços e à redução dos custos globais da empresa.
• (^) Os resultados alcançados em termos de produtividade e qualidade ao longo dos anos de implementação do JIT , e que redundaram em redução dos custos, serão medidos pelos indicadores definidos e estabelecidos.

EVOLUÇÃO DO LEAD TIME

• (^) Figura 9.1 - Evolução do Lead Time do magazine da central AXE “Efeito JIT”

A REDUÇÃO DO MATERIAL EM PROCESSO ( WIP )

• (^) A produção em pequenos lotes, com o processo de produção sendo puxado pelos clientes, associado ao “housekeeping” e à redução dos tempos de espera, fizeram com que o material em processo ( WIP) , caísse de US$10 milhões em set/88 para US$1,8 milhões em dez/90. A Figura 9.2 mostra a avaliação do WIP ao longo dos anos.

• (^) Este gráfico é um bom representante do sistema puxado e da produção “clean”, isto é, produção enxuta, onde procura-se entregar ao setor produtivo só o material certo, na hora certa e na quantidade certa. A diferença de aproximadamente US$8 milhões no material em processo (redução de 80%) é apenas uma parte da redução do inventário total, pois o almoxarifado de matéria-prima e o almoxarifado de produtos acabados também sofreram reduções substanciais, em particular, este último foi praticamente eliminado. Com a redução do material em processo reduziu-se o custo financeiro e eliminou-se os custos decorrentes dos problemas de qualidade gerados pelo acumulo de material na área da produção. A conseqüência foi o aumento da produtividade.

REDUÇÃO DO NÍVEL DE DEFEITOS

• (^) O Nível de Defeitos é um bom medidor do nível de qualidade do processo produtivo e, como conseqüência, mais um fiel indicador da redução de custos. Na Ericsson este indicador é chamado de Taxa de Falhas. A Figura 9. mostra a evolução da Taxa de Falhas no setor Teste de Placas. Foi escolhido este setor para a medição devido ao fato de ser o mais representativo, englobando todos os processos anteriores.

• (^) A redução do Nível de Defeitos reduz os custos do processo produtivo, aumentando a produtividade. A melhoria da qualidade do produto depende em grande parte do trabalho que a empresa vem realizando com os fornecedores, pois, a maioria dos defeitos encontrados nas placas é decorrente dos defeitos dos componentes comprados.

A REDUÇÃO DO PREÇO DE VENDA

• (^) A vantagem competitiva em custo é obtida pela redução do custo global da empresa, através da otimização de todos os processos envolvidos na busca da plena satisfação do cliente.
• (^) No Brasil, a indústria e o mercado de telecomunicações têm as suas características particulares devido principalmente ao fato da procura ser monopolizada pelo governo. Nos últimos anos, a pressão governamental (poder de negociação dos compradores) e a concorrência crescente (rivalidade entre empresas existentes, acirrada pela entrada de novos concorrentes) têm forçado a redução do Preço de Venda das centrais de comutação. A Figura 9.4 mostra a evolução do Preço de Venda da Ericsson no mercado brasileiro, para uma central típica de 1000 a 4000 linhas.

• (^) Pelas Figuras 9.1, 9.2, 9.3 e 9.4 percebe-se que exatamente quando o Preço de Venda sofre uma forte queda no mercado (1990) a empresa começa a apresentar bons ganhos de produtividade.
• (^) Assim, a implementação do sistema Just In Time proporcionou à Ericsson ganhos de produtividade - com a conseqüente redução dos custos - que evitaram uma maior redução da sua lucratividade, possibilitando à empresa manter um balanço positivo durante os últimos anos. Efetivamente, a melhoria do processo produtivo ajudou a Ericsson a suportar a pressão do mercado e a manter a sua liderança (Figura 9.5, dados de ago/ referentes a 1993).