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Os Gurus da Qualidade - Philip Crosby
Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa constam de um seleto grupo de especialistas na área de gerenciamento, são considerados os maiores gurus –ou mestres da qualidade em nível mundial. Estes autores, verdadeiros missionários da Qualidade, têm percorrido o mundo orientando as empresas sobre o melhor método de administrar a qualidade. O que aconteceu na área administrativa/ organizacional por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg e outros também se repetem na área da Qualidade.
No entanto, é preciso destacar que é muito provável que quase nada do que tem acontecido no campo inovador da Qualidade seria possível se não tivesse ocorrido à tarefa árdua, persistente e critica dos pesquisadores das diversas Teorias Administrativas.
Philip Crosby é certamente a pessoa mais associada com a idéia de defeito zero e com a abordagem centrada nos custos da (não)Qualidade. Crosby está associado com o conceito de Zero Defeito, criada por ele em 1961. Para Crosby, qualidade é a conformidade com as especificações, a qual é medida pelo custo da não conformidade. Utilizar essa abordagem significa que o objetivo do desempenho é o zero defeito.
Crosby apresenta quatro conceitos da qualidade:
1- Qualidade é definida como conformidade as especificações, tencionando-se fazer certo da primeira vez, todos devem saber o
que isto significa;
2- Qualidade se origina da prevenção. Vacinação é a rota para prevenir o desastre organizacional. Prevenção se origina do treinamento, da disciplina, do exemplo, da liderança e de outros aspectos; 3- Padrão de desempenho da qualidade é o zero defeito, não níveis de qualidade aceitáveis; 4- A qualidade é medida pelo preço da não conformidade, e não por índices; Para Crosby (1990), as organizações mudam sua política através de três fases: 1ª há uma mudança de convicção, quando uma pessoa ou uma liderança da organização chega à conclusão de que o problema que a empresa enfrenta é real e que é chegada à hora de tomar alguma providência a respeito. 2ª é o compromisso, exigindo demonstração de seriedade. 3ª é a fase de conversão, onde o convertido permanece convertido, ou seja, onde a mudança assume uma nova forma de gerenciar não voltando mais aos erros do passado. Crosby destaca também que o conceito da qualidade é bem aceito pelo mundo empresarial, mas a sua implementação não caminha como se espera nos programas de qualidade. Muitas pessoas ainda pensam que é um problema técnico, não um problema das pessoas. Na opinião de Crosby as características para o sucesso dos programas de qualidade são: dedicação e compromisso da alta administração; confiabilidade na empresa e nos conceitos de gerenciamento da qualidade; envolvimento de todos; mudança de cultura; prevenção e não avaliação; filosofia voltada para as pessoas; objetivos comuns; política clara sem incoerências; integração com fornecedores; reconhecimento pelo trabalho realizado; participação e padrão de desempenho zero defeito. Crosby também se preocupou em satisfazer o cliente, foi o motivo pelo qual criou a concepção zero defeito e popularizou o conceito de fazer certo desde a primeira vez. Produtos realizados de acordo com as especificações satisfazem os clientes e evita o retrabalho e evita-se custos desnecessários.
Crosby comenta que o que faz com que os japoneses atendam os requisitos da qualidade é o comprometimento da alta administração e de todo o seu corpo funcional.
Crosby é duramente crítico, quando comenta que as falhas dos programas de qualidade acontecem porque muitas organizações insistem na condução do Programa da Qualidade sem o compromisso efetivo da alta administração (Crosby 1990). É necessária ação gerencial. Os japoneses conseguem a conformidade através do entendimento do processo e trabalhando duro no sentido de melhorá-lo. A maioria dos especialistas em Qualidade afirma que Qualidade é acima de tudo uma abordagem cultural que envolve o poder e as pessoas, “a cultura é imutável”. O primeiro sinal de mudança de cultura é quando as pessoas começam a sorrir mais, e ao mesmo em que as disputas pelo poder começam a reduzir da organização. Os sentimentos de frustração e insatisfação no trabalho cedem lugar à auto - realização e a uma nova maneira de perceber o trabalho tornando-o significativo e importante. Na perspectiva de uma mudança cultural cria-se um ambiente organizacional baseado no reconhecimento, no respeito e na confiabilidade no ser humano. “Não adapte o processo de melhoria da qualidade; mude a cultura para que esta se conforme ao que é melhor. Aprenda do passado, mas não viva nele” (Crosby, 1990). As organizações que desejam implantar um programa de qualidade com sucesso devem disseminar entre os funcionários o propósito do programa; o motivo deles participarem efetivamente da mudança. O que eles irão ganhar por participarem e o que deixarão de ganhar se não participarem. É necessária uma comunicação franca, transparente e verdadeira.O propósito de uma organização deveria ser o de propiciar às pessoas uma vida digna através de um trabalho significativo e desafiador, prestando uma contribuição de valor social. As pessoas precisam conhecer e entender a missão da empresa e da qualidade porque desejam, não porque o chefe os obriga (Crosby,1990). Algumas funções do gerenciamento da qualidade segundo Crosby são:
- decidir, informar e conscientizar a todos pela estratégia do zero defeito;
- anunciar claramente a política da qualidade aos membros da sua equipe de trabalho;
- comprometer-se de forma coerente com a qualidade;
- educar para a qualidade;
- eliminar as oportunidades de transigir com a conformidade;
- relacionamento parceria com fornecedores, chefes, subordinados e clientes;
- convencer a cada membro de sua equipe de que todos dependem uns dos outros;
- descrever com exatidão as tarefas de cada um e
- reconhecer seus méritos.
Uma mensagem muito importante de Crosby é : “Se eu tivesse de pegar um único ponto de dificuldades para implementação de um programa de qualidade eu diria que o mais difícil para todos ou todas as pessoas tem sido entender que a qualidade é o resultado de uma política operacional (gerenciamento), não uma questão de aplicação de técnicas” (Crosby,1990). Infelizmente muitas organizações preferem o caminho mais fácil que é o da técnica, só que é um processo frustrante." O programa de 14 pontos para o melhoramento da qualidade proposto por Crosby dá ênfase: na prevenção em vez da detecção, na mudança da cultura organizacional em vez de ferramentas estatísticas e analíticas. Este programa foi desenvolvido como um guia a fim de assegurar o comprometimento da gerência, e ganhar o envolvimento dos empregados pelas ações como “O Dia do Zero defeito”.
As 14 etapas da filosofia de Crosby
É muito semelhante à filosofia de Deming. sua ênfase está no “custo da qualidade”.
1- Os gerentes devem estar comprometidos, de tal maneira a admitir que o aprimoramento da Qualidade é a única via que incrementa os lucros. 2- Devem ser criadas equipes para o aprimoramento da Qualidade. Os chefes dos departamentos lideram as equipes, orientando-as sobre seu propósito e metas. 3- Avaliação dos resultados para avaliar como o processo está se comportando. 4- Avaliação dos custos da Qualidade: os gerentes devem estar conscientes em relação a eles. 5- Garantia da Qualidade: comunicar e divulgar as noticias referentes aos custos da Qualidade entre supervisores e empregados. 6- Ação corretiva: promover reuniões de forma a encontrar e solucionar todos os tipos de problema. 7- Estabelecer comitês ad hoc para atingir Zero Defeito. Formar equipes para investigar o conceito Zero Defeito e modos de implementá-lo. Zero defeito leva em torno de um ano e mio para ser implementado. 8- Treinar todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade. 9- Estabelecer o dia do zero defeito, este é o dia em que todos se reúnem e celebram o seu compromisso pela qualidade. 10- Estabelecer metas de melhoria para transformar um comprometimento em ação, as pessoas devem estabelecer metas de melhoramento para si próprias e para seus grupos. Estabelecer as metas é descrever as funções específicas que cada um vai desempenhar. 11 -Remoção das Causas dos Erros: estimular os empregados a comunicar à gerência os obstáculos que encontram para atingir sua meta de zero defeito. É um sistema de identificação exata e eliminação dos obstáculos para se conseguir o zero defeitos. 12- Reconhecer e valorizar aquele que atinge sua meta de qualidade. 13- Conselhos de Qualidade: estabelecer conselhos para fazer comunicações a intervalos regulares para dividirem problemas, experiências e idéias. 14- Etapa final: Faça tudo novamente. A Melhoria da Qualidade nunca termina. As etapas propostas por Crosby é semelhante por Deming, as 14 etapas não precisam ser trabalhadas ao mesmo tempo, nem ser seguidas na ordem acima, mas todas devem ser cumpridas antes de recomeçar novamente. Referência: http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2013/05/os-gurus-da-qualidade-philip-crosby.html#uds-search-results
Joseph Juran
Juran foi o segundo revolucionário da qualidade e seu livro Quality Control Handbook, publicado em 1951, tornou-se a bíblia da
qualidade nos Estados Unidos, Japão e no mundo. Juran acredita que o conceito de Qualidade têm mudado, e que o mundo
ocidental precisa aprender a adotar os princípios da Qualidade japonesa.
Após a Segunda Guerra Mundial, Juran decide deixar a empresa e iniciar sua carreira como consultor, além de dedicar-se ao estudo da gestão da qualidade. Atuou também como professor na Universidade de Nova Iorque onde lecionava cursos de controle de qualidade e promovia seminários para executivos. Também desenvolveu projetos de consultoria para Gilette, Hamilton Watch Company e Borg-Warner. Sua obra mais clássica, Quality Control Handbook, publicada pela primeira vez em 1951 e ainda considerada como referência para todo gestor de qualidade, despertou o interesse dos japoneses que, no período pós-guerra, preocupados com a reconstrução de sua economia, convidaram-no para ensiná-los os princípios de gestão de qualidade. Juntamente com W. Edwards Deming, é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão e um dos colaboradores na sua transformação em potência mundial.
Em 1974, Juran funda o Juran Institute para facilitar a disseminação de suas ideias através de livros, vídeos e outros materiais. É considerada atualmente uma das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do mundo.
Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de ligá-la meramente à estatística ou aos métodos de controlo total da qualidade.
Em sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma óptica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais: planejamento; melhoria; e o controle de qualidade. No livro Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que irão implementar. Em sua opinião, a separação entre o planejamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipes autogeridas (self management teams).
Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o empenho da gestão do topo da organização; formação em qualidade para todos os trabalhadores; a sua participação nas decisões; e a adoção de objetivos de qualidade.
A TRILOGIA DA QUALIDADE SEGUNDO JURAN
· Melhoria da qualidade
1)- Reconheça as necessidades de melhoria.
2)- Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
3)- Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipes de projeto e de facilitadores.
4)- Promova a formação em qualidade.
5)- Avalie a progressão dos projetos.
6)- Premie as equipes vencedoras.
7)- Faça publicidade dos seus resultados.
8)- Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
9)- Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
· Planejamento da qualidade
1)- Identifique os consumidores.
2)- Determine as suas necessidades.
3)- Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
4)- Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
5)- Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.
· Controle da qualidade
1)- Avalie o nível de desempenho atual.
2)- Compare-o com os objetivos fixados.
3)- Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.
Juran Management System (JMS)
Resultado de mais de 50 anos de estudos, este sistema, cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da década de 50 na Toyota, continua a aperfeiçoar-se com o decorrer do tempo, sendo caracterizado como o primeiro a atribuir a qualidade à estratégia empresarial. Para Juran, existem duas formas de se definir qualidade. A primeira delas é utilizada para designar um produto que
possui as características procuradas pelo consumidor e, portanto, é capaz de satisfazê-los. De acordo com esta perspectiva, a alta qualidade implica altos custos. No entanto, qualidade também pode caracterizar a existência mínima ou ausência de falhas e deficiências e, portanto, menores custos. Juran também classifica qualidade nas seguintes categorias:
Qualidade do Projeto:
Pesquisa de mercado
Concepção do produto
Especificações do projeto
Qualidade de conformidade:
Tecnologia
Potencial humano
Gerenciamento
Serviço de campo:
Pontualidade
Competência
Integridade
A essência do JMS para o gerenciamento da qualidade é denominada Trilogia de Juran e é constituída dos seguintes conceitos:
Planejamento da qualidade
Processo de preparação para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessário:
a)- Identificar quem são os consumidores
b)- Identificar as necessidades destes consumidores
c)- Traduzir essas necessidades para o próprio idioma
d)- Desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores
e)- Otimizar o produto para que ele atenda tanto às nossas necessidades como às necessidades dos consumidores
Controle da qualidade
Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações. É usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistência.
Provar que o processo pode fabricar um produto sob condições de operação com o mínimo de inspeção.
Melhoria da qualidade
Processo de melhoria contínua da qualidade por meio de mudanças planejadas, previstas e controladas.
Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo
Otimizar este processo
O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devam ser incorporadas como novos padrões para que não haja perdas nos níveis de qualidade. As metodologias acima são essenciais para qualquer organização, segundo Juran.
O JMS também tem como objetivo mudar a cultura das empresas. Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da qualidade e que a resistência a mudanças era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educação e o treinamento dos gestores, o consultor propunha os seguintes comportamentos:
a)- Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfazê-los
b)- Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e, ao mesmo tempo, reduzir custos
c)- Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes
c)- Treinar todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade
d)- Agregar metas de qualidade ao planejamento de negócios
e)- Fornecer participações à força de trabalho
f)- Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão de qualidade
Fonte: The Juran Institute
Referência: http://www.pleiadeeducacional.com.br/?load=mod4&idm=52&pag=0&id=33&acao=v
um fornecedor único para cada item, num relacionamento de longo prazo, fundado na lealdade e na confiança.
Quando existe parceria entre cliente e fornecedor, este sente-se seguro para investir na melhoria da qualidade de seu
produto, sabendo que o investimento terá retorno.
- Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para melhorar a qualidade e a produtividade
e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos. A melhoria contínua é obtida mediante aplicação do ciclo PDCA e do MASP “Método de Análise e Solução de Problemas”. A melhoria contínua da qualidade é também chamada
Kaizen.
- Instituir o treinamento no serviço. Os principais responsáveis pelo treinamento são os chefes dos funcionários. É
preciso verificar se os funcionários estão trabalhando corretamente, ensiná-los e incentivá-los a aprender e melhorar
constantemente.
- Instituir a liderança. Os supervisores devem agir como líderes emprenhados em apoiar e desenvolver seus
subordinados para cumprir os objetivos do grupo, e não apenas como chefes, que exigem obediência a suas
determinações.
- Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa. Quando as pessoas trabalham com
medo escondem os erros e problemas e não propõem soluções para resolver os problemas. Sem medo todos podem
contribuir para apontar as causas dos problemas e usar seus conhecimentos no sentido de eliminar definitivamente
as causas da má qualidade.
- Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa, projeto, vendas e produção
deve agir como equipe, para antecipar problemas na produção e na utilização que possam afetar o produto ou
serviço.
- Eliminar os slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de
produtividade. Essas exortações apenas criam relações hostis , já que o principal nas causas da má qualidade e má
produtividade é o sistema, o qual se encontra além do alcance da força de trabalho. Algumas empresas fazem
campanhas dizendo que a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, que todos são responsáveis pela
qualidade, mas enquanto isso a administração não cumpre sua parte, liderando os estudos para melhoria da qualidade (kaizen) e eliminando os problemas sistêmicos. Em vez de exortações, a administração deve dar o
exemplo, tomando as medidas necessárias.
- Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Algumas empresas estabelecem cotas de produção e pagam os
trabalhadores pelo cumprimento das cotas. Nesse caso, os trabalhadores vão ser tentados a esconder os problemas
de qualidade para cumprir a cota. Com isso, os problemas vão aparecer mais adiante na linha de produção e o custo
para a empresa vai ficar maior. Eliminar a administração por objetivos.
- Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita. A responsabilidade dos
supervisores deve mudar dos números para a qualidade.
- Instituir sólido programa de educação e auto-aprimoramento. Os trabalhadores precisam ser treinados e re-
treinados para desenvolver cada vez mais suas habilidades, conhecimentos e competências.
- Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o trabalho de todos.
Segundo Deming (1990), a solução para o aperfeiçoamento da qualidade dos insumos é tornar cada fornecedor um
sócio, trabalhando conjuntamente numa relação de onfiança, lealdade e a longo prazo.
Outra parceria de fundamental e estratégica são as pessoas, considerando esta o ativo mais importante na operação
e sobrevivência da empresa.
O Que é Gerenciar para Deming
Na abordagem da Qualidade a palavra mais importante chama-se “gerenciar”, pois é aí que o milagre acontece. Para
gerenciar, é preciso liderar. Para liderar é preciso ter capacidade técnica e conhecimento do comportamento humano
e ter seguidores na opinião de Peter Drucker. É mais fácil um administrador preocupar-se com os produtos, falhas,
itens defeituosos, estoque, vendas, lucros do que priorizar o atendimento as necessidades humanas. Sem conhecimento do comportamentohumano o ato de gerenciar constitui uma administração pelo medo na visão ousada
de Deming.
Deming observa que o desempenho de qualquer pessoa é o resultado da combinação de muitas forças: a pessoa, as
pessoas com as quais trabalha, o cargo, o material com que trabalha, seu equipamento, seu cliente, seu
administrador, sua chefia e as condições ambientais. Todos estes fatores dependem totalmente da ação do sistema
e não das próprias pessoas. Assim sendo, as pessoas são frutos do ambiente que convivem e se auto - realizarão se
assim o ambiente lhe permitir, através da ação administrativa.
Referência: http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2013/04/os-gurus-da-qualidade-deming.html#sthash.PbMAFhFb.dpuf
Armand Feigenbaum
Feigenbaum é o Criador do TQC: Total Quality Control – a proposta de um sistema eficiente para integrar o desenvolvimento,
manutenção e aprimoramento da Qualidade através de esforços dos vários grupos que formam uma organização tais como marketing, engenharia, produção e serviços a fim de atingir e satisfazer as necessidades do consumidor, da maneira mais
econômica possível.
Ele introduziu o termo Controle de Qualidade-TQC Total nos Estados Unidos. Controle da Qualidade Total trata a qualidade como uma estratégia que requer a participação efetiva de todos na organização. A qualidade se estende além dos defeitos no chão de fabrica; é uma filosofia e um compromisso para com a excelência. Feigenbaum define Controle da Qualidade Total como: qualidade total significa ser guiado para a excelência, em vez de ser guiado pelos defeitos (Brocka & Brocka, 1994). Feigenbaum defende que, é o cliente externo que tem a palavra final, e os fatores que afetam a Qualidade podem ser divididos em duas categorias distintas:
- Tecnológicos: máquinas, materiais, insumos e processos.
- Humanos: tempo e pessoal ( considerados por Feigenbaum como os mais importantes).
Armand Feigenbaum apresenta três passos para a Qualidade:
- Liderança para a Qualidade. A qualidade deve ser planejada em termos específicos. Essa abordagem é guiada para a excelência em lugar da tradicional abordagem com foco nas falhas. Excelênciasignifica manter foco constante na manutenção da qualidade.
- Tecnologia moderna da qualidade. Todos os membros da organização devem ser responsáveis pela qualidade de seus produtos e/ou serviços, Isto quer dizer, todo o pessoal do escritório no processo como os engenheiros e os trabalhadores do chão de fabrica devem trabalhar integrados num só objetivo. O trabalho deve estar livre de erros e deve ser o objetivo de novas técnicas quando apropriadas. Aquilo que é aceitável hoje a nível de qualidade para um cliente hoje poderá não sê-lo amanhã.
- Compromisso organizacional. Exige motivação contínua. Para Armand Feigenbaum a qualidade é um modo de vida corporativa; um estilo de gerenciamento. O Controle da Qualidade Total produz impacto por toda a empresa.
Segundo Feigenbaum é a participação e o apoio entusiástico de todos os indivíduos na organização, ou seja o comprometimento de forma positiva com a qualidade é a razão do sucesso. Todo funcionário se orgulhará de pertencer a uma empresa na qual a sua rotina diária de diretores, gerentes, supervisores e funcionários forem consistentes com os objetivos da empresa.
O comprometimento gera um espírito de equipe por toda organização, assim sendo os funcionários poderão sentir que o bem estar
do grupo é importante para o próprio bem estar de cada um (Feigenbaum,1994).
A resistência do pessoal da empresa à um programa de controle da qualidade total é uma atitude normal e defensiva, a menos que seja adequadamente introduzido. A resistência geralmente é causada pela falta ou falha de informação sobre os procedimentos e objetivos do programa. Um fator importante na obtenção e manutenção do comprometimento com a qualidade é a clareza nos processos de comunicação.
Para ele, uma considerável parte do processo de aprendizado na qualidade, atitudes, conhecimentos e habilidades acontecem de forma bastante informal, através da experiência vivenciada, dos contatos diários entre operador e chefia e da discussão entre colegas.
Feigenbaum complementa, que as contribuições e idéias dos funcionários devem ser seriamente consideradas e colocadas em operação quando se revelarem eficientes e relevantes; assim sendo é muito importante conseguir a participação e envolvimento do funcionário em âmbito organizacional.
O sucesso do programa da qualidade japonês deu-se em boa parte pelo programa de sugestões eficientemente implantado.
Referência: http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2013/04/os-gurus-da-qualidade-feigenbaum.html#sthash.7JnluaAf.dpuf
0 0 9 3 A cultura da não execução é uma coisa dramática, ainda mais quando existe a cultura da 0 0 procrastinação. O fato fundamental é o seguinte: se eu não executar, nada acontece9 4. 0 0 9 3
0 0 9 4
0 0 Afinal, o que é gestão? , questiona. (^) 9 3Gestão é promover resultados, é resolver problemas, 0 0 promover mudanças, buscar métodos. Você não consegue mudar uma meta, sem fazer gestão9 4. 0 0 9 3
0 0 A busca por resultados é paralela à busca por conhecimento9 4 MÉTODO PDCA 0 0 9 3 O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o 0 0 estilo de administração direcionada para melhoria contínua.9 4 DESAFIOS 0 0 9 3
0 0 Sua META é ser melhor do mundo naquilo que você faz. Não existem alternativas.9 4 0 0 9 3 A prática dos métodos e técnicas da gestão da qualidade, por um número cada vez maior de pessoas, cria não só maior competitividade da economia como também maior capacidade de disseminação. Estamos criando gerentes (e futuros consultores) de elevada competência. Acredito que quanto melhor somos agora melhor seremos no futuro. O conhecimento não tem 0 0 dono, é inesgotável e cresce sempre. Basta que dê frutos.9 4 PROBLEMA COMO OPORTUNIDADE 0 0 9 3 A maioria das pessoas reluta em assumir que tem problemas. Mas, para melhorar continuamente, as empresas devem fazer isso mesmo quando estão satisfeitas com seus resultados. É uma maneira de perseguir algo sempre mais ambicioso. “Se uma empresa quer vender mais, terá que declarar como problema o baixo volume de vendas mesmo que o desempenho dos vendedores seja considerado ótimo”. Algumas empresas utilizam do conceito 0 0 “problema”, como uma oportunidade para desenvolver melhorias na sua operação.9 4 0 0 9 3 Uma das maneiras de inspirar as pessoas a buscar o melhor resultado é fazer com que todos estabeleçam uma “lacuna”. É a distância entre o momento atual e um ponto ideal, estabelecido com base no desempenho de concorrentes ou numa aspiração, como ser o maior do mundo em um determinado setor. “Os principiantes tremem diante da lacuna porque pensam que isso é meta. Não é, a lacuna ajuda a estabelecer metas, além de dar uma visão de futuro para a 0 0 companhia.9 4 MOTIVAR OS TRABALHADORES 0 0 9 3 Certa vez, um gerente questionou o seu supervisor, sobre como ele conseguia motivar os operadores de uma linha de montagem, dentre vários exemplos citados o que chamou a atenção do gerente foi a aplicação de metas para todos os operadores sendo essas indicadores qualitativos e quantitativos e premiações dos melhores resultados. “Decisões com base em opiniões, em geral são desastrosas”
A PRÁTICA DO PDCA 0 0 9 3 É preciso acreditar na disciplina da análise para estabelecer metas. É o primeiro passo do método gerencial PDCA (do inglês Plan, do, check and action). “A meta fácil demais a ser atingida não leva à busca de conhecimento. A meta impossível de ser atingida leva ao desânimo. É por isso que a meta tem de ser colocada de forma técnica”, Através da definição de um indicador de uma determinada meta o profissional realiza todas as análises como o ciclo PDCA, e o mais importante aprimora seus conhecimentos atuando como se fosse um “investigador” das possíveis 0 0 soluções para esta oportunidade (problema).9 4 PRIORIDADES 0 0 “Quem tem muitas prioridades acaba por ter nenhuma” (^) 9 3É importante definir entre três e cinco metas prioritárias para perseguir e acompanhar. “Nunca mais que isso “, afirma Falconi. Do contrário pode existir uma confusão sobre o que de fato importa, o que compromete o sucesso do segundo passo do método a execução. Além das metas prioritárias existem os ítens de controle que devem ser monitorados, caso ocorra grandes variações esses ítens de controles devem ser 0 0 estipulados como metas prioritárias.9 4 GOSTAR DO QUE FAZ 0 0 9 3 Pessoas que não gostam do que fazem tendem a “livrar-se da tarefa o mais rapidamente possível”. Seus chefes deviam fazer um favor : dar-lhes a chance de encontrar algo que amem fazer, colocando-as à disposição de outro departamento ou, simplesmente, mandando-as
embora” Neste caso, se usa muito a expressão “está no sangue” ou a de “dono do negócio”, este 0 0 profissional realmente gosta do que faz e conquista os melhores resultados.9 4
Referência:
http://www.folhavitoria.com.br/economia/blogs/gestaoeresultados/2012/06/17/citacoes-sobre-a-gestao-eficaz-vicente-falconi/
Kaoru Ishikawa
Os Gurus da Qualidade - Kaoru Ishikawa
Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa constam de um seleto grupo de especialistas na área
de gerenciamento, são considerados os maiores gurus – ou mestres da qualidade em nível mundial.
Estes autores, verdadeiros missionários da Qualidade, têm percorrido o mundo orientando as
empresas sobre o melhor método de administrar a qualidade. O que aconteceu na área
administrativa/ organizacional por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg e outros também
se repetem na área da Qualidade.
No entanto, é preciso destacar que é muito provável que quase nada do que tem acontecido no
campo inovador da Qualidade seria possível se não tivesse ocorrido à tarefa árdua, persistente e
critica dos pesquisadores das diversas Teorias Administrativas.
As sete ferramentas básicas de Ishikawa são: Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão, Fluxogramas e Cartas de Controle.
Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa desde 1946 já estudava e pesquisava a Qualidade nas empresas japonesas. Definiu
sete ferramentas como instrumentos fundamentais de auxílio nos processos de controle da qualidade,
podendo ser utilizadas por qualquer trabalhador. Ishikawa redefiniu o conceito de cliente e criou os
famosos círculos de controle da qualidade -CCQ
Ishikawa foi reconhecido no Japão como a figura mais importante na defesa do controle da qualidade;
Kaoru recebeu muitos prêmios em sua vida, incluindo o Prêmio Deming e a Segunda Ordem do
Tesouro Sagrado, uma altíssima honraria do governo japonês.
Alguns benefícios básicos da filosofia de Ishikawa:
A qualidade começa e termina com a educação.
- O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente.
- (^) O estado ideal do Controle da Qualidade é quando a inspeção não é mais necessária.
- Remova a causa principal e não os sintomas.
- Controle de Qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divisões.
- Não confunda os meios com os objetivos.
- Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo.
- O marketing é a entrada e saída da qualidade.
- A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados.
- Noventa e cinco por cento dos problemas na empresa podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de Qualidade.
- (^) Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por exemplo, estabelecer a média sem fornecer o desvio padrão.
