Estudo de Caso: Lion Star - Análise da Estratégia de Negócios e Logística | Exercícios Mecânica técnica

Aula Prática Nº 1

Estudo de Caso “LION STAR”

A Empresa

A Lion Star é uma multinacional de origem Norte-Americana com expressão em todo o

mundo. A Lion Star está presente em Portugal desde 1983 com denominação Lion Star

Portugal. A estratégia seguida pela empresa centra-se na prestação de serviços

customizados e virados para o cliente. A tipologia de produtos que é oferecida no mercado

português é igual à que é oferecida pela empresa em todos os países em que se encontra:

seguros de vida e produtos similares.

Logo desde 1983 a empresa apostou numa atitude pro activa de contacto com o potencial

cliente. Após o telefonema inicial, o contacto efectivo era feito com deslocação do

colaborador da seguradora ao local mais conveniente ao potencial cliente. Caso a situação

a tratar com o cliente envolvesse vários contactos, o funcionário da Lion Star faria tantas

deslocações quantas necessárias.

Todos os funcionários da Lion Star estavam afectos a uma agência. Cada agência tinha um

director, o qual era responsável pela formação da sua força de vendas e pela manutenção

dos materiais necessários á boa prestação do serviço aos clientes finais. As agências eram

utilizadas apenas como plataformas base para a força de vendas, não sendo qualquer

cliente final atendido nelas. Os materiais necessários eram entregues aos funcionários da

força de vendas em função das requisições que estes apresentavam. A força de vendas de

cada agência central estava geograficamente dispersa, aspecto que levava a que só

pontualmente (normalmente duas vezes por mês) os funcionários fossem à agência

entregar os contratos efectuados e solicitar os materiais que necessitavam. No período

entre visitas o contacto entre os elementos da força de vendas e a central era francamente

reduzido, muitas vezes inexistente.

Todos os materiais necessários eram negociados em conjunto pelas duas agências, uma

localizada no Porto e outra em Lisboa. Os fornecedores faziam duas entregas, uma em

cada agência, nas datas acordadas.

A expansão

O crescimento da procura era inferior às expectativas da empresa mãe e houve

necessidade de reformular a estratégia de negócio. Assim, em 1996 a Lion Star passou a

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Estudo de Caso “LION STAR”

A Empresa

A Lion Star é uma multinacional de origem Norte-Americana com expressão em todo o mundo. A Lion Star está presente em Portugal desde 1983 com denominação Lion Star Portugal. A estratégia seguida pela empresa centra-se na prestação de serviços customizados e virados para o cliente. A tipologia de produtos que é oferecida no mercado português é igual à que é oferecida pela empresa em todos os países em que se encontra: seguros de vida e produtos similares. Logo desde 1983 a empresa apostou numa atitude pro activa de contacto com o potencial cliente. Após o telefonema inicial, o contacto efectivo era feito com deslocação do colaborador da seguradora ao local mais conveniente ao potencial cliente. Caso a situação a tratar com o cliente envolvesse vários contactos, o funcionário da Lion Star faria tantas deslocações quantas necessárias. Todos os funcionários da Lion Star estavam afectos a uma agência. Cada agência tinha um director, o qual era responsável pela formação da sua força de vendas e pela manutenção dos materiais necessários á boa prestação do serviço aos clientes finais. As agências eram utilizadas apenas como plataformas base para a força de vendas, não sendo qualquer cliente final atendido nelas. Os materiais necessários eram entregues aos funcionários da força de vendas em função das requisições que estes apresentavam. A força de vendas de cada agência central estava geograficamente dispersa, aspecto que levava a que só pontualmente (normalmente duas vezes por mês) os funcionários fossem à agência entregar os contratos efectuados e solicitar os materiais que necessitavam. No período entre visitas o contacto entre os elementos da força de vendas e a central era francamente reduzido, muitas vezes inexistente. Todos os materiais necessários eram negociados em conjunto pelas duas agências, uma localizada no Porto e outra em Lisboa. Os fornecedores faziam duas entregas, uma em cada agência, nas datas acordadas. A expansão O crescimento da procura era inferior às expectativas da empresa mãe e houve necessidade de reformular a estratégia de negócio. Assim, em 1996 a Lion Star passou a

ter agências abertas ao público nas quais atendia os seus clientes. Procurou manter em paralelo o serviço anterior para não perder os clientes antigos que preferiam não ter de se deslocar. Aliás, muitos dos clientes antigos indicavam como critério diferenciador da Lion Star a disponibilidade da força de vendas para um modelo de atendimento personalizado. Das duas agências centrais que tinha em 1983, a Lion star passou a para 32 de agenciais em 1996, cobrindo desta forma cerca de 60% do território português. O modelo de atendimento alterou-se: a força de vendas passou a estar cerca de 80% do tempo nas agências, local onde faz o atendimento aos clientes. Só pontualmente, e para clientes mais relevantes, é que os funcionários continuam a deslocar-se. O sistema Logístico de abastecimento às agências envolve um armazém único, localizado em Fátima, a partir do qual todas as agências são abastecidas. Todos os materiais necessários são entregues pelos fornecedores neste armazém central. O transporte do armazém para as agências é feito por recurso a veículos próprios. A negociação dos materiais é realizada pela área Logística do escritório central directamente com os fornecedores. As agências enviam quinzenalmente as suas encomendas para o escritório central e são abastecidas uma semana depois. O escritório central, em função da evolução dos stocks nos armazéns solicita reabastecimentos aos fornecedores. Os fornecedores demoram uma semana a colocar os pedidos no armazém da Lion Star. As agências são abastecidas a partir dos armazéns da empresa. O transporte é próprio. Após o 11 de Setembro de 2004 a Lion Star registou um crescimento na procura de produtos do ramo vida de cerca de 20%. Este pico de procura não estava previsto e causou constrangimentos nas agências. As solicitações dos clientes para deslocação aumentou, inclusive para distâncias consideráveis, e o número de clientes a procurar atendimento nas próprias agências aumentou igualmente. Este crescimento da procura levou a Lion Sar a abrir mais agenciais, existindo neste momento 47 pontos de venda em Portugal, cobrindo (ou pretendendo fazê-lo) 100% do território nacional.. O armazém de Fátima deixou de ter possibilidade de receber, armazenar e expedir todos os materiais necessários. Em consequência foi adquirido um armazém em Vila Nova de Gaia, a partir do qual se bastecem todas as agenciais a norte do rio Douro (23 agenciais) As encomendas aos fornecedores são entregues em cada um dos armazéns, em função das solicitações que lhes foram enviadas pelo escritório central.

ripostar a campanha da concorrência, bem como a falta de apoio que tem sentido por parte dos armazéns que normalmente não lhe disponibilizam os materiais que solicita. A Directora de Logística responde imediatamente acusando o director de Marketing de estar sempre a enviar pedidos urgentes e de não disponibilizar atempadamente um plano de campanhas e materiais necessários. Mais, muitas vezes as campanhas envolvem brindes que não existem na empresa e para os quais é necessários negociar com fornecedores. A urgência dos pedidos reduz-lhe a capacidade de negociação e obriga-a aceitar soluções menos favoráveis. A Directora de Logística continua salientando que o Director de Marketing não é consistente com os pedidos de materiais que faz ao longo do tempo e que nem tão pouco consegue prever o que os clientes querem, quando o vão solicitar e em que quantidade. Sabe-se ainda que os fornecedores estão descontentes com a empresa por receberem frequentemente pedidos para produção de grandes quantidades de materiais e de lhes exigirem prazos de entrega muito curtos. Para ultrapassar este constrangimento muitos dos fornecedores chegam a produzir antecipadamente materiais, que guardam em armazém à espera das solicitações, para poderem cumprir os prazos de entrega. O Director Geral, satisfeito por finalmente estarem a discutir problemas que dizem respeito a todos, orienta a reunião para definição de propostas que , com o compromisso de todos os presentes, possam levar a um melhor controlo do processo de movimentação de materiais e brindes promocionais.

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Estudo de Caso “LION STAR”

A Empresa

As propostas

Após bastante discussão chegou-se à conclusão que há que tomar decisões

relativas a dois aspectos base: o modelo organizacional adoptado e a partilha de

informação dentro da empresa.

Uma proposta passa pela atribuição de responsabilidade pelo movimento em stock

à área logística. Esta passaria a cobrar, internamente, um preço pré determinado à

área de marketing sempre que surgissem entregas urgentes. Esta solução pretende

responsabilizar o Marketing pelos pedidos urgentes que faz.

Outra proposta passa pela reestruturação do próprio modelo organizacional,

deixando a Logística de ser uma das áreas funcionas da empresa, passando a ser

uma área de staff, com responsabilidade pré –definidas e partilhadas com cada

área funcional. Por exemplo o desenvolvimento das campanhas promocionais

passaria a ter intervenção simultânea do marketing e da logística. Pensa-se que

esta solução permitira uma maior focalização na redução do custo associado à

satisfação das necessidades dos clientes.

Uma terceira proposta passa pela integração do marketing dentro da área logística

para se aumentar o controlo sobre a necessidade de materiais e brindes

promocionais, ajustando melhor o fluxo de materiais às necessidades que são

criadas no mercado. Pensa-se esta solução permite reduzir a fricção entre

marketing e logística.

Outras propostas para o modelo organizacional são solicitadas, fomentando-se a

sua discussão.

A forma de transferência e partilha de informação dependerá do modelo

organizacional seleccionado, mas é reconhecido por todos que é um aspecto

fundamental.

Uma das sugestões em discussão passa pela necessidade de realização de um

estudo sobre as necessidades dos consumidores e sobre as tendências de

evolução dessas necessidades. Crê-se que saber o que o mercado quer, e quando

quer, poderá interferir positivamente na gestão do fluxo de materiais.

Outro aspecto em discussão é a partilha de informação, sobre a procura, entre o

marketing e a logística. Discute-se igualmente a possibilidade de estender esta

partilha aos fornecedores. Pretende-se com esta solução aproximar mais os

intervenientes no processo físico e, consequentemente, reduzir o tempo de resposta

às solicitações e, bem assim, a necessidade de stock.

Uma quarta proposta, que já foi colocada, passa pela necessidade das próprias

agencias partilharem os seus níveis de procura real e as perspectivas futuras de

procura que têm. Esta proposta envolve a passagem deste tipo de informação,

numa base semanal , para o escritório central, o qual , por comparação com os

níveis de stock que sabe que tem nos armazéns e com as campanhas em curso ou

futuras, permite-se fazer gestão do fluxo físico,. Pretende-se assim aumentar a

visibilidade da procura.