Dominando a Consultoria, Notas de estudo de Administração Empresarial

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uando eu era um jovem consultor, um conselheiro meu, experiente, de confiança, me dizia às vezes: "Keith, este trabalho que você acabou de fazer ajudou, mas não foi poderoso". Eu estava agregando valor, ele me dizia, mas não estava fazendo realmente a diferença. Aquele feedback ficava entalado em minha garganta, e muitos anos depois, ainda continua lá. Para mim, "bastante bom" nunca é "bom o bastante". Este livro visa responder a uma pergunta fundamental: Como posso fazer uma grande diferença como consultor? Muitos consultores querem fazer a diferença e, no entanto, poucos conseguem ser mais do que "úteis". Eles resolvem problemas e fazem pequenos acertos para o cliente, freqüentemente sem saber que o processo em que estão engajados altera pouco a própria dinâmica que criou os problemas. Além disso, a maioria dos consultores não consegue ver os aspectos limitantes de sua própria abordagem porque segue um modelo de consultoria que raramente é discutido, questionado ou examinado. Afinal, a maioria das empresas de consultoria que ganha muito dinheiro utiliza o mesmo modelo, logo ele deve levar ao sucesso.

U MA DIFERENÇA EM P ERSPECTIVA

Este livro muda a perspectiva. Essa mudança faz o consultor deixar de ser um salvador e solucionador de problemas e passa a ser alguém que forma uma parceria forte. Imagine de um lado um consultor que segue o modelo convencional de solução de problemas adotado pela maioria dos consultores e que, de fato, resolve o problema

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para o cliente. Compare este com um consultor que se engaja na organização cliente, em um processo de investigação que resulta em um conjunto de idéias esclarecedoras que, com o tempo, alteram a própria cultura — a maneira como a organização pensa. Esse primeiro consultor é "útil". Mas o segundo consultor é extraordinário porque seu trabalho catalisa idéias novas, conscientiza e faz mudanças profundas. Esse tipo de consultoria chacoalha o mundo do cliente.

A diferença entre os dois consultores não está no comportamento. Nem envolve a adoção de novas ferramentas e técnicas. Não, a diferença está na atitude do consultor, na mentalidade do consultor, em como ele se define como consultor. Em suma, mudar de um solucionador de problemas para alguém que forma uma parceria forte requer uma mudança fundamental na posição interior de uma pessoa como consultor.

P ÚBLICO -A LVO D ESTE LIVRO

Este livro é dirigido diretamente a consultores sérios comprometidos em aprimorar sua atividade. Em particular, é escrito para aqueles consultores cujo objetivo é mudar ou promover o crescimento da organização cliente de formas apreciáveis. Isto inclui — mas de modo algum se limita a — consultores que ajudam a reorganizar organizações, criam direção estratégica, produzem abordagens de marketing que remodelam significativamente a definição que uma empresa tem de seu negócio e buscam influir positivamente na cultura de uma organização. Inclui consultores externos e internos, sem distinção.

Embora dirigido a consultores em geral, este livro também é extremamente relevante a qualquer um que esteja engajado em um relacionamento de ajuda aos outros. Qualquer um que explícita ou implicitamente ajude outra pessoa, grupo ou organização a se aprimorar de algum modo se beneficiaria das idéias novas e das perspectivas que este livro oferece. Destina-se também a profissionais de Recursos Humanos, pessoas que treinam outros, membros do clero, psicólogos conselheiros, pessoas com trabalho assistencial na área de saúde e muitos outros.

Independentemente de sua orientação, este livro afirma que a fim de atingir a maestria (a excelência), você deve atender à dinâmica de mudança. A maestria requer que os consultores entendam as forças que promovem ou inibem a mudança, e saibam como mobilizá-los em uma direção positiva. Requer que eles prestem atenção a como eles próprios são e cultivem esse estado como uma força importante no processo de mudança. A maestria também requer que os consultores dêem condições para que o cliente seja "o autor" do resultado de seus esforços conjuntos e continue a receber os benefícios do trabalho deles muito tempo depois de o consultor ir embora. Um grande número de consultores atrapalha-se com sua desatenção à postura interna. Eles deixam de ver seu "self como uma força crucial para a mudança. Como

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A E STRUTURA DO LIVRO

Este livro é dividido em cinco partes. Cada uma guia os leitores através de uma viagem de exploração em sua própria postura interna à medida que eles aprendem com a experiência de consultores master. O livro segue um fluxo natural de aprendizagem — de um entendimento conceituai de maestria em consultoria, para uma visão da maestria em ação, e, finalmente, para aprender como atingir o domínio pessoal. Ao estabelecer os fundamentos conceituais, ofereço uma visão da maneira como os consultores costumam praticar a consultoria, prestando atenção particular aos pressupostos subjacentes, raramente examinados, nos quais a maioria das práticas de consultoria se baseia. O restante do livro enfoca uma forma alternativa de olhar para a consultoria que acredito que tenha o potencial para ter um impacto e resultados positivos bem maiores que as abordagens típicas.

UMA NOTA AOS LEITORES

Estou extremamente ciente de um paradoxo específico ao escrever este livro. Por um lado, defendo que a consultoria master tem muito mais a ver com investigar do que em dar respostas. Em um dos capítulos, por exemplo, faço uma distinção importante entre dar conselho e dar orientação. Dar conselho tem a ver com respostas, enquanto a orientação poderosa tem a ver com o bom questionamento. E no entanto — aqui está o paradoxo — uso inegavelmente uma "voz de autoridade" em todo o livro: Estou apresentando claramente uma perspectiva em vez de oferecer um processo de questionamento. Por isso, há uma tensão entre a forma do livro e a própria atitude que ele recomenda. Só posso resolver esse paradoxo com o pensamento de que este livro é, essencialmente, uma perspectiva estendida, pessoal sobre consultoria; não constitui o trabalho de consultoria em si. Se tivéssemos de nos conhecer pessoalmente, e eu tivesse de treiná-lo ou lhe prestar consultoria, minha abordagem seria mais pessoal e mais investigativa.

Tendo dito isto, exponho minha perspectiva corajosamente, não porque acredite ter A RESPOSTA, mas porque tenho profundo interesse pelas questões e questionamentos contidos no livro. Ao oferecer os princípios de consultoria master, espero que você, leitor, trate o conteúdo como um catalisador para investigar sua própria prática. Com essa finalidade, à medida que você lê sobre distinções oferecidas no livro, eu o incentivo a refletir profundamente sobre o que você faz e como você é como consultor. Imagine-se em situações diferentes de cliente e sinta como poderia ser se sua condição interior estivesse alinhada a alguns dos princípios oferecidos aqui. Procure intensamente maneiras em que você pode não estar seguindo uma prática consistente com seus objetivos, crenças e estratégias. Da mesma forma, procure encontrar maneiras em que sua prática já está alinhada e saiba que há outras em um caminho similar.

No final, quer você concorde com tudo o que eu escrevo ou não, o que mais importa é que você fique na pergunta: Como eu posso elevar minha prática como consultor a um novo nível? Como eu ajo como consultor de modo que minhas ações façam mais diferença? Esta é a pergunta que deu origem ao livro, e é mantendo a pergunta viva que você encontrará uma maestria maior.

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■ F IGURA P.1 : O FLUXO DO L IVRO

A GRADECIMENTOS

Raro é o livro que é escrito sozinho, e este não é exceção. Sou profundamente grato pelo enorme apoio e incentivo que recebi enquanto escrevia. Primeiro e antes de tudo, agradeço a Steve Piersanti e a toda equipe da Berrett-Koehler que acreditou neste trabalho e trabalhou maravilhosamente em parceria comigo em cada etapa, enquanto dávamos vida a este livro. Steven, em especial, demonstrou com tanta facilidade os vários princípios inseridos no livro enquanto me guiava e me ajudava a esclarecer meus pensamentos sobre o assunto. Quero agradecer também a Michael Finley, Doug Gorney e a Pat Brewer cujo apoio de revisão pegaram o que teriam sido frases extensas demais e demoradas críticas e me ajudaram a transformar o texto em algo mais palatável ao leitor. Aprecio intensamente meus parceiros na Consulting Group: Martha Borst, Marty Kaplan e Jeri Mersky, cuja sabedoria e capacidade de "agir como falam" têm me inspirado. Muitos outros tiveram um papel significativo em me ajudar a dar forma ao pensamento deste livro. A cada um deles, sou grato: Patrícia Moore, Tim Kelley, Brad Margolis, Roland Sullivan, Bill Belgarde, Geoffrey Bellman, David Bradford e Michael Lipson. Também quero expressar meus mais profundos agradecimentos a Andréa Markowitz, Kathleen Epperson, Marchelle Brain e Frank Basler que leram as primeiras versões do manuscrito e me presentearam com seus pensamentos, feedback e incentivo. Sou especialmente grato a Frank que fez aquele esforço extra e ofereceu sugestões valiosas que me ajudaram a ajustar a estrutura do livro sem perder qualquer uma de suas mensagens.

Finalmente, quero agradecer a minha esposa e filho, sem os quais este livro não teria sido escrito. A minha esposa, Tina Benson, por seu incentivo entusiasta, crença em mim e apoio as minhas investidas logo de manhã cedo em meu escritório, sem

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Buscando a grandeza na profissão de consultoria, a maior descoberta de minha geração é que um homem pode alterar sua vida simplesmente alterando sua atitude mental.

— William James

am, um jovem consultor entusiasmado, estava conduzindo sua primeira consultoria a um determinado cliente. Brilhante e agressivo, com um título recente de MBA, ele esteve sob a tutela de seu sócio, um excelente consultor, durante três anos. Agora, após receber um conjunto de distinções importantes e a incumbência de dirigir um processo de consultoria, ele estava pronto para fazer o que se esperava dele. Agiu exatamente como seu sócio lhe ensinara, e parecia funcionar. Sam mostrou ao cliente todas as pesquisas importantes e relevantes que apontavam para as falhas em sua organização. Usou uma equipe de consultores brilhantes para reunir e analisar dados sobre o cliente, seus concorrentes e tendências fundamentais do setor. Ele também mostrou as mudanças que precisavam ser implementadas para que estivesse à frente do setor em seu espaço de mercado. Em cada etapa, o cliente parecia ansioso, interessado, engajado e impressionado com o know-how de Sam. Na reunião final, o relatório de Sam foi bem-recebido, e uma equipe de líderes da organização quase aceitou instantaneamente suas recomendações. Eles asseguraram a Sam seu compromisso na implementação dessas mudanças e até adotaram o cronograma sensato que equilibrava um alto grau de urgência com a consciência de que essas coisas levam tempo. No final dessa reunião, Sam era um consultor feliz. Meses depois, ele não podia estar mais desapontado. Nas primeiras semanas, o cliente começou a traçar os planos para implementar as recomendações. Entretanto, uma queda inesperada nas vendas, associada a alguns prazos não cumpridos no

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desenvolvimento de produtos, fizeram o cliente cortar algumas das recomendações de Sam. Eles lhe asseguraram que era um problema temporário e que iriam retomar o processo assim que esse transtorno fosse resolvido. Nunca fizeram isso. Era óbvio para Sam que o processo e os conhecimentos especializados que ele fornecera iam diretamente ao ponto. A falha, claramente, estava na falta de capacidade do cliente em se ater à finalidade que se propôs e manter o plano. Ao expor ao sócio o fracasso nesse esforço, este apontou algumas coisas que Sam poderia ter feito de outro modo, como oferecer truques inteligentes de negociação que teriam feito a diferença. O sócio também ressaltou que essas coisas acontecem e que faziam parte do processo de aprendizagem. "Você está destinado a fazer coisas excelentes", disse o sócio. "Não deixe isso desanimá-lo." O sábio conselho do sócio foi bem-vindo, e Sam estava ansioso para agarrar a próxima oportunidade de atender um cliente, com um vigor renovado. Mal sabia ele que esta estava quase inevitavelmente fadada ao fracasso. Iria render dinheiro, mas não faria a diferença. Nem o sócio teria a menor suspeita disso. E ninguém na empresa. De fato, eles estavam ganhando muito dinheiro, com sucesso financeiro suficiente para descartar com facilidade esse e outros fracassos. O padrão de fracasso era deixado de lado, sem ser examinado enquanto a empresa de consultoria continuava o jogo. A história de Sam repete-se continuamente com consultores do mundo todo. Muitos deles, com freqüência, têm obtido resultados como os de Sam, no entanto, se mantêm no mesmo cenário. Presos ao mesmo padrão que a maioria dos consultores está seguindo, não conseguem ver uma alternativa. Como resultado, muitos, se não a maioria, dos clientes não acreditam em consultoria ou se irritam ao ver como o sistema todo é intratável. No entanto, eles também continuam a participar do padrão, esperando que, da próxima vez que contratarem um consultor, o resultado seja diferente. Raramente o é. Isso me faz lembrar da famosa definição de insanidade — fazer a mesma coisa repetidas vezes e esperar um resultado diferente.

A S R EGRAS D E C ONSULTORIA

As regras para a consultoria "bem-sucedida" foram criadas há muito tempo. Alguém desconhecido, talvez um conselheiro confiável de um rei, foi quem as concebeu. Cerca de 100 anos atrás, elas foram reformadas e aplicadas à administração por Frederick Taylor. Esclarecidas e tornadas universais por James O. McKinsey, Marvin Bower e outros em meados do século XX, essas regras foram popularizadas no final do século XX por um grande número de consultores que as usou para ganhar riquezas inacreditáveis. Quase todos os profissionais de consultoria conhecem essas regras seguem-nas e se beneficiam delas. E, em geral, as regras correntes de consultoria se baseiam

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ISSO N ÃO E STÁ MAIS F UNCIONANDO B EM

Abordagens baseadas em especialistas* em consultoria permanecem proeminentes porque funcionaram bem, especialmente no passado, e continuam a funcionar bem em certas situações, particularmente naquelas em que existe uma distinção clara entre causa e efeito, e onde as variáveis são definíveis e delimitadas. No entanto, em muitas outras situações, acredito que as abordagens estruturadas, baseadas em especialistas fracassam. O mundo está mudando tão rapidamente e os desafios que as organizações enfrentam são tão complicados que os métodos estruturados raramente funcionam. Eles tentam impor um conjunto de processos em condições que não se encaixam mais. Além disso, a validade dessas abordagens muitas vezes deixa de ser questionada. Por quê? Talvez por nenhuma outra razão senão a de que nós, consultores, e toda a humanidade, tenhamos uma tendência comodista à mesmice e evitemos o mundo infernal da incerteza. Como resultado, embora haja indicadores de que a profissão de consultoria já não atende mais às necessidades de seus clientes, temos demorado a dar atenção aos sinais de advertência. Os sinais são extensos. Eles incluem:

1. A demanda por consultoria está caindo, e, como resultado, as empresas de consultoria estão sendo forçadas a efetuar o downsizing. 2. Muitas consultorias estão perdendo a preferência na medida em que suas práticas estão sujeitas a um exame mais profundo.
2. Um número cada vez maior de livros que desmascaram a soberania da profissão de consultoria tem sido publicado.^1

Realmente, no momento em que escrevo este livro, acredito que o campo da consultoria não anda bem. Um artigo recente da Consulting News relatou que as empresas de consultoria estão recebendo mais projetos e ganhando muito menos, enquanto experimentam um aumento na duração de seus ciclos de vendas e uma queda no tamanho médio do serviço prestado. Espera-se que a situação piore. Os líderes de grandes empresas de consultoria relatam que vários de seus clientes

• Estou fazendo uma distinção aqui entre a consultoria de especialista e a consultoria de processo, conforme feita por Peter Block em seu livro Flawless Consulting. Consultores especialistas vendem basicamente seu conhecimento e experiência. Em contraste, os consultores de processo, embora tenham conhecimento e experiência, estão mais interessados em criar um processo pelo qual os clientes possam descobrir por si mesmos o conhecimento necessário para tomar medidas efetivas. Os consultores de processo também focalizam tipicamente a dinâmica humana do cliente — os processos de tomada de decisão, trabalho de equipe, comportamento organizacional etc. — e têm como objetivo ajudar o cliente a aprimorá-los. Embora nenhum consultor caia exclusivamente na categoria de processo ou de especialista, a maioria se inclina em uma direção ou outra.

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funcionaram muito tempo sem consultores e não sentem falta deles. E sem a "próxima coisa excelente" para vender, sem um atrativo especial, os consultores estão encontrando dificuldade para lutar contra a indiferença. O artigo também relata que os clientes têm reclamado que era rotina, no final da década de 1990, lhes empurrarem coisas demais — vendiam coisas de que eles não precisavam. 2 Pelas informações que recebo, vejo mais consultores experientes lutando por negócios, atualmente, do que vi nos 25 anos em que tenho dado consultoria.

Uma vez que a profissão não tem dados objetivos sobre o sucesso e o fracasso de iniciativas de consultoria, é difícil apontar a tendência emergente. Há, entretanto, algumas fortes indicações. Pela primeira vez em décadas, por exemplo, o crescimento do Produto Nacional Bruto Americano está superando o crescimento no setor de consultoria. 3 E o crescimento da receita nas maiores empresas de consultoria, embora robusto na década de 1980 (20-30% anualmente, em média), ficou mais lento de lá para cá. Acredito que essas tendências preocupantes sejam um desdobramento direto das regras fundamentais sobre as quais a maioria das empresas de consultoria baseia sua prática. Essas regras formam práticas que corroem a confiança e a eficiência dos consultores. Em particular, as causas dessa erosão são: (1) as crenças e pressupostos fundamentais que embasam as regras correntes; e (2) as regras por trás das regras, freqüentemente não vistas pelos clientes.

■ F IGURA I.1: DECLÍNIO CONTÍNUO NO SETOR DE CONSULTORIA 4

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para aplacar a ansiedade natural associada ao processo de consultoria ou evitar o enfrentamento do medo de que talvez não estejamos preparados para realizar a tarefa que temos em nossas mãos.

Talvez o maior pressuposto de todos seja a crença de que o objetivo da consultoria é oferecer conselhos para resolver problemas, deixando de se reconhecer que o verdadeiro desafio que a maioria dos clientes enfrenta é gerar a mudança. Robert Shaffer disse bem isso ao declarar que o problema é que a maioria dos consultores "não faz da implementação do cliente o foco central de suas práticas de consultoria. A maioria dedica-se quase totalmente a oferecer aos gerentes esclarecimentos e idéias sobre mudança; eles praticamente não se concentram em ajudar o cliente a efetuar a mudança." 7

A S R EGRAS P OR T RÁS DAS R EGRAS

Se você tivesse de espiar por trás das cenas de consultoria como costuma ser exercida, encontraria um jogo atrás de outro jogo. Poucos consultores e empresas de consultoria querem que os clientes saibam o que há por trás das cenas, pois, se soubessem, muitos clientes não os contratariam. As regras do jogo por trás do jogo são destinadas a ganhar mais dinheiro para o consultor ou empresa de consultoria, freqüentemente em detrimento de resultados para os clientes. O jogo por trás do jogo tem as regras apresentadas na página seguinte. Juntos, os pressupostos descritos nessas regras e as regras por trás das cenas levam os consultores a operar de modo que lhes traga uma alta compensação e uma compensação limitada para o cliente. Eles impulsionam os consultores a ler, pesquisar e escrever sobre teorias, ferramentas, habilidades e técnicas, ao mesmo tempo em que os levam a perder de vista um fenômeno mais profundo, não observado, e fácil de se testar: a maneira como a consultoria costuma ser praticada é a fonte básica de fracasso, ou, quando muito, de sucesso limitado. Esses pressupostos e regras subjacentes também fazem os consultores ignorar o que os consultores master sabem bem — que sua postura interna é um determinante muito maior para o sucesso do cliente do que qualquer outro fator. Ignorando essas verdades, a profissão cedeu a modas e modismos.

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AS FERRAMENTAS E AS TÉCNICAS NOS DÃO CONFORTO; ELAS NÃO TEM NADA A VER COM A CONSULTORIA MASTER.

O QUE DIFERENCIA OS BONS CONSULTORES DOS

EXCELENTES?

No campo de consultoria para mudança organizacional, pouco tem sido escrito sobre o que diferencia os bons consultores dos master. 8 Muitos consultores dedicados que atuam na área de consultoria para mudança estão bem equipados com as

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refiro-me aos sentimentos, crenças, pontos de vista e perspectivas que dirigem as ações de uma pessoa. É o lugar "de onde viemos" quando agimos. Quero deixar claro que não nego a importância do conhecimento especializado no processo de consultoria. Ao contrário, o conhecimento é imensamente valioso. Uma dependência excessiva do conhecimento, entretanto, sem a devida atenção ao eu interno, ao processo de consultoria e à qualidade do relacionamento resulta em sucesso limitado. Será ainda menos efetiva nos próximos anos.

O QUE É CONSULTORIA M ASTER?

Quando falo de consultoria master, qualificada, não estou me referindo ao âmbito do "controle". Nem estou sugerindo um imenso conhecimento especializado que só alguns detêm. A maestria à qual me refiro surge da atividade artística de consultoria, dirigida pela expressão efetiva das qualidades internas do próprio consultor. A maestria tem pouco a ver com a ciência da consultoria; diz mais respeito ao momento em que a sabedoria é aplicada habilmente, de uma forma que direciona o cliente cada vez mais profundamente para a ação. A maestria, nesse sentido, não é um lugar aonde se chega, definitiva e permanentemente. Em vez disso, vem em momentos, e é, freqüentemente, difícil de se captar. Como outros, tenho momentos em que acesso um estado interior em que estou no melhor de mim. Esses momentos geralmente acontecem quando estou calmo, centrado, aberto e confiante. Naturalmente, tenho momentos em que também estou em meu pior estado, preso em alguma turbulência de minha psique, da qual parece que não posso escapar. A maestria acontece quando estamos abertos às lições que nossas experiências nos ensinaram — e somos honestos com os clientes que procuramos ajudar.

Os consultores que exploram os aspectos internos do processo de consultoria desafiam os pressupostos fundamentais no campo da consultoria. Muitos desses consultores são brilhantes em seu trabalho; no entanto, recebem pouco crédito. Isso porque eles têm guiado seus clientes com tanto sucesso que os próprios clientes recebem — e merecem — o crédito.

Os consultores master raramente se intimidam com a auto-reflexão quando enfrentam uma situação malsucedida de consultoria; eles sabem que sua postura interna é o que mais importa em seu trabalho. Eles valorizam uma parceria de confiança com o cliente, a aplicação hábil do conhecimento e o caráter interno exigido para inspirar os outros. O sucesso, para o consultor master qualificado, é resultado de uma mistura poderosa dessas três capacidades. Como afluentes de um único rio, a confluência desses três componentes está redefinindo e dando uma forma nova ao setor de consultoria. Como veremos mais adiante, contar com qualquer um desses afluentes, excluindo outros, resulta em sucesso limitado.

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CONSULTORIA MASTER

Esta forma de pensar representa uma mudança de paradigma no processo de consultoria, em que o consultor, na totalidade de seu ser e sua própria saúde, são de importância crucial. Uma condição interna saudável produz essas coisas, todas cruciais à consultoria master:

□ A capacidade de ver e pensar holisticamente. □ Uma noção de certeza, auto-estima e valor próprio. □ A capacidade de ser honesto, genuíno e inspirar confiança nos outros. □ Neutralidade, capacidade de escutar com profunda atenção e um espírito de investigação em colaboração. □ Capacidade de estabelecer um relacionamento poderoso com o cliente. □ Conhecimento sobre o processo de mudança. □ Capacidade de estar presente.

Estas e outras características dos aspectos internos da consultoria serão exploradas em todo o livro. Espero que ao longo da leitura você possa questionar algum dos padrões mais profundos, possivelmente até escondidos, que estruturam seu próprio comportamento de consultoria. Como resultado, você irá encontrar um caminho para uma eficiência maior e começará a ver uma grande diferença em sua prática de consultoria. Começaremos entendendo os objetivos e estratégias do modelo típico de consultoria.

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