Gestão de Negócios - Básico, Manuais, Projetos, Pesquisas de Gestão Estratégica

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ESTRATEGIA COMPETITIVA

PRESENTADO POR:

SERGIO ALEJANDRO HERRERA RIVERA (2320111099)

LINA PÁOLA BARRETO MÉNDEZ (2320111071)

LAURA LUCIA GUARNIZO VARÓN (2320121057)

CRISTAN DAVID CANDIA GARCIA (2320111074)

Artículo descriptivo para la materia de política gerencial

DOCENTE:

LUIS CARLOS ESQUIVEL

UNIVERSIDAD DE IBAGUÉ

FACULTAD DE INGENIERÍA

IBAGUÉ-TOLIMA

13 AGOSTO

1. Introducción

La competitividad es inherente a los hombres desde épocas remotas, pudo verse reflejada en los hombres primitivos que tenían la necesidad de agruparse para sobrevivir. En este proceso de convivencia cada individuo mostraba particulares destrezas frente a distintas situaciones: Su destreza en la caza, su fortaleza física, su valentía y más adelante en su agilidad mental. El particular interés en demostrar que podía ser mejor que sus pares en pocos o varios aspectos tenía como objetivo el reconocimiento de un valor simbólico que traería consigo una posición favorable frente a los que se encontraran por debajo de él. Todo aquel que pudiera demostrar que tenía habilidades superiores para desenvolverse en el medio merecía ser el líder de su tribu o comunidad.

Con el nacimiento de las industrias durante la revolución industrial, mucho después de que el hombre cuantificara el valor de su trabajo, se hizo aún más fuerte la tendencia de demostrar superioridad frente a los demás para mantenerse a flote; Al inicio todo se resumía en la habilidad de la organización para captar valor de sus clientes, un valor que por supuesto debía ser mayor al invertido en la producción de sus productos de tal modo que toda empresa que pudiera conseguir este ideal podría continuar sus operaciones ya que generaba valor, es preciso mencionar que en esta etapa las oportunidades eran muchas y además evidentes en un sector con tan poca participación de las organizaciones por lo cual la generación de valor no fue una tarea tan ardua como lo es ahora. Tiempo después, como era de esperarse, incursionaron en el mercado muchas empresas que buscaban cubrir necesidades no satisfechas aún o potencializarlas aún más de tal modo que el mercado empezó a saturarse y ahora las empresas debían hacer un mayor esfuerzo en el proceso de capturar valor de los clientes; Ahora el dilema no era únicamente conseguir su dinero, además debía convencerles que el valor que el producto entregaba a ellos era aún mayor del que ellos habían dado a la empresa, cualquiera que no pudiera conseguir esto tenía los días contados en el sector industrial.

Estas tendencias de crecimiento del mercado continuaron desde ese entonces y aún hoy en día siguen creciendo a la par de la globalización, es por ello que las empresas han desarrollado un sin número de procesos, doctrinas, estudios y procedimientos para establecer cuáles son los factores que permiten alcanzar el éxito. “Las organizaciones deben desenvolverse en un mar rojo lleno de competidores desgarrando la piel de sus rivales, allí el ideal es llegar a un océano azul libre de competencia y con unas oportunidades de lucro bastante llamativas” (Kim & Mauborgne, 2005) A lo largo del artículo se hará énfasis en algunas de las conclusiones a las que llegó el profesor de Harvard Michael Porter como resultado de un largo proceso de estudio, se expondrán sus teorías y se

demostrará al lector la importancia de la competitividad empresarial en el crecimiento de una organización.

2. Determinantes de la utilidad organizacional

El objeto social de la mayoría de organizaciones está enfocado hacia un propósito principal: La generación de utilidades, bien sea con el fin de lucro o con el fin de reinversión en el mismo negocio o en uno alternativo que persiga el mismo objetivo corporativo, las empresas que no persiguen la generación de valor económico generalmente son financiadas por otro tipo de organismos que se encargan de inyectar el capital necesario para la operatividad de dicha organización. En este caso se hará referencia sólo al primer tipo de organizaciones para las cuales prima la importancia de hallar el modo de crecer y permanecer mediante la generación de valor.

“La utilidad organizacional es función de dos factores fundamentales: El primero es la estructura del sector industrial en el que se mueve la organización y el segundo factor fundamental es la gestión de estrategias competitivas” (Porter, 1980). Si una empresa logra entender la estructura del sector industrial así como las fuerzas que lo determinan y en base a esto genera estrategias competitivas de manera adecuada, seguramente encontrará situarse en una posición favorable con respecto a sus competidores, ya que logrará captar el valor necesario de sus clientes para crecer.

El éxito no depende únicamente de crecer, también dependerá de mantenerse, puesto que llegar a la cima de una ladera no implica que no hayan puntos más altos o incluso que nadie más pueda llegar donde se ha llegado, si esto sucede y muchas organizaciones alcanzan el punto en que la empresa se encuentra entonces la situación cambiará del estado de ventaja competitiva a un estado de igualdad donde todas las organizaciones tendrán la misma probabilidad de capturar el valor de los clientes y por supuesto que nadie quiere dejar nada a la suerte, peor aun tratándose de sumas de dinero grandes, aún así muchas empresas pasan esto por alto y caen en el grave error de descuidar el movimiento del sector, la innovación y la mejora continua a nivel corporativo llevando así en la mayoría de casos a pérdidas cuantiosas en el largo plazo dada la pérdida del mercado que algún día tuvieron en sus manos.

Fig. 1-1 Proceso de generación de utilidades en el sector industrial

El mapa congnitivo (Fig. 1-1) resume a grandes rasgos el proceso descrito por Michael Porter mediante el cual un sector puede obtener utilidades. Los compradores desean cubrir una necesidad, el comprador asocia cada necesidad a un número de productos pertenecientes a determinado sector industrial, es decir que las empresas del sector industrial al que acuden los compradores tienen el potencial de satisfacer sus necesidades y a cambio de ello están dispuestos a entregar un valor económico a los productores. El procentaje de ese valor que va a capturarse de los compradores está determinado por el sector industrial que a su vez se rige por las cinco fuerzas competitivas descritas por el autor, una empresa logrará capturar el valor de los compradores teniendo en cuenta estas cinco fuerzas e implementando estrategias competitivas. En la medida en que las estrategias de la corporación se ajusten en mayor proporción a las cinco fuerzas que rigen el sector industrial entonces el valor que capturen será mayor y así el promedio de utilidad del sector industrial se verá incrementado.

Para ver un claro ejemplo de lo anterior podemos recurrir a una cita de Michael Porter en su libro ventaja competitiva: “En algunos sectores industriales como los de automóviles y camiones pesados,

las empresas crean un enorme valor para sus compradores, pero, en promedio, capturan muy poco del mismo para ellos a través de ganancias. En otros sectores industriales como los servicios de evaluación, equipo médico y servicios y equipos petroleros, las empresas también crean un valor alto para sus compradores, pero históricamente han capturado una buena porción de ello” (Porter, 1980): Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores. México: Compañía Editorial Continental

El papel de las estrategias es crucial en este proceso de generación de valor y aunque las estrategias competitivas estén basadas en el sector industrial no significa que este último no pueda afectarse verse afectado por ellas, Porter es claro al enfatizar que las estrategias tienen el potencial de cambiar el atractivo del sector de tal modo que un productor puede influir positivamente o negativamente en el entorno industrial, esto se refleja en la figura 1-1 donde el conector que une las estrategias competitivas al concepto de sector industrial se encuentra en ambas direcciones, es decir que una tiene la capacidad de influir sobre la otra. A continuación se describen los tipos de estrategia y su importancia.

4. El papel de las estrategias competitivas

Aunque no se ha profundizado acerca de las estrategias competitivas en este punto podría tenerse idea de su papel principal en la generación de utilidades de una organización y aún más allá de esto su importancia a la hora de establecer una posición preferente frente al resto de empresas que se encuentren en el sector industrial puesto que no se trata de conformarse con recaudar montos económicos necesarios para continuar operatividad, sino de captar el mayor valor posible que esté por encima de esos costos de operación de tal modo que la empresa pueda crecer sustancialmente, por supuesto todo esto en el largo plazo. Hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial; Son el resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales. Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres posibles estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciación. Cuando la empresa logra manejar costos bajos o diferenciación se habla de una ventaja competitiva sostenida (Porter, 1980)

La figura 1-2 representa un esquema que podría decirse es complemento de la figura 1-1, en ella se hacía énfasis en el proceso de generación de utilidades en el sector industrial sin hondar en la importancia de las estrategias en el proceso.

En la figura 1-2 se puede ver en detalle la teoría que fundamenta Michael Porter. El sector industrial abarca un número de empresas que persiguen constantemente las oportunidades de lucro que a su vez están ligadas al posicionamiento sobre las demás organizaciones; Cada empresa tiene tres estrategias genéricas por las cuales optar, la empresa debe decidirse por una de ellas para no verse atrapada en el medio lo cual se explicará más adelante, en el proceso de determinación de estrategias es de vital importancia tener en cuenta las fuerzas competitivas debido a que estas definen la estructura del sector industrial. Una vez la empresa ha determinado su estrategia y la ha implementado es cuestión de tiempo para que los resultados la posicionen en el sector donde se verá reflejado si la decisión fue acertada o fue un completo error. Las estrategias que se tomen marcarán también el atractivo y el desarrollo del sector industrial según Michael Porter por lo cual los competidores deben tratar en lo posible de no destruirlo con sus decisiones mal fundamentadas.

Liderazgo en costo Diferenciación Enfoque

 Desarrollo tecnológico.

 Persecución de economías

de a escala.

 Alto grado de

automatización de procesos.

 Acceso preferencial a

materias primas.

 Desarrollo tecnológico.

 Diseño del producto

 Fuertes estándares de

calidad.

 Búsqueda constante de

creación e innovación

 Seleccionar

adecuadamente el

nicho de mercado

 Elección adecuada

de una estrategia

(liderazgo en

costos,

diferenciación)

enfocada al nicho

de mercado.

Tabla 1-1. Requerimientos para cada estrategia competitiva

En la tabla 1-1 se establecen los aspectos mínimos que debe tener en cuenta una empresa

para implementar alguna de las estrategias genéricas, el liderazgo de costos implica tener los

costos más bajos del sector mientras que la diferenciación no añade valor con precios bajos

sino con aspectos innovadores que vinculan al cliente en un alto grado con el producto. Por

último la estrategia de enfoque segmenta el mercado buscando enfocarse en un nicho de

mercado que no ha sido satisfecho de manera ideal por otros productos que se enfocan en

otras estrategias de forma global; Una vez definido este nicho la empresa selecciona si debe

crear valor en sus clientes por medio de los precios bajos o por medio de la diferenciación.

Un líder en costo no puede ignorar las bases de la diferenciación. Si su producto no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, un líder en costo se verá obligado a descontar los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas. Texas Instruments (en relojes) y Northwest Airlines (en transporte aéreo) son dos empresas de costo bajo que cayeron en esta trampa. Texas Instruments no pudo superar su desventaja en la diferenciación y salió del sector industrial de los relojes. Northwest Airlines reconoció el problema a tiempo y ha instituido esfuerzos para mejorar la mercadotecnia, servicio a los pasajeros y servicios a los agentes de viajes para hacer su producto más comparable al de sus competidores. (Porter, 1980) Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores. México: Compañía Editorial Continental

5. Decisiones equívocas en el seguimiento de estrategias

competitivas

Michael Porter explica que en el desarrollo de una estrategia competitiva las empresas se pueden ver envueltas en una situación poco favorable que puede representar terribles consecuencias si no se actúa de forma adecuada, una situación que se refleja con una notable desventaja competitiva frente al líder de costo, los diferenciadores y enfocadores; En esta situación las empresas se ven atrapadas en un estado central en el cual se ven retenidas debido a una mala toma de decisiones o a fallidos intentos por implementar alguna de las estrategias genéricas.

esta situación y poder implementar ambas estrategias, este tipo de estrategia eventualmente puede transformarse en el momento que un competidor implemente una estrategia genérica de forma adecuada.

 El costo está afectado fuertemente por la participación o interrelaciones: Las empresas pueden obtener una clara ventaja cuando el sector industrial está afectado drásticamente por la participación y no por otros factores como calidad, servicio y el producto en sí, cuando las empresas logran una participación en este entorno se puede concebir que incurran en costos más altos y mantenga la ventaja del costo, en otras palabra permite que la ventaja de la diferenciación sea más económico. Además se puede obtener ventaja en sectores donde hay interrelación con otros sectores que puede ser aprovechado por un competidor brindándole una ventaja competitiva.

 Una empresa introduce una innovación importante: Cuando una empresa desarrolla nuevas técnicas o implementa nueva tecnología que le permite reducir sus costos sin sacrificar la diferenciación y al contrario aumentándola le permite lograr la ventaja ambas estrategias, esta situación se ve afectada cuando la competencia implementa la misma innovación que genero la ventaja.

El desarrollo de una estrategia no implica un sostenimiento a largo plazo, por lo que se considera un factor crítico mantener una estrategia a lo largo del tiempo, debido a los constantes cambios que puede sufrir el entorno donde se encuentra la empresa es necesario además del desarrollo de una estrategia es el de adaptarla a los cambios, algunas de las estrategias impulsadas por las empresas tiene como objetivo limitar la copia de las tácticas implementadas por las mismas pero esto no las hace del todo invulnerables, es necesario que las empresas enfoquen sus esfuerzos para mejorar de forma continua sus estrategias para así poder adaptarse a todos los cambios que puedan presentarse en su entorno y obtener la mayor ventaja competitiva.

Las bases con las que se construyen las estrategias genéricas pueden ser afectadas por los cambios de la estructura del sector industrial, este cambio estructural puede cambiar el balance relativo entre las estrategias genéricas en un sector industrial, esto se da porque puede modificar la capacidad de

sostenimiento de una estrategia genérica o el tamaño de una ventaja competitiva que es el resultado de ella. Dicho cambio estructural anteriormente mencionados

Fig. 1-4 Ventajas para cada estrategia genérica. Fuente: PORTER, Michael E. (2006).

Estrategia competitiva. (p.56). México: Compañía Editorial Continental

La fig. 1-4 resume las formas en las que una empresa puede obtener una ventaja estratégica a partir del establecimiento de objetivos estratégicos adecuados, Michael porter recalca que a pesar de las ventajas que brindan cada una de las estrategias genéricas hay que tener en cuenta que debido a su enfoque especifico presentan algunas debilidades en algunos aspectos que pueden ser aprovechadas por los competidores para tomar ventaja. De tal modo que la empresa no debe cegarse por un éxito temporal, debe permanecer en la búsqueda continua de mejorar su situación actual y no olvidar lo que le ha sido de utilidad para posicionarse.

2. La unidad de negocio será mal entendida debido a las circunstancias en su sector industrial que no son consistentes con la estrategia genérica prevaleciente.
3. la unidad de negocios puede llegar a ser "el tipo raro" obligado a vivir en políticas y objetivos empresariales inapropiados.

6.3. Planificación estratégica

La pieza central del plan estratégico de una empresa debe ser su estrategia genérica “La estrategia

genérica especifica el enfoque fundamental para la ventaja competitiva que persigue una empresa, y proporciona el contexto para las acciones a ser tomadas en cada área funcional (Porter, 1980)” Muchas empresas diversificadas como parte de sus procesos categorizan las unidades de negocios usando un sistema como el de construir, mantener o cosechar. Estas frecuentemente se usan para resumir la estrategia de las unidades de negocio. Construir, mantener y cosechar son los resultados de una estrategia genérica, más no es una estrategia, sería demasiado equivoco confundirlas. Otra de las prácticas que comúnmente usan en la planificación estratégica es el uso de la participación en el mercado, así pueden describir la posición competitiva de la unidad de negocios. Debemos recalcar que la estrategia de una unidad de negocios es el camino hacia la ventaja competitiva que determinará su desempeño. Según Michael Porter existen algunos casos donde los líderes de mercado no disfrutan del mejor desempeño, puesto que la estructura del rector no recompensa el liderazgo.

Fig. 1-5 Relación entre la planeación estratégica y la cultura organizacional

Anteriormente se describió la relación de la estructura organizacional y la planeación estratégica con las estrategias genéricas, la figura 1-5 describe los pasos básicos en la planeación estratégica; Todo inicia con un análisis del sector industrial a partir de las 5 fuerzas competitivas, en base a este análisis se formulan las estrategias genéricas que requieren de precisar una serie de recursos y métodos para que sean ejecutados por cada área funcional de la empresa, en ese proceso de programación y ejecución de tareas en cada una de las áreas funcionales influye la cultura organizacional, las capacidades de cada área para responder a los requerimientos impuestas desde el área estratégica.

7. Conclusiones

 La formulación de estrategias es un proceso complejo que requiere un análisis corporativo interno y externo.

 Las fuerzas competitivas y el sector industrial son aspectos fundamentales en la búsqueda de estrategias competitivas.

 Aunque las organizaciones se encuentren constantemente en una competencia por la supervivencia no deben olvidar que buscar el bien individual bajo cualquier medio y sin pensar en el sector generalmente termina afectándolas.

 Cuando la mayoría de empresas en un sector no han definido su horizonte o se encuentran en el punto de la mediocridad, la utilidad del sector industrial es baja en comparación con otros sectores.

 Una empresa no debe preocuparse únicamente por generar satisfacción al cliente, debe preocuparse por encontrar los modos de capturar cada día valores aún mayores a los costos en los que incurrió la organización para generar esa satisfacción al cliente.

 Una empresa alcanza el éxito cuando logra convertir todos sus esfuerzos en crecimiento mediante la generación de valor, pero aún más allá, cuando logra permanecer en este punto.

8. Referencias

Chiavenato, I. (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración. Ed. Campus.

Kim, W., & Mauborgne, R. (2005). La estrategia del océano azul. Boston, Massachusetts.

Porter, M. E. (1980). Estrategia competitiva. New York.